岗位职责_领班的职责与权限之生产部领班能力培训教材

领班的职责与权限 生产部领班能力培训教材 目录一 领班的职责二 领班的角色三 领班的权力四 领班的管理方法五 管理中的情 理 法 一 领班的职责 1 班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本班组 是企业最基层的生产管理组织 企业的所有生产活动都在班组中进行 所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 只有班组充满了勃勃生机 企业才会有旺盛的活力 才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地 班组就像人体上的一个个细胞 只有人体的所有细胞全都健康 人的身体才有可能健康 才能充满了旺盛的活力和生命力 班组中的管理者就是领班 领班是班组生产管理的直接指挥和组织者 也是企业中最基层的负责人 属于兵头将尾 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动 即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性 团结协作 合理地组织人力 物力 充分地利用各方面信息 使班组生产均衡有效地进行 产生 1 1 2 的效应 最终做到按质 按量 如期 安全地完成上级下达的各项生产计划指标 在实际工作中 经营层的决策做得再好 如果没有领班的有力支持和密切配合 没有一批上级得力的领班来组织开展工作 那么经营层的政策就很难落实 领班既是产品生产的组织上级者 也是直接的生产者 一 领班的职责 2 领班的地位 领班的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动 提高产品质量质量关系到市场和客户 领班要上级员工为按时按量地生产高质量的产品而努力 提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下 通过不断地创新并挖掘生产潜力 改进操作和管理 生产出更多更好的高质量的产品 降低成本降低成本包括原材料的节省 能源的节约 人力成本的降低等等 防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切 但是没有安全就没有一切 一定要坚持安全第一 防止工伤和重大事故 包括努力改进机械设备的安全性能 监督职工严格按照操作规程办事等 很多事故都是由于违规操作造成的 一 领班的职责 3 领班的使命 班组是企业的 细胞 班组管理是企业管理的基础 无论什么行业 工种 它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象 直接承担着一定的生产任务 其中也包括服务产品 因此领班有三个重要作用 领班影响着决策的实施 因为决策再好 如果执行者不得力 决策也很难落到实处 所以领班影响着决策的实施 影响着企业目标的最终实现 领班既是承上启下的桥梁 又是员工联系上级的纽带 领班是生产的直接组织和参加者 所以领班既应是技术骨干 又应是业务上的多面手 一 领班的职责 4 领班的作用 劳务管理人事调配 排班 勤务 严格考勤 情绪管理 技术培训以及安全操作 卫生 福利 保健 团队建设等都属于劳务管理 生产管理职责生产管理职责包括现场作业 工程质量 成本核算 材料管理 机器保养等等 辅助上级领班应及时地向上级反映工作中的实际情况 提出自己的建议 做好上级的参谋助手 但不少领班目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上 没有充分发挥出领班的上级的助手和示范作用 一 领班的职责 5 领班的职责 1 1 本班组工作计划制定 2 本班组生产进度追踪 检查与控制 达成生产计划目标 3 本班组生产异常处理与报告 4 本班组品质管理 品质异常处理与报告 达成品质目标 5 本班组人工成本 材料成本 制造费用控制 达成成本目标 6 本班组人员生产安全 财产安全 设备安全管理 达成安全目标 领班的职责清单 一 领班的职责 5 领班的职责 2 7 本班组员工纪律管理 依照公司权限审核本车间员工请假 奖惩 异动 对本组员工进行考核 8 员工指导与培育 9 本班组团队带动 10 本班组日常设备保养的检查与落实 11 本班组物料管理 12 本班组员工工艺技术指导 13 本班组现场环境 5S 管理 14 