AP1000核电项目建安一体化施工管理分析

AP1000核电项目建安一体化施工管理分析根据AP1000核电设计的特点，土建与安装之间的深度交叉，使得土建与安装各专业之间不再独立，而是你中有我，我中有你，实施建安一体化的组织模式是必然趋势，只有深度做好建安一体化管理组织，才能做好AP1000核电的的建造工作，根据海阳核电项目1期经验，在总包模式下的建安一体化管理模式，有以下几个明显的优势1、 土建、安装施工过程中交叉施工作业产生的困难和风险均由一个整体承担，减轻了业主和工程公司对核电站建造管理的难度和风险， 从而减少了业主和工程公司对核电站建造管理的资源投入。2、 建安一体化管理统筹兼顾的进行生产、生活临时设施的建设和管理，提高设施、设备的周转利用率，减少重复投入，减低设备、设施空置率高的现象，从而降低工程成本投入。3、建安一体化施工管理，统一协调现场施工的质量、进度、安全等，保证施工的顺利进行有利于施工总体统筹策划、实施，统一计划、协调各方资源，推动土建、安装逻辑关系研究，减少管理环节，缩短管理流程，提高工作效率，达到公司与公司间的互利共赢。 第一章 建安一体化工程管理海阳AP1000核电工程在施工过程中，在总包管理的模式下，逐步总结出建安一体化施工的经验，加快了施工进度，为项目管理实现了增值。在海阳一期施工管理中，安装单位在FCD就开始与土建大面积交叉施工，从每层钢筋施工与安装预埋物项之间的工序交叉到各层机构施工与安装物项之间的逻辑交叉，都体现了一体化施工管理的重要性。2.1 建安一体化计划管理，统一项目行动目标计划是龙头，在AP1000核电建造过程中尤为突出，当所有工作安排得相当紧凑，施工环境苛刻，土建与安装工作深度交叉，在总工期目标一定的情况下，必须有一个高度统一的施工计划，否则各家单位站在自己的利益立场考虑施工，各自为阵，相互影响，相互制约，最终导致项目整体进度目前与业主的计划偏离，采用建安计划一体化管理模式，土建与安装计划共享平台，建立土建与安装作业的逻辑关系，使土建与安装施工紧密配合，确保计划的唯一性、可执行性。在海阳一期施工过程中，由总包组织编制一体化施工计划，所有建安工作统筹考虑，紧盯目标工期，建安所有计划符合项目整体利益。2.2建安一体化施工计划管理，有利于施工逻辑的衔接由于AP1000核电较其他核电站的建筑面积大幅减少，所有房间的安装物项及设备布置密集，施工空间狭小，施工的逻辑顺序显得尤为重要，尤其是模块化施工，大量的物项需要在土建施工阶段提前引入或者安装，如果逻辑顺序组织不好将严重制约工期。采用建安一体化施工管理，可以通过一本计划，在计划编制时就排好各项工作的施工逻辑顺序，确保建安工作良好衔接。增加逻辑图、一体化计划2.3 建安一体化施工管理，总平面规划更加合理实行建安一体化施工管理，统一规划现场施工总平面，综合考虑各家单位在不同阶段的需求，合理布置总平面，为现场物项堆放、平面运输、垂直运输创造条件、为文明施工创造条件。2.4 建安一体化施工管理，合理配置公共资源，降低措施成本建安一体化施工管理，对公共资源统一规划、统一布置，减少资源浪费，利于文明施工标准化。在核岛现场综合考虑建安各专业对脚手架的需求，合理安排脚手架、搭设时机，规范脚手架管理，减少重复搭拆脚手架。 对于工程测量，建立统一的控制网，统一的基准线，既保证工程质量，又避免重复工作。对于大型垂直运输工具，例如塔吊、汽车吊、履带吊等运输、吊装设备，统一管理，减少设备闲置，最大化利用设备。在海阳一期工程中，仅合理规划塔吊与履带吊一项工作，就为项目部节约1000多万的支出。针对现场临时通风、现场照明、消防、保安门禁系统等公共资源，统一布置统一管理，避免重复使用资源，减少人员的配置（尤其是电工，清洁工）。2.5 建安一体化施工管理，统一协调，统一指挥降低沟通成本，提高效率建安一体化施工管理，在施工协调过程中，现场人员沟通最直接最搞笑，从而提交沟通同效率，由建安施工单位组织人员统一协调，最大化的减少交叉施工对工程制约。通过第三方沟通势必会降低效率，延误工期海阳一期工程中通过摸索总结了统一协调施工的经验，仅在辅助厂房I轴的一段墙体的施工周期就由原来的2个月缩短到19天。