班组长管理_企业班组长岗位培训课件

企业班组长岗位培训 广州开发区培训中心广东省职业教育和技工培训协会 1 认识自我2 创建和谐的团队3 高效沟通技巧和机制4 班组长之领导力5 培训与职业规划6 生产管理 课程大纲 国家企业班组长岗位培训 7 班组物料管理8 班组现场管理9 班组设备管理10 班组质量管理11 班组创新管理 模块 01认识自我 驻足思考 我是谁 在哪里 去哪里 认识自我 SWOT分析法 S Strength优势W Weakness劣势O Opportunity机会T Target目标 SWOT分析法是通过分析优势 劣势 机会与威胁来监测公司的市场营销方法 该方法同样可以适用于制定目标 自我管理等诸多领域 情商 智商 财商 优秀主管的三大ASSETS 模块 02创建和谐的团队 生命进化的法则 适者生存庞大的身躯 能量负担低下的神经系统 信息反馈迟钝不适应多变的自然环境 动物世界 谁主沉浮 思索 老虎 猎豹 狮子的命运 团队制胜 班组长在企业中的地位 兵 将 班组是企业生产经营活动的基本单位 班组是企业管理的基础 班组是提高职工素质的基本场所 班组是激发创意 解决问题的团队 万丈高楼平地起 班组长是企业的最基层 管理者 绝非 作业者 经营层 管理层 作业层 督导层 4 100米接力 现象 4次的较量 三次的交接 怎样才能获取团队的胜利 启示 团队中每一个人的作用都不可忽视 每一个细节都是重要的 只有协作一致 才会有团队目标的达成 选出各组的组长取一个响亮的组名班组口号设计 8个字以上 班组呈现 班组任务 意愿 能力 沙和尚 孙悟空 猪八戒 林黛玉 小组讨论 如何管好下属 1 岗位安排合理2 因人而异 根据人格类型激励 指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励 激 励 指挥型员工的激励 别试图告诉他怎么做当他的认可不行时 让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任 关系型 情绪型 员工的激励 关心个人生活注意沟通技巧 使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献 智力型员工的激励 与他们探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们多表达诚意 工兵型员工的激励 为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉 模块03 高效沟通技巧和体制 报告 联络 商谈 什么是沟通 沟通是为了一个设定的目标 把信息 思想和情感 在个人或群体间传递 并且达成共同协议的过程 人与人的沟通过程包括输出者 接受者 信息 渠道等四个主要因素 沟通的模型 人际沟通大饼 沟通的基本技巧 搜集资料 澄清 同步 共情 同理心 搜集资料观察 聆听 感受性 聆听的目的 在沟通中要确实 听到 听懂 听完 对方的谈话 单向与双向的实验 沟通时最重要的不是评判对方 讲得是否正确 重要的是要搞清楚 讲话的目的 聆听技巧练习 鼓励澄清反应释义情感反应总结 然后它再次发生了 那个同事不屑的说了一句 做不了 我发怒了 它让我想起了上一个项目 这种问题带给我许多麻烦 为什么总是这样 关键词 发怒 上个项目 带来麻烦 总是这样 例 重述 那个同事不屑的说了一句 做不了 你发怒了 你的上个项目给你带来了麻烦 你想知道为何总是这样 恰到好处的鼓励能帮助交流持续进行 并向对方传递这样的信息 即他一直被认真地倾听 单个词的鼓励通常会推动对方转向更深层次意义的谈话 鼓励 掌握关键词 重述 团体练习 角色A 一个对公司升迁制度不满的23岁的女职员 A 我不知道我是否要专升本 我为升本努力了这么多年 但是当真正专升本到来的时候我不明白我继续读下去 对我的未来有什么意义 角色B 一个对工作分配以及其他部门支持不满职员 B 我的业绩在走下坡路 我不知道为什么 我对最近工作中发生的任何事情都很失望 