工作总结 分析与持续改进 15 部门协调16 上级交办的其他事项 领班的职责清单 一 领班的职责 5 领班的职责 3 1 每天现场工作管理要项 1 早会准备2 与不同班次领班交接3 查看交接记录和生产现场4 人员检查班组人员出勤和生产准备情况5 生产品种 数量 质量要求 掌握6 产品技术 工艺 作业指导书检视7 作业工具 夹具 设备 仪器仪表检视生产用8 材料 部件 零件 包材 辅材 消耗材等检查准备9 搬运工具 器具检视 一 每天上班前工作管理要项 一 领班的职责 5 领班的职责 4 领班的日常工作清单案例 二 每天上班中工作管理要项 1 定时岗位巡视 掌握人员 设备 品质 安全物耗动态2 发现异常及时对策处理 物料不足 人员异常 工装夹具工具异常 品质异常 进度异常 设备异常3 及时掌握生产进度 小时产量 4 环境5S 安全督促管理 5 换夹换线换品种提前准备 模具 工装夹具 材料 技术资料 辅助材料准备 人员岗位安排6 工作改善思考 记录问题7 人员培训准备8 特别时段的特别巡查控制 刚上班时 休息前后 临近下班时9 开会资料收集准备 会议准时参加 二 每天上班中工作管理要项 续 品质巡查的重点 为了有效控制制程 使不良率不会因异常的制程原因而升高 对于不稳定的因素应事先了解掌握 并做重点控制 该产品以前生产曾有异常 有不良较高之记录 品质历史档案 使用机器不稳定 含模具 夹具 IQC进料检验的信息反馈 特采 挑选 让步等异常信息 新导入量产品 注意首件检查 新手作业 三 每天下班前管理要项 1 设备安全 保养检查 备品备件了解2 产量检查3 物耗检查4 品质检查 良品 不良品 废品 5 工装夹具检查6 环境5S检查 垃圾脏污清扫7 产品入库数据收集 状况检查8 生产过程记录表填写检查 收集9 交接班记录填写 四 每天下班后管理要项 1 安全检查 防火 防雨 防盗 2 水电气开关关闭检查3 设备 工装夹具检查4 当日生产日报 工作时报 异常报告填写5 明日工作计划拟订6 明日相关事项准备7 开会 培训等资料准备8 改善事项安排 报告 9 关门 锁门 2 每周工作管理要项 1 周目标达成检讨 设定新目标2 异常分析 改善对策3 周员工培训 班会 QCC活动开展4 周设备维护保养项目开展5 工装夹具 模具维护保养项目开展6 5S活动开展7 周工作改善事项推展 3 每月工作管理要项 1 月目标达成检讨 设定新目标2 月异常分析 改善 对策3 月员工培训 班会活动开展4 月设备维护保养项目开展5 月工装夹具 模具维护保养项目开展6 月5S活动项目推展7 团队娱乐活动开展8 月工作改善事项推展 领班对三个阶层人员的不同立场领班的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场 面对部下应站在代表经营者的立场上 用上级者的声音说话 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上 用部下的声音说话 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 二 领班的角色 1 领班在生产管理中处于 承上启下 的一种重要的角色 对上 他代表的是员工的呼声 要将员工的声音向上传达 对下 他代表的是公司 是公司的代言人 要将公司的决策向下传达 另外 对于公司内的其它部门 他是一个协调者的角色 1 信息沟通角色及时将上级指令传达到下级 变为部属的行动 迅速地将自已管辖范围内的信息反馈到上级 供上级决策 横向部门之间及时交流信息 进展情况以便更好协作 2 人际关系角色在上级面前是被上级者 完成上级指令 在下级面前是上级者 下达指令并对结果负责 在同级面前 协作者的角色 作为公司的一员 对外是公司形象的代表 要有集体荣誉感 3 决策者角色将上级下达任务转化为部门目标 并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标具体实施中遇到的所有的问题 二 领班的角色 2 二 领班的角色 3 上级的期望 1 了解上级的期望值作为下级 必须准确地了解上级的指示 以及上级指示的背景 环境和上级的风格 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事 但并不是上级所希望的 结果费了力气反而没有达到应有的效果 当然也有可能你是正确的 但是上级不了解 怎么办呢 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上 