第三章 建安一体化技术管理2.6 建安一体化技术管理，通过图纸会审工作可提前发现土建与安装各专业的冲突问题由于设计不完善，图纸中会出现专业间的冲突，建安单位收到图纸以后，及时组织土建和安装各专业技术人员进行图纸会审，通过图纸会审发现设计的专业之间的冲突，及时提醒设计单位修改设计，为后续施工扫平障碍. 在海阳一期施工过程中，总包部在土建施工阶段，组织土建专业与安装专业队设计进行二次整合，通过分析发现的设计预埋物项与钢筋冲突，以及混凝土墙体与设备之间的冲突等问题，提前提交“R”文件，缩短后续处理时间，为土建施工创造有利条件。增加案例2.7 建安一体化施工技术管理，利于土建与安装专业高度融合由于各专业施工内容并不在一张图纸上，在就似乎准备阶段及施工阶段容易造成各专业不同步或者遗漏现象，在施工协调过程中难以组织各专业形成无缝衔接。如果采用建安一体化技术管理，在收到设计文件以后采用二次加工，对同部位的施工内容融合在一起，可以确保各专业同步准备、避免漏项，又利于现场组织施工。在海阳1#核岛施工时，I轴的施工由于没有前期的经验，每段墙体施工花2个月的时间，通过总结、分析，花费的时间主要在交叉施工中的，为了解决此项问题，总包部从技术源头抓起，在技术准备阶段就开始融合土建与安装专业之间的工作内容，将所有土建与安装的施工内容全部梳理一遍，并集中整合土建与安装的内容，为现场施工管理提供技术支持。排版图如下：2.8 建安一体化技术管理，可弥补设计建安误差标准不统一的缺陷由于设计在发布图纸时未统一土建与安装的误差标准，致使现场施工过程中建安冲突。通过建安一体化技术管理，从技术准备阶段到施工、再到施工偏差的处理措施，由建安人员一起处理，从多方面弥补设计误差标准不同意的缺陷。例如：在40厂房电气设备基础施工时，所有基础的土建精度要求为1，但是设备的精度要求为预埋板在任意每平方码的水平度不超过3mm的要求。于是在安装前盘柜基础时，安装提前介入，从基础的加固方案审核中提出意见，在施工过程中严格控制施工的精度，浇筑混凝土以后及时复测基础位置，从而降低了预埋盘柜基础超差的风险。又如CA03模块安装公允偏差，标高偏差是6.2mm，而支撑模块的预埋件公允偏差为25.4mm，如果预埋件按照设计允许偏差控制，CA03模块最终就位将难以满足设计要求，为此在1#核岛土建施工预埋板时，安装单位提前介入，按照安装的公允偏差来控制埋件的施工精度， 从而降低了安装就位的风险。CA03模块偏差要求及模块预埋板安装公允偏差信息表安装物项名称CA03房间11305安装公允偏差平面度偏差位置偏差标高偏差6.2mm6.2mm6.2mm相关土建物项预埋板预埋板安装公允偏差位置偏差要求标高偏差6.4mm25.4mm在海阳一期工程汇总，总包部针对建安公允偏差不一致编制了重要设备公允偏差信息表。，联合基础施工方案2.9 建安一体化技术管理，在技术准备阶段充分梳理建安施工逻辑，真正做一本方案指导施工AP1000作为第三代先进的非能动型压水堆核电厂，整个核电站的建筑面积较以前的核电站有所减少，使得房间内部空间变狭窄，给施工带来困难，同时，由于采用模块化施工和建安一体化施工，土建和安装专业深度交叉，传统的“先土建后安装”的两阶段组织模式已不适用于AP1000核电。必须在施工前根据设计文件研究建安统一的施工逻辑。列举案例2.10 一体化技术管理，有利于整合优势资源，为项目创造更大价值土建单位、安装单位都各有优势资源，在技术准备过程中，可以集中各家单位的优势资源，编制更加合理的编制施工方案。例如在土建施工的钢结构及穹顶吊装工作中，土建单位的焊接专业和吊装作业不占优势，但在一体化技术管理模式下，可以利用安装单位的焊接和吊装优势，为土建单位提供帮助。第四章 施工总承包部一体化模式管理优点AP1000的施工模式决定了土建-安装不可避免的存在大量交叉施工和相互制约的环节，在总包一体化的模式下，充分发挥各单位的优势资源，在一体化的框架下总包和分包方形成一体化的体系，分别满足各自质量管理的前提下，统一管理流程和要求达成管理共识，统一对口上游管理单位，同时能够更好、更快、更合理的推进土建、安装质量工作、解决交叉施工的质量问题和质量隐患。