关键词是什么 您如何运用重述的技巧 例 发讯者 有时我真想彻底地摆脱这些问题 收讯者 听起来好像你对承接这个项目失去了意愿 发讯者 不 不是那样 我只是希望能从一些不得不去做的工作中解脱出来 在这个例子中 没有作澄清而作了结论 我们可以换一个方式 利用澄清的技巧 同步 共情 共情是是指体验别人内心世界的能力 简单的讲 共情即是共同别人的情感和情绪 什么是同理心 同理心是指正確地瞭解他人的感受和情緒 進而做到相互理解 關懷和情感上的融洽同理心就是將心比心 同樣的時間 地點 事件 把當事人換成自己 也就是設身處地去感受 去體諒他人同理心並不等於同情心 它不是天生的 是可以培養的缺乏同理心的人是無法表達相互關懷 理解 達到融洽的人際關係 同理心训练 站在对方的角度能专心听对方说话 让对方觉得被尊重能正确辨识对方情绪能正確解读对方说话的含义 2 能专心听对方说话 让对方觉得被尊重 人都有渴望被尊重的需要 有了尊重 沟通就有了基础 封閉式情景對話 男 小姐 今晚你有空嗎 女 沒空 男 為什麼沒空 女 約人了 男 約誰了 女 你管不著 男 擺什麼臭架子 女揚長而去 開放式情景對話 男 小姐 看你不急著走 是不是不用回家吃飯啊 女 是啊 男 有人請你吃飯嗎 女 沒有 男 不如我請你吃飯如何 女 好啊 同理心练习 情境模擬 假設你是一個三歲小孩的父母 你的孩子生病了需要打點滴 針管插在孩子的胳臂上 孩子一直哭著 這個時候 你怎麼樣讓孩子不哭呢 A 拜託你不要哭好不好 醫院的人都被你吵的受不了了 B 媽媽抱你 聽話啊 等一下我買玩具給你 C 你再哭 病就好不了了 D 你不哭 我就去買好吃的麥當勞給你 好不好 E 你一直哭 那麼大聲 被隔壁警察聽到了 就麻煩了 同理心练习 你會怎樣做 沟通者的誓言 无论我是否同意你观点 我都会尊重你 给予你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 报告 联络 商谈 報 連 相 是 報告 連絡 相談 的略称 是 组织中的人员 相互意思沟通的不可欠缺的内容 更是构筑良好的人际关系 确保业务顺利实施的基本手段 因为简单 高效而成为日本企业中备受重视与推崇的 组织沟通力 報告 报告 报告 汇报 連絡 联络 通知 指示 命令 相談 商谈 商量 商议 协商 谈判 報告 連絡 相談 的基本含义 组织中的人员沟通体系 个人 上司 下属 相关方 1 联络 指示 命令 2 商谈 1 报告 汇报 2 联络 通知 3 商谈 1 报告 汇报 2 联络 通知 3 商谈 報告 連絡 相談 的内容骨子 5W2H 空洞 不明确 听者不明 如何才能具体 明确 報告 連絡 相談 的能力UP 报告 联络 商谈看似简单 您可能认为自己已经彻底掌握了 那您就可能大错特错了 報告 連絡 相談 的能力UP 1级水平 報告 連絡 相談 的能力UP 2级水平 報告 連絡 相談 的能力UP 3级水平 遇到问题 多用 5W2H 法 5W2H 一切用数据说话 心肠热一些眼睛尖一些嘴巴甜一些 管理者寄语 现象 当领头雁鼓动双翼时 对尾随的同伴都具有 鼓舞 作用 雁群一字排开成V字型时 比孤雁单飞增加了百分之七一的飞行距离 大雁的飞行 模块 04班组长之领导力 班组评量模式 从技术走向管理 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 哥们义气型 劳动模范型 老黄牛 贤德型 冲锋陷阵型 运筹帷幄型 讨论 培养下属砸了我的饭碗 思索 管理者的境界 意愿 能力 人才 使用 人财 重用 人渣 弃用 人在 利用 讨论 德与才的选择 德才兼备 以 德 服人 用人之道的3大技巧 案例研讨小王从广州白云职业技术学院毕业后 应聘到东莞某纸制品公司印制科担任技术员 月薪1 200元 小王平时沉默寡言 但工作认真 三个月后 小王被转为正式工 可工资没有变化 于是小王提出辞职 如果你是小王的班长 接下来 你将如何做 请说明理由 激励能力培养授权与提拔 情感管理3大手段 