让上级比较全面 准确地接受或者采纳你的建议 在领班的上级看来 领班应该做到以下几点 1 完成下达的生产任务 而且是低成本 高质量 高效率的 2 一切从公司整体利益出发 代表公司的利益 3 对下属行使职权 4 对上级惟命是从 5 能作为管理阶层的一员 对组织忠心耿耿 6 循规蹈矩 不招惹是非 二 领班的角色 3 上级的期望 2 二 领班的角色 3 上级的期望 3 下级对上级有以下六个方面的期望 1 办事要公道办事要公道说起来容易 但做起来却非常难 公平常常被错当成平均主义 所以需要领班在分配工作中做到办事公道 奖罚分明 分配利益时也要做到公道 只有这样才能够服众 2 关心部下缺乏对员工在工作 生活上的关心和了解 员工自然也会不满意你 3 目标明确目标明确是做上级的一个最重要和最起码的前提 作为一个领班 目标也应非常明确 否则就纯粹是一个糊涂官 二 领班的角色 4 下级的期望 1 4 准确发布命令领班作为一线的指挥者 发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确 否则容易产生歧义 在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误 造成工作中的事故 5 及时指导工作中 下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导 因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训 6 需要荣誉作为领班还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家 你部下的劳动模范越多 你的工作就能做得越好 二 领班的角色 4 下级的期望 2 二 领班的角色 4 下级的期望 3 在领班的下属看来 领班还应该做到以下几点 1 以人为本而不是以生产为本 2 能容忍下属的错误和部门中非正常的状态 3 对自已的顶头上司具有影响力 时刻从下属的利益出发 4 能与下属打成一片 但又把自已看成是一个管理者 5 代表最基层员工的利益 并能在工人和最高管理层之间进行沟通 6 在必要的时候敢于抵制自已的上司 7 在确定工作时间 工作程序方面具有灵活性 如何用人 作为一个班组的负责人 面对性格各异 特长不同 需求不同 甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员 如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作 发挥班组成员的特长呢 作为一名领班 用好班组成员是组织好生产的一个关键环节 领班在用人的过程中应本着以下原则 1 量才使用 扬长避短现代社会分工越来越精细 任何一个人都难以成为全能冠军 所以一个人的长处越长可能短处也就越短 古人云 峰谷并存 意在说明山峰越高峡谷也就越深 用今天的话来表达就是优点突出 缺点也突出 其实这属于正常现象 作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上 把员工的长处用到极致 二 领班的角色 4 如何管理下级 1 2 容短在用人上要用长就要容短 俗话说有长就有短 短处如果不是原则性的问题 就要容短 不要过分地计较 有的人总是试图去改造别人 实际上往往不现实 据调查 一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着 也就是所谓的 江山易改 本性难移 不必试图改造你的班组成员 而是要了解他 理解他 然后发扬其长处 避开他的短处 二 领班的角色 4 如何管理下级 2 3 容长有的人能够容短 但是不能容长 如果管理者不能容长 就压抑了人才 人有一种劣跟性 你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进 却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进 通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手 而三流人才也会找四流人才做自己的助手 作为一名管理者要克服这一缺点 要敢于使用能力超过自己的人 在科技飞速发展的时代 任何人都很难再成为全能冠军 所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人 