示意图：在一体化质量管理过程中，总包方全方位参与分包的质量过程管理，通过质量监督、协同辅助管理、共同参与管理的多样化方式，主要从团队培养、体系完善、质量控制、质保监查、监督、供方管理、经验反馈等方面着手开展一体化质量管理： 在土建施工为主的阶段，总包方质保部配置3名专职质保工程师负责分包方的质保管理，监控、协助土建分包质量管理工作；质检部配置4名专职质检工程师负责土建分包方的质量控制、质量监督管理工作。 在体系管理方面，组织审核分包程序353次。 在总包质量管理模式下，累计组织94名各专业专家、骨干，对分包方累计开展专项监查、监督279次，提出问题单177个，提出合理化建议121条。 组织总包各专业工程师评价分包的供方260家。 协同处理分包重大、重要质量问题15次，共同组织、参与分包解决攻克10余次质量、技术、施工等难关。 自2009年9月1#FCD以来，总包部质检部对土建分包商共检查见证87582次，其中质量验收不合格并要求整改7574次，土建施工质量不断提高，在2012年末土建施工验收一次合格率已达97%，之后持续稳定。从开工至今土建分包商物项共报验2010材料，土建分包商报验总包方合格率81.2%，通过总包方把关报验上游单位合格率100%。总包部充分发挥总包优势资源和协调能力，解决土建-安装交叉施工质量问题，提高上游管理单位对土建施工质量控制的一次合格率。充分学习、利用经验反馈体系，预防质量问题的重复发生，同时对AP1000施工过程中尤其是建安一体化的施工提出很多合理化建议，并且得到上下游单位的一致认可。主要以总承包一体化质量控制提升土建质量一次合格率、分包焊接能力提升、重复发生质量问题的解决经验反馈为例介绍总包管理模式的良好实践。1、 一体化模式利于质量有效管理建安一体化施工中，土建-安装不可避免的存在交叉施工问题，在总包的模式下，总包部可以充分发挥各单位的优势资源，能够更好、更快、更合理的解决交叉施工的质量问题和质量隐患。1.1、总包一体化模式下有利于质量问题的快速处理在一体化的模式下，可以避免土建、安装各单位施工质量问题造成的移交纠纷与工期延误，利用总包部经验反馈体系，技术人员可以发出EDCR或是施工人员根据NCR意见，合理有效的解决预埋件、螺栓的凹陷、偏差等问题，相比不断纠纷或是通过上游单位、设计单位协调、开会讨论等来解决问题，大大缩短了施工周期。在总包模式下土建质检人员可以更直接的了解预埋件上安装物项的安装要求，从而进行专项关注与控制，减少土建施工的返工，便于安装的顺利进行，提高上游单位一次合格率，减少各类R文件的出现，促进施工进度。1.2、一体化模式下有利于施工争议问题的协调与处理在一体化模式下可以更好的发挥各家单位的优势资源，更有利于施工争议问题的协调与处理，如：CA模块由设备厂拼装，由总包方进行吊装，由土建分包商进行混凝土浇筑，CA模块在制造拼装过程中，钢板已开始锈蚀。在吊装后，须安装各种贯穿件、套管、钢筋，因此经很长一段时间才能进行混凝土的浇筑，而内部钢板进一步锈蚀，待混凝土浇筑前需要清理墙体钢板的浮锈、灰尘、杂物和凿毛后混凝土渣，同样在钢筋安装时，时常发现模块体上缺少套筒（没有套筒钢筋无法安装）而套筒是由设备进行安装的，在总包的模式下，避免了各类分歧、谈判，保证了混凝土的及时浇筑，制造-安装-土建共同在的模块化施工更加合理顺利。1.3、一体化模式下有利于土建安装质量控制的双向合一与持续改进在总包的模式下，总包部土建质检人员不仅负责土建分包商的施工质量，而且可以更好的监督、确认安装的相关预埋物项是否施工完成；安装人员可以在土建相关物项混凝土浇筑前，对土建施工的各类贯穿件、基础、预埋件进行核查，及时发现存在的设计问题、施工质量问题等，土建分包商可以与安装人员沟通解决钢筋、预埋件、套管位置的调整，同时根据总包部的预埋物项排版图进行相互核查、监督，最终做到三向检查，避免预埋物项的漏装、漏埋。2、 共同参与，辅助提升分包焊接管理能力AP1000工程涉及到大量的钢结构工作，对于AP1000的钢结构施工无疑是对土建分包商的一次挑战，由于其焊接技术管理施工能力薄弱、焊接管理工作不到位、给现场焊接工作带来了施工质量隐患，主要体现在焊接人员、经验不足、焊材管理经验不足、焊工资质管理不足、焊接设备、工具管理不足、焊接工艺评定和规程准备不充分。