每个人都有五个层次的需要 当一种需要得到满足后 另一种更高层次的需要就会占据主导地位 自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 马斯洛的需要层次 人的需求层次 如何体现以人为本 高工资 高奖金是万能药吗 员工工资及温饱问题的解决 马斯洛的需要层次 以人为本 就是公司的 素养 和谐团队 关爱健康及生命 业余文体生活的丰富福利待遇 工作环境的改善 员工培养 提拔等职业生涯规划 鼓励员工参与 合理化建议制度 自主改善制度 员工是公司主人 激励 参与并给与成功感 所谓激励 就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系 以使其能产生管理者所预期的行为 即 通过满足人们生理的 心理的某种需要 激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性 主动性和创造性 正规的激励 加薪津贴奖金提成 晋升调动接班人计划授权参与评选周年庆祝办公条件弹性时间 非正规的激励 礼物蛋糕午餐家里请客放假 谢谢 书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名 激励的四原则角色扮演 表扬与批评的技巧 原则一 公平原则原则二 刚性原则原则三 时机原则原则四 清晰原则 授权 聪明领导的选择 授权 管理者在透过他人完成工作的过程中 将自己部分的权限委让给部属 让部属获得适当的权限完成管理者交付给他的任务 授权中的管理要点 放手 但要定期检查 要抽查 但不要越权 周会 时间进度表的汇报日 培育与激励 项目授权 设定培训项目充分信任给予足够的资源支持 下属有困难 一定要提 人员管理的最终目标 创立团队 感动 感激 感恩 生鸡蛋 熟鸡蛋 组织结构 职责分担 权限范围明确化 业务途径 手顺明确化 柔性化 人性化 高效化业务方式 风格建立 全员共同信念 共同目标 共同步调的一体化团队形成 团队创立4步曲 情感升华4步曲 成功感 满足感 快乐感 归属感 模块 05培训与职业规划 你可以拒绝学习 但你的竞争对手绝对不会 杰克 韦尔奇 认识培训ASK三要素 态度 知识 技能 培训需求确认方法 工作教导 步骤和技巧 引起动机 盎然生趣是学习者可以心平气和 准备受教实行讲解 面授机宜 你注意听 注意看 测知你是否都听对了 测知你是否都会做了 试行操作 现场指导 追踪检验 考核成效 训练计划表 案例分享目前 您所在的公司大力倡导建设学习型的组织 班组建设是公司打造学习型组织的基石 请运用5W1H的方法 为您的班组设计和组织一次构建学习型班组的活动 人才成长的绿色通道 企业人才发展的通道 结论 通过工作教导 可以培育正确操作且熟练的技术人员把简单的事彻底执行 就是伟大 6 1生产准备与标准化6 2生产过程控制管理6 3生产进度控制 模块 06班组生产管理 作业安排控制 现场管理者在接到生产管理部门下达的生产计划后 要先确认 作什么 作多少 何时完成 然后安排作业者及各机器的工作 作业安排可分为作业准备 作业分配和作业指导 6 1生产准备与标准化 作业准备按照生产计划要求规定的作业及内容 备齐各作业所必须的作业指导书 作业标准 图纸等 从开工后最先需要的材料 设备 治具等依次准备齐 材料 零件的供给一定要确保作业者能按时开工 作业分配决定每个作业让哪个工作者来做 分配哪台机器 作业指导根据作业指导书 向作业者具体下达作业顺序 方法 作业条件 安全 保护等注意事项 标准化 所谓标准化 就是将企业里各种各样的规范 如 规程 规定 规则 标准 要领等等 这些规范形成文字性的东西统称为标准 或标准作业书 制定标准 然后依附标准付诸行动则称之为标准化 简单的说 标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准 让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它 