这实际上也正是自己实力的一种表现 二 领班的角色 4 如何管理下级 3 4 加强与员工沟通的 四解两容 为了加强与员工的沟通 提倡 四解 了解 理解 谅解 和解 了解是前提 了解一个人就能理解一个人 理解之后能够谅解 谅解之后才能和解 才能处好关系 作为一个领班 管理的员工性格各不相同 应该做到 两容 容人 容事 即对各种性格的人都要包容 各种事都要拿得起放得下 沟通工作需要尊重对方 尊重对方的一个重要内容就是学会倾听 二 领班的角色 4 如何管理下级 4 5 理论 理论认为每个人都有三种状态 只是这三种状态在不同的环境不同的时期表现的程度不同 状态 parents 家长状态家长状态的人与别人交流时 常常喜欢用命令式的口吻 居高临下 哪怕是表扬也是很严肃的表扬 与人打交道时常常比较武断 甚至比较暴躁 状态 adult 成人状态 状态的人与别人交流时往往表现得理智 冷静 不卑不亢 但与对方却总是保持着一定的距离 状态 child 儿童状态 状态的人喜怒无常 说话容易走极端 容易动情绪 有时甚至还做出一些怪脸 一些古怪的动作来 二 领班的角色 4 如何管理下级 5 6 表扬和批评工作中一定要学会表扬和批评 表扬应遵循以下原则 公开表扬 真诚表扬 恰如其分地表扬 及时表扬 迂回表扬 赏识对方 批评对方也要注意批评的艺术 例如双色膏式的批评 即又表扬又批评 俗话称为 打一巴掌揉三揉 别一棍子打死 批评要讲究艺术 既要达到批评的目的 又能保护员工的积极性 二 领班的角色 4 如何管理下级 6 二 领班的角色 5 其它部门的期望 1 在公司内的其它部门看来 领班应该做到 1 为他们的工作提供便利 2 在发生冲突时 应该站在他们一边 3 能够多听他们的意见 因为他们在公司内的地位更重要 处理与它部门的关系 最重要的是协调 1 主动 体谅 谦让2 自已先提供协助 再要求对方配合3 分析利弊 双赢结果与其他部门协调时 必须建立在 互惠 的基础上 所以协调时必须 避免用强制或妥协的方式来达到目标 以组织的目标为最高原则来统合对立的意见 有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上 协调的内容必须与达成工作目标相关 二 领班的角色 5 其它部门的期望 2 一 协调的原则 协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论 常在不知不觉中用权力去压制对方 或放弃己方的原则与对方妥协 其实 强制 与 妥协 这二种方法 基本的出发点都是为了想要超捷径 这二种做法都不如用整合的手法 来达到双赢的结果 在对立或不同意见中 找出彼此都能认同的更高的价值目标 二 领班的角色 5 其它部门的期望 3 选择对的协调对象在选择协调对象时 必须要与那些对协调的目的与结果有实质决定权与影响力的人 因此必须考虑对方的权限 对方的能力 己方与对方的交情与关系 以更高层次的目标为目的协调最大困难在彼此的本位主义 如不能跳脱个人或班组的主张与想法 很难达到协调的目的 因此协调一定要以组织中更高层次的想法为协调的目的 充份沟通检讨彼此的意见人往往在面临对立的意见时 才会检讨自己的想法与意见 因此在协调时 须要让彼此均有充份表达的机会 再由这些意见中找出双方均能认同的意见与目标 事先预测对方反应协调是一个你来我往的 意见竞技场 必须要先想想自己所说的话 是否容易引起对方的误会 要预测自己所说的话 对方可能会用什么话来回答 当对方提出这些意见时 我方又应如何应对 要预测对方的反应 必须先了解对方的价值观 以及对方逻辑推理的方式 引用实例与数据要使协调有具体的成果 就必须要以事实与数据来支持协调事项的内容 抽象的话或理论 只会使得协调的过程更远离事实 要站在共同负责的立场会有协调是因为双方意见不一 双方言辞来往之间很容易会有一方站在类似 主控 的立场 而另一方也会站在 对立 的立场去玫击对方 这样一来 就无法创造出更有价值的结论 在协调时 双方应有 共同负责 的心态 在彼此协助的工作态度中 协调出最好的结果 二 协调步骤的掌握 准备阶段 确定协调的目标并评估此目标是否合乎组织的目标 列出的问题点即双方意见的差异点 收集与问题相关的事实与意见 分析协调的对象 决定与对方的那个人协调 考虑对方的权限 能力与立场 考量己方的立场以及与对方的人际关系 预测对方可能的反应并准备对策 选择时间和场所 进行阶段在协调的过程中 应注意下列进行重点 听取对方意见的方式 以5WIH