为消除该管理薄弱环节，从土建分包商钢结构施工队成立之初，海阳总包部就加大了技术支持、监督管理力度，提供强力人员支持，共同参与焊接技术、焊材、焊接工艺管理，同时多次组织专家对其管理能力评估、监督其管理能力，提出合理化要求，并将安装工艺经验应用到土建分包商的施工工艺改良中，共同提高钢结构焊接施工能力。 提供技术支持，共同参与管理 组织实践学习总包部焊接管理活动 焊接体系文件完善 高频度监督评估分析改进，协同质量管理 协助分包质量团队建立焊接监督机制通过总包一体化质量管理的模式，对分包焊接管理采取监管、协同、参与的有利手段，有效的提升分包的质量管理水平，焊接方面的质量得到有序受控，土建方焊接高峰期焊接指数恢复正常。3、 重复发生质量问题的处理和经验反馈AP1000安装、土建深度交叉，预埋件偏差在项目前期成为“常态化”，前期累计开启150份关于预埋件偏差的NCR，涉及到的预埋件数以千计。发生6起预埋物项漏装的质量问题。总包方充分发挥一个团队、一个管理理念的作用，共同组织、参与分包方类似重复发生问题、重大质量问题、重要物项问题的处理，以工程全面着手制定行之有效的预防措施，开展经验反馈活动；质量、技术、施工等难题的攻关。1） 对土建质量问题的协同处理针对历次土建施工质量问题，海阳总包部质保部全力参与质量问题的调查处理过程中，并提供相关技术支持工作。2） 技术保证措施物项安装排版图技术部针对土建和安装交叉施工工作编制土建安装排版图管理规定，在后续的施工中及时发布并有效进行辅助交底，以便各方了解相关区域的预埋物项情况便于后续的施工及跟踪处理，避免漏埋问题的再次发生。3） 为解决土建质量问题献计献策针对典型的土建质量问题，总包部质保部组织技术部土建室、焊接室、质检部等部门主要力量从总包角度去考虑问题，毫无保留的将总包部相关工艺经验以及管理经验与土建分包商共享，改善预埋件施工工艺、提升管理方法。4） 统一平台共享经验反馈针对总包、分包方典型、重复发生的质量问题，总包方组织提取经验编制经验反馈报告，定期组织对土建分包商的培训，对土建分包商核安全文化意识、质量保证体系改进、质量问题预防等方面起到了长足的促进作用；通过对重复发生问题、重大问题等典型问题的共同组织，协同参与处理、分析、反馈，攻克深度交叉施工中的难度，有效的控制消除质量隐患，避免类似问题重复发生，使实体质量处于有效受控状态。下图为预埋件质量问题的发展趋势，可以看出预埋件偏差问题得到有效控制：4、 总包模式对上游单位的贡献采取土建、安装施工总承包部模式后，海阳总包部质量管理部门作为上下游的关键桥梁纽带，起到了举足轻重的作用。总包在质保体系管理方面极大的方便了上游单位的管理，减少了上游单位对分包商的监督精力，节省了大量的管理成本。主要表现在以下方面;4.1、程序审核针对土建分包商需要上报上游单位的程序文件，总包部首先会组织相关部门进行审核，全方位考虑，提出审核意见，完善分包商程序文件，确保了程序文件的充分性与完整性，再上报上游审核时，减少了上游单位的审核工作量；4.2、问题处理对土建分包商发生的质量问题，总包部能够积极主动组织相关资源参与到对问题的处理工程中，并利用安装单位施工总承包的施工经验、人力资源等技术提出指导行动措施，大大缩短了处理问题的时间，节约了资源投入。4.3、发挥桥梁作用海阳总包部作为上达业主、SPMO，下接土建分包商的桥梁枢纽，思上游之所想，行上游之所需，充分发挥施工总承包单位的职责所在，为上游单位提供优质服务，为上游单位对分包商的监督减少压力，节约了管理成本与资源。第五章 建安安全文明施工一体化管理合理化建议1、 概述核电施工建设项目都具有工程量大、施工技术要求高、施工比较复杂等特点。决定了它是一个多种专业相互协作与配合的系统工程，土建与安装工程间的协调配合显得尤为重要,并且贯穿施工工程的整个过程。针对HSE管理，必须系统策划，统一管理。根据海阳核电施工总承包I期工程，就目前海阳核电II期项目管理模式还未明确的情况下，浅谈建安一体化施工HSE管理优劣分析。