整个过程称之为标准化 标准化的两个要素 作业周期时间 是指完成一个工序所需的必要的全部时间 在我们的工作中 如果没有周期时间限制 而是任意地按照我们的想法 推迟或提前完成任务 这两种情况均是不可取的 前者会造成发货的延误 后者会造成库存的积压和浪费 作业程序 顾名思义 作业程序就是将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作 作业程序既是作业者执行的标准 也是上级考核下级的依据 不遵照程序进行 交付时间的延迟 质量不合格 生产现场的混乱就会不期而至 标准化的四大目的 技术储备提高效率防止再发教育训练 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术 经验 通过文件的方式来加以保存 而不会因为人员的流动 整个技术 经验跟着流失 达到个人知道多少 组织就知道多少 也就是将个人的经验 财富 转化为企业的财富 更因为有了标准化 每一项工作即使换了不同的人来操作 也不会因为不同的人 在效率与品质上出现太大的差异 标准化的六大特征 代表目前最好 最容易与最安全的工作方法保存技巧和专业技术的最佳方法是衡量绩效的基准和依据是改善的基础作为目标及训练的依据和目的防止问题发生及变异最小化的方法 创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子 改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力 而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力 没有标准化 企业不可能维持在较高的管理水平 企业要实现精益生产 工作标准化也是一个必要的基础工作 让平凡的人做出不平凡的业绩 优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩 关键在于他们做好了专业分工 培训和工作标准化这三项工作 这是支持平凡的人做出不平凡业绩的 支持平台 在普通企业 只有精英才能做得很好的工作 在优秀企业里普通的员工就可以做到 因为他有一个最为有效的手段 标准化 没有完美的个人 只有完美的团队 标准作业指导书的改进 只有持续改进 标准作业指导书才有生命力标准作业指导书一旦下发 就具有法律效力 必须遵照执行 不得违反和随意更改班组长和标准化小组具有更改指导书的权力 同时必须更改相关数据当外部条件改变时 工艺 设备 工具等 必须更改标准作业指导书 最好的例子 麦当劳 标准化是麦当劳成功的秘诀 他把人们通常只在工业领域运用的标准化手段成功地运用在餐饮业 并很成功地发挥了标准化的作用 麦当劳对原材料 土豆 肉等 的要求有一定的标准 加工工艺是标准的 用自动化的机器来加工食品 产品的品种规格不多 但产品的质量稳定 一样的口感 一致的味道 而且有专门的部门来研究产品 食品 的加工方法并进行标准化 麦当劳除了一般意义上的标准化之外还把经营模式标准化 连锁加盟 统一装修 统一标识 统一营销模式等充分地发挥了标准化的好处 便于克隆 现代化大规模生产其实质就是大规模地克隆产品 因而麦当劳能够横扫全球 6 2生产过程控制管理 一 在生产过程中的关注要点二 在生产过程中的异常处理三 人员与工位管理四 特殊工序的管理五 落实 三检制 一 在生产过程中的关注要点 1 确认首件2 样板管理3 上下班管理 前后10分钟易出状况4 关注新员工5 工程变更的跟进 二 在生产过程中的异常处理 临时问题及时解决 注意时效性突发事件果断处理 第一时间赶到现场 稳住局面 及时通知相关责任部门 果断处理 找出改善与预防措施 重大问题第一时间处理 并及时汇报 听候指示 三 人员与工位管理 1 人员流动状态看板 适用于非流水线的部门 标示工作 流动场所等2 工位顶替管理 时机 三急 受伤 需紧急离岗等 管理方法 离岗证制度3 人员管理 多能人员 多面手 管理 资格人员管理 