who when where why what how 的方式来提出问题 聆听对方的意见 避免争论 将心比心 与对方抱持着相同的感情态度 亦即所谓的 同理心 分析对方话语中的真义 掌握对方意见的重点 表达己方意见的方式 具体说明己方的意见和提案要点 在己方的提案中 加入对方意见中可采纳的部分 分析比较对方的提案 并表明己方的优点 请求对方的合作与协助 结论阶段若结论的方向不对或意见不同时 应该以下处理 重新确认与问题相关的事实 整理归纳双方的意见 尊重彼此的立场 说明己方的计划和目的 请上级裁决 安排再协调的机会 根据上述的说明 总结处理上下左右关系问题的大原则 1 尽量争取上司的理解 支持 信任 2 尽量争取其他部门的合作 尊重他们 但要维持和保护本部门的合法权益 3 像下属希望的那样 做一个好上司 4 当自已的上司与自已的下属有冲突时 较多地站在自已的下属这一边 当然不能纵容下属的无理行为 二 领班的角色 6 处理关系的大原则 2 5 争取使你的班组得到上司的肯定与表扬 而你只是其中的一员 6 愿意理解下属 但不能违背整体利益 7 愿意完成上司的任务 但不是惟命是从 8 你不可能得到所有人的理解和一个人的完全理解 有时 时间能帮你化解冲突 管理者的权力分为外予权 职位权力 与内涵权 非权力因素 两种 一 外予权 职位权力 对于任何一名管理者而言 手中都握有一定的权力 这些权力随着管理者的职位高低而变化 这一权力称之为职位权力 职位权力分为奖励权 惩罚权 法定权 奖励权如果部下能按照规章制度进行操作 而且取得了成绩 领班有权对其进行物质或精神方面的奖励 目的是激励取得成绩的员工争取做得更好 另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用 以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作 把本职工作做得更好 领班的这种权力就是奖励权 这种做法被称为正激励 有人将其形容为 哄着朝前走 三 领班的权力 1 权力的类型 1 惩罚权员工违规操作 造成了一些失误 或没有服从组织纪律的安排 那么就要惩罚他 严重的可以将其停职 甚至开除 轻的可以在班组会上口头批评一次 或单独对其进行批评 目的是让其按照既定的目标 规章制度来完成任务 它的目标是正的 这种权力称为惩罚权 这种做法被称之为负激励 有人将其形容为 打着朝前走 法定权厂规和法律中赋予领班的其他权力 统称为法定权 例如信息处理权就属于法定权 上级的文件可以根据情况有的向下传达 有的暂缓传达 甚至不传达 下属反映的情况如果领班能处理 就不必上报 此外流程改造权 设备更新权 也都属于法定权 三 领班的权力 1 权力的类型 2 二 内涵权 非权力因素 同样是一名领班 为什么有的领班能够一呼百应 而有的领班却使员工口服心不服 甚至当面顶撞 除了职位权力之外 还有一个作用很大的因素 内涵权 非权力因素 影响着领班的权力 非权力因素与职位权力没有密切的关系 但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用 非权力因素包括专长权和感召权 专长权所谓专长权是指懂技术 会管理 感召权感召权是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力 它并非强制性的权力 而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作 三 领班的权力 1 权力的类型 3 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的 而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的 管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力 这是一种长期的感情投资 但领导者有了个人影响力之后 要慎用个人影响力 以免 透支 当你具备了一定的个人影响力之后 应在不得不用的关键时刻使用 以应付突发性任务 紧急事件 古人所说 服人者 德服为上 才服为中 力服为下 指的就是这个道理 三 领班的权力 2 善用权力 1 力服力服是只靠权力使人服从 是被迫服从 力服的优点是解决问题迅速 简单 特别是对付混乱局面时尤为有效 缺点是下级容易形成口服而心不服 不能持久 一旦上级权威减弱 下属便会不服并反抗 才服才服是以自己的才能引导下属 