2、 建安一体化模式管理分析优越性2.1组织机构上的优越性 海阳I期工程：根据I期工程的组织机构图可知，总承包部成立以项目总经理/常务副总经理为首、各分管经理分管各部门的组织机构。土建作为施工队形式出现。设想能在总承包部的统一领导下开展HSE管理，但执行情况不够理想。土建分包商自成体系和组织机构，在土建的HSE管理体系下开展HSE管理工作，这样就经常出现：不服从HSE管理；双重标准；安全责任不落实等现象。海阳II期工程：拟建立一个项目经理为首，土建与安装分别以分管经理为领导的生产管理体系，本着“同一个目标，同一个团队，同一个家”宗旨，领导和组织施工生产和工程内外协调，充分优化共同平台的人员配置，动态填补人力资源。发挥各岗位的职责，协调土建专业与安装专业的施工配合工作。HSE办公室作为职能部门，归口HSE管理。优越对比分析： 项目经理作为安全第一责任人，更便于落实安全责任； 在同一个HSE管理团队下开展HSE管理工作，统一尺度、统一标准、统一指挥； 减少HSE管理接口，更便于现场开展HSE管理工作； 统一方针及目标管理，在相关方的统一领导下落实HSE方针和目标。综合土建和安装的立场，落实目标分解以及绩效考核，更有操作性、适宜性以及一致性； 土建和安装可以建立统一的体系，分层次和线条策划HSE管理，充分考虑到土建和安装的专业特点，在统一的HSE管理大纲下，建立二级以及三级文件，形成管理体系的标准化和统一化；2.2安全标准化管理的优越性 中华人民共和国主席令第十三号2014年8月31日通过新中华人民共和国安全生产法，出台了一系列的方针和政策，加大了安全生产监管力度。安全标准化是继安全评价、安全生产许可证制度之后，在安全监管方面采取的一项重大举措，也是一项治本之策。安全标准化工作是一项战略性、长期性、基础性的工作，是实现企业安全科学管理，提高企业本质安全的基本途径。海阳AP1000核电，其模块化、平行法施工及开顶法施工颠覆了传统先土建后安装的建造的理念，缩短建设周期，与此同时特大型模块运输、吊装，立体交叉施工显著增加，对安全管理提出了更高的要求。通过构想建安一体化的施工管理模式，更能推进安全标准化管理。 通过安全标准化工作可以提高安全管理的计划性，安全管理的系统性，安全管理的时效性。有助于控制人的不安全行为、控制物的不安全状态、提高安全管理效率、提高现场安全管理水平、预防事故和减少损失。 目前海阳核电施工总承包部针对现场工作分版块、分专业编制了10套安全标准化图册，通过不断修订和升版，10套图册内容较丰富和成熟，便于推广到土建和安装施工中。 海阳总包部联合华辉公司一起开发了CANPPE-V3.1版安全管理板块，通过三年多的运行，标准化软件办公得到了实现。管理单元包括：基础设置、组织机构、作业许可、培训教育、风险管理、监督检查、应急管理、环境管理、安全物资、奖惩管理、设备管理、消防管理、保卫管理、职业健康、报表管理等。软件开发已经完成，并在中核五公司其他项目得到了推广。2.3 HSE资源互补的优越性通过建立建安一体化施工模式，统一HSE管理，土建和安装在HSE统一体系下开展工作，土建和安装资源互补，互相学习与促进。通过系列培训与老中青相结合等形式，将HSE管理人员打造成业务素质过硬，心理素质和职业道德良好的专业团队。安装和土建单位的HSE管理人员属于共同平台的人员，可以根据现场工程进展，做好资源的优化配置。2.4管理提升的优越性总包部项目成立以来，分层次建立了一套完整的HSE管理体系，结合工程实际特点、体系内外审活动及安全标准化达标要求，持续改进HSE管理体系。目前，共形成管理体系文件共计115份，管理大纲1份、管理程序16份、管理规定41份、应急预案28份、方案措施19份、HSE标准化图册10份。 分包商土建单位在总包部的管理大纲下，编制独立的大纲程序，形成独立的管理体系，具体大纲及大纲管理程序50份，管理程序145份，内控制度97份。 希望II期工程能通过建安一体化的建立，统一HSE管理，在HSE体系下形成统一标准，更便于现场的HSE管理。 在年终的管理部门评审中，形成统一的输入与输出，更能良好的总结过去，切实可行地提出HSE改进的方向和计划。2.5接口减少利