资格评鉴程序 临时人员管理 指导 跟踪 四 特殊工序的管理 1 连续监控 仪器设备全程显示各种指标 设置检验工位监控 实施统计制程管制2 由持资格证人员操作 五 落实 三检制 1 自检 确认自己的作业内容 不制造不良品2 互检 确认前道工序的作业内容 不传递不良品3 专检 专门设立的检验工位 如QC FQC 不接受不良品 6 3生产进度控制 一 认真执行生产计划二 掌握好生产速度三 规范搬运环节四 优化流程结构 一 认真执行生产计划 1 执行要诀 减少转换线频次 优先完成容易生产的产品 让熟悉的人做熟悉的事 与品管 技术 物料部门协调 达成共识2 线外加工作业处理 加工时间 设置提前期 确保不耽误生产作业 加工位置 方便 就近原则 减少搬运 加工数量 灵活增减 加工流程 根据人数灵活调节 一 认真执行生产计划 3 特殊情况应对3 1任务不能完成 常因设备故障 物料 工艺问题等导致 相差数量小 加班完成 数量较大 申请修改生产计划3 2出现紧急任务 专人准备物料 工具 设备等事项 冻决或清理原有生产过程 根据紧急程度 必要时可选择加班 二 掌握好生产速度 1 速度的测量 按产品的大小 在流水线画分格线 秒表测量 记录 2 速度控制 刚上班 休息后速度稍慢 逐步调节节奏 平均速度应等于或略快于生产数量需求 三 规范搬运环节 1 拟定搬运计划2 注意搬运品质 不可造成物料损坏3 特殊物料 专人搬运 汽油 助焊剂等4 搬运设备定点存放 四 优化流程结构 1 去除不具备增值性质的工序 环节 2 工序自动化3 设备 工具的优化4 利用治具防呆操作 PDCA是一个循环过程 过程改善之利器 PDCA P D C A 计划 执行 查核 处置 满足现状是人类的惰性 7 1物料分类7 2物料编码7 3在制品管理7 4物料设计变更管理 模块 07班组物料管理 不断料 不让制造单位领不到需要的物料 生产待料的现象 不呆料 可用 有用 能用 要用的物料进入库区和制造单位 而不用 无用的物料进不了库区 制造单位 不让物料呆在仓库中不用 不囤料 进料适时 适量 不至于过时 过量的囤积 断料 就可能待料 生产运作 计划 现场有可能乱象 呆料囤料 资金场地占用 成本上升 低效 浪费 物料管理三 不 原则 7 1物料分类 ABC分类法 ABC分类法简单的说法就是 重要的少数 不重要的多数 在当今社会中 占人口比例很少的一部分人 却占了社会财富的大部分 而占人口比例较多的大部分人 其社会财富所占的比例却很少 这个原理反映在存量上是一样的 所以抓住重要的少数 是成本控制的关键 二八原则 ABC分类法的主要作用ABC分类法的主要作用为 1 客户分类的管理2 供应商分类的管理3 物料分类的管理 对重点物料加强管理 并且还可以同时控制呆料 12 3ABC分类法步骤 主要有以下步骤 物料的资料统计 将每一物料上一年的使用量 单价金额等填入ABC分析表进行统计 按金额大小顺序进行排列 并计算出其金额占材料总金额的百分比 按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比 根据累计百分比给制ABC分析表 进行ABC物料分类 A类物料 占总金额的70 种类占总物料种类10 的 重要的原辅材料 B类物料 金额占总金额的20 种类占物料种类的20 相对持平的物料 C类物料 占总物料金额的10 种类占总物料种类的70 12 4ABC分类法图例 金额百分比 0102030406080100 100 80604020 70 A类 B类 C类 对ABC三类物料的存量控制ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同 所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法 A类物料 种类少 金额高 存货过高会产生大量的资金积压 因此对于A类物料要非常严格地加以控制 C类物料 种类多 金额少 可一次订购较大的批量 以降低采购成本 B类物料 