让其理智地服从 但难于使能力超过自己的下属成员服从 甚至会遭到有能力下属的藐视 德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服 当前尤为强调领班要以身作则 有奉献和牺牲的精神 一名领班只有把以上三者有机地结合起来 才能使自己的管理成功 才能成为一个班组的灵魂与核心 三 领班的权力 2 善用权力 2 管理就是做人做事的道理 做人就是如何搞好人际关系 做事就是如何提高工作绩效 搞好人际关系 提高工作绩效就是管理 只会做人 不会做事 是一团和气 是和稀泥 管理上等于零 相反 只会做事 不会做人 常常得罪人 他的管理也等于零 因此 要先会做人 然后会做事 这就是管理 然而 管理方法就是要不断地反省自己的管理经验 四 领班的管理方法 1 在对人的管理上 可以用 关心 体谅 来形容 即上对下要关心 下对上才能体谅 管理者将心比心 要把握四个原则 1 凡是对自己有利 对别人也有利的事情 尽量去做 2 凡是对别人有害 而对自己没有利的事情 最好不做 3 对别人有害 而对自己有利的事情 最好不做 4 损害自己 而对别人有利的事情 必要的时候 还要去做 四 领班的管理方法 2 对员工管理 自助自立自主让员工帮助他自己 从给他责任开始 让他提问题 并且找出解决问题的办法 让他自己尽到责任 当他能够把自己的责任做好以后 再让他自主 自立的目的 是让他有信心 他自己做的很好时 才给他相当的自由 让他自己去发展 走上自主管理 领班若始终不放手让部属去发挥 部属就永远长不大 然而 主管一下子就放手 部属就会摔跤 因此要慢慢地放手 领班要做到以下三点 1 适时支援 2 尽量鼓励 3 表示感谢 四 领班的管理方法 3 衡量一个人肯干与否的标准 包括四个层面 1 能干 2 肯干 3 忠诚 4 持久对待员工不安的五种情况 就要用五种方法 使其不安变为安 1 不会做的时候 技能不足 技术不佳 过程不明了 标准不确定 方法是教他 2 会做而不做时 待遇低 工作多 同仁相处不愉快 方法是知他 3 会做 肯做而不敢做时 怕做错了骂他 方法是原谅他 4 会做 肯做 敢做而不多做时 怕越过自己的份内 方法是信他 5 做错了事时 怕背后对他不利 方法是用他 四 领班的管理方法 4 使员工忠诚肯干的法宝 1 安人之道 了解员工的不安 不安全为个别不安和团体不安 个别不安要给予解决 团体不安 要向上级反映 做整体考虑 全面解决 实在做不到 要给予说明和答复 取得谅解 只有员工心安 他才能忠诚 肯干 2 经权之道 使员工了解持经达权的道理 即上级交待的原则不能变 但是为了达到原则的方法可以变 如果能够真正变通 就可以放心授权 反之 则不能授权 但是 违法的事情不能做 即不能使其侵权 越权 只有切实授权 员工才能忠诚而又肯干 3 洁矩之道 安人与经权 都应将心比心 凡事尊重对方 片此协调 解决面临的总是修己并且安人 员工才能忠诚而肯干 修己是基础 一切从修己开始 安人是目标 一个人只会修己不会安人 那他只配做隐士 而管理者应既会修己又能安人 方法是 有计划 能控制 透过组织 适当上级 会协调 不断训练 通过这些活动 修己后才能安人 领班修己后要能发挥一种感应的作用 即领班的感 要有员工的应 才能产生力量 四 领班的管理方法 5 1 情 理 法是一个不可分隔的架构 2 法是基础 离开法就不能谈情和理 做人应该守规矩 大家都要崇法务实 国有国法 家有家规 公司也典章制度 法提升到理规矩如果定的合理 大家就乐于遵守 制度要时时求其合理 才是合理化的管理 中国人最重视理中国人又认真 又不太认真 这是有道理的 中国文化特别重视道理 中国人常用道理来批判一切 这是什么道理 看起来各有各的道理 岂有此理 可见中国人很重视理 五 管理中的情 理 法 1 天有天道 人有人道 道不会僵化 比较可以变通 天有天理 物有物理 而理是不变的 物比较没有变化 人却有变化 因此 管物比较可以科学化 而管人就要相当艺术化 理不容易讲得清理是可以变动的 粗理很好讲 细理不好讲 微理就更难分得清 宏理犹可讲 妙理不可言 理多数是相对的 但是很多人都认为自己绝对有理 因为 人喜欢把道理往自己这边拉 而不喜欢把道理推到那边去 真的希望管理合理化 就应该道理很难讲 到底怎样才合理 应该是大家都谦虚一点 不要自以为是 要多听听大家的意见 彼此多沟通 从而找到最适当的这才叫合理 理再提升到情情 是从理提升上来的 五 管理中的情 理 法 2 情 理 法是规矩 理就是合理 规矩要订的合理 大家才