介于AC之间 但不可疏忽 可以用安全存量的方式处理 7 2物料编码 物料编码的概念物料清单的 物料编码的概念 一 物料编码之功能1 增加物料资料之正确性物料自进厂至被领用 过程事务性记载很多 编码后不易错误 2 利于规格化工作规格繁多的物料 编码过程中 有些可以合并 简化物料种类 3 提高物料活动之效率物料流动过程中 物料均以数字符来代替文字的记述 既简单又不容易弄错 4 利于沟通之进行尤其不能面对面之传讯 口头或文字之传讯 未具有默契之下 沟通更难 5 为事务性机器打下基础有了良好的物料编码 如能配合电脑这类的事务性机器 更能提高工作效率 6 易于库存管理 控制物料成本物料依方法给予编码 则储存也会跟着有秩序 不易遗漏 变为呆料 二 物料的编码方法 物料清单 BOM 建立的时机 在产品开发完成后 应即建立 将产品的材料包括原材料 零配件 部件予以拆解 并在表内将各个单项材料依材料名称 料号 规格 计量单位 个数还是重量单位 材料来源 地区或厂牌 单位用料量 每个产品该项材料的用量 逐项记入 必要时用简图来加强表示即成 修订时机 在该产品设计变更或用料量有变更时 应即时修订变更 保持最正的材料表 7 3在制品管理 分区域存放标示管理 标牌 标签 色标 记录物料防护 防水 防晒 消防 防虫 防霉 防静电 7 4物料设计变更管理 技术部门发出变更指示班组长检查作业指导书等技术文件首件制作与确认旧物料的管理作业正常化的确认 物料管理方法总结 规格名称数量确定分门别类进行划分结合物流分区存放随时做好物料标识结合物料特点防护先进先出 专料专用数字准确定期盘点 模块 08班组现场管理 8 15S管理 整理整顿清扫清洁修养 安全Safety SeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu 海尔总裁张瑞敏有一段精彩的论述 如果训练一个日本人 让他每天擦六遍桌子 他一定会这样做 而一个中国人开始会擦六遍 慢慢觉得五遍 四遍也可以 最后索性不擦了 中国人做事的最大毛病是不认真 做事不到位 每天工作欠缺一点 天长日久就成为落后的顽症 5S的根本目的是提高人的素质 上世纪40 50年代以前 日本制造的工业品因品质低劣 在欧美也只能摆在地摊上卖 但他们发明了5S管理方法 彻底改变了日本人 养成了 认真对待每一件小事 有规定按规定做 的工作作风 定位不同 方法不同 中日企业现场管理之差距 国内企业整洁 清爽是卫生问题 与生产是两回事 日本企业5S是现场管理之基石 5S管理作为重要的经营原则 国内企业热衷于口号 标语 文件的宣传及短暂的活动 运动 形式化 日本企业5S明确具体做法 且融入到日常工作中 形成一种管理文化 行事化 五个关键步骤 第一步 Seiri整理 区分不用 不常用 偶尔用和经常用的东西 现场组织管理 5S 5S小组清查 把生产不必需或不常用的东西贴上标签 现场组织管理 5S 整理标签1 物料名称 2 物料ID 3 物料数量 4 物料价值 5 放置原因 6 使用频率 7 处理行动 去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人 完成日期 计划 实际 物品很容易找到并很容易拿到 定量摆放 目视管理过目知数 标识清晰 第二步 Seiton整顿 现场组织管理 5S 是对整理后需要的东西的整顿 定位置摆放 定置管理 物各有位 物在其位 工具 物料分类 分规格摆放一目了然 现场组织管理 5S 第三步 Seiso清扫 清扫就是弄干净 但又不仅仅是弄干净 现场组织管理 5S HabituallyPreventing 习惯预防 第四步 Shitsuke清洁 前三项 3S 的维持 坚持 制度化 要点 不搞突击 贵在坚持和保持 清洁就是美 现场组织管理 5S AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures 按规定和标准操作 第5步 Seiketsu修养 素养 养成良好的风气和习惯 遵章守纪 尊重他人 珍惜自己 每天10分钟早会制度给自己带来的好处 一 及时了解生产计划安排月初开早会就及时向大家通报 让下属员工了解生产的轻重缓急 二 及时对生产质量问题进行通报早会时及时对出现的质量问题进行讲解和通报 减少和避免再犯相同的错误 进而提高全体员工的质量意识和工作水平 三 及时表扬和批评及时表扬员工好的行为 让大家向他们学习 同时对不良现象或行为给予批评 达到表扬先进 鞭策后进 共同进步的目的 四 员工素养得到提升每天晨会时领导总是先向员工问好 员工再向领导回礼 时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯 特别值得一提的是 为了提升员工的素养 还制定了一些文明礼貌用语 譬如打电话时必须先问 你好 结束时必须说 再见 等 实施效果很好 素养维持的有效手段 早会 8 2目视及看板管理 目视管理就是应用标识 图表和颜色等 直观地反映即时的管理状况 让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标 可视化管理不仅仅是要把现场弄得整洁 而且要使刚入社的员工不用提问 或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点 异常状况和浪费现象等 一眼就能辨别出来 即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系 为什么要实行目视管理 识别错误 是定置管理的必要条件 有助沟通信息 保证员工安全 促进员工的责任意识 减少浪费 减轻员工的劳动强度 控制重点操作设备质量安全储存 反常现象偏离工艺参数偏离操作标准设备运行不良工模具状态不良环境状态不良物流失控 目视管理的主要对象 简约 统一 严格 鲜明 实用 设置目视管理的基本原则 目视管理的要求 规章制度与工作标准可视化生产任务与完成情况图表化定置管理可视化和标准化生产作业控制手段方便化物料堆栈和运送的数量标准化现场人员着装的统一化色彩管理标准化 目视管理 直观工厂 5S小工具通过现场工具等物品摆放定制化过程 推动生产线工序管理的定置化 工具 夹具的摆放要靠近作业点 做到可以随时取用 存放和管理 物归其所 物料堆栈标准 5S小工具 现场可以通过设定物料的堆栈标准控制生产的节拍 实现均匀生产和降低在线库存量 现场工艺过程可视化 5S小工具清理 整顿和现场工艺过程可视化管理最密切 物流规划和标识 物料和物品目视管理规划 要点1 明确物品的名称及用途 方法 分类标识及用颜色区分 要点2 决定物品的放置场所 容易判断 方法 采用有颜色的区域线及标识加以区分 要点3 物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出 方法 轨道方式 一头入 另一头出 斜坡方式 上入下出 要点4 决定合理的在线库存量 方法 标识出最大库存线 安全库存线 车间目视进度和状态看板 作业进度可视化管理规划 设立看板 进度看板 物料看板 质量看板 看板的形式多样化 比如容器看板 也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具 工艺参数 CheckSheet 20 3 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 35 3 10 3 人人易识别 不直观 难识别 控制参数直观化 按下预警系统开关 工艺过程控制栏 ALERT Human TROUBLE BREAKDOWN STOP Machine DEFECT CHANGE Board 2 实际 124Parts 4 5 6 7 Line8Stopped 3 目标 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Actual 120Parts Actual 120Parts Actual 124Parts Actual 120Parts Actual 100Parts Actual 124parts 用简易声光装置警告异常 质量管理目视化管理规划 要点1 防止因 人的失误 导致的品质问题 方法 合格品与不合格品分开放置 用颜色加以区分 要点2 防止未校验的计量器具被使用 方法 对不合格的计量器具隔离 用颜色标识 防止被误用 要点3 能正确地实施点检 方法 计量仪器按点检表逐项实施定期点检 要点4 质量预警系统 方法 颜色管理 137 定义 遵守各项规章制度 消除事故隐患并排除险情 目的 保障员工的人身安全以及生产的正常运行 减少经济损失 8 3安全管理 138 思想教育 法规教育 安全技术教育 安全教育 安全教育 139 安全教育的主要形式和方法 三级教育 厂级 车间和班组 经常性的安全宣传教育 140 同时设计 同时施工 安全设施与主体工程 同时投产 三同时 原则 141 班组安全实施 遵守作业标准 杜绝事故发生 所有设备都进行清洁 检修 能预先发现存在的问题 从而消除安全隐患 消防设施齐全 消防通道无阻塞 万一发生险情 员工生命安全有保障 练习 1 安全教育的内容 A思想教育 法规教育 安全技术教育B管理教育 法规教育 安全技术教育c学习教育 法规教育 安全技术教育2 安全教育的主要形式和方法A思想教育 经常性的安全宣传教育B三级教育 经常性的安全宣传教育C三级教育 常规性的安全宣传教育 练习 3 三同时 是指安全设施与主体工程A同时设计B同时施工C同时投产D同时验收4对新工人 来厂实习人员和调动工作的工人 要实行 三级安全教育A工段B个人C厂级D车间E班组 9 1设备使用管理 一 设备合理使用原则二 禁止异常操作三 做好精度校正四 交接班要清楚 9 班组设备管理 设备合理使用原则 1 恰当安排设备任务2 合理配备操作人员3 创造良好操作环境4 严格执行作业制度 禁止异常操作 1 操作标准化2 设定异常操作锁定结构3 明确非操作人员不得操作4 制定异常补救措施 做好精度校正 1 范围 生产设备 辅助设备及检测设备2 校正方法 内部校正 外部校正3 设备精度校正的管理 交接班要清楚 1 交班 记录设备运转状况 向接班人当面交待清楚 2 接班 按记录检查设备 如有问题要了解清楚 3 接班组长对随后的设备问题负责 全面生产维护 TotalProductiveMaintenance TPM 是消除停机时间最有力的措施 包括例行维修 预测性维修 预防性维修和立即维修四种基本维修方式 例行维修 操作工和维修工每天所作的维修活动 需要定期对机器进行保养 预测性维修 利用测量手段分析技术预测潜在的故障 保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失 其意义在于未雨绸缪 防患于未然 预防性维修 为每一台机器编制档案 记录所有的维修计划和维修纪录 对机器的每一个零部件都做好彻底 严格的保养 适时更换零部件 保证机器不发生意外故障 立即维修 当有故障发生时 维修人员要召之即来 随叫随到 及时处理 TPM的目标是零缺陷 无停机时间 最大限度提高生产效率 要达到此目标 必须致力于消除产生故障的根源 而不是仅仅处理好日常表现的症状 9 2全员生产维护 TPM TPM主要内容 1 TPM主要内容 日常点检 定期检查 计划修理 改善修理 故障修理 维修记录分析 日常点检 即操作者每天班前用听 看 摸等方法方法 按点检标准对设备进行检查 日常点检的目的是保证设备正常运转 不发生故障 点检的主要内容有 异声 漏油 振动 温度 润滑和调整等 定期检查 即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查 定期检查的目的是保证设备达到规定的性能 检查工作包括 测定设备的劣化程度 确定设备性能 调整设备等 计划修理 根据日常点检 定期检查的结果所提出的设备修理委托书 维修报告 机床性能检查记录等资料编制的计划 定期进行修理 这种修理属于恢复性修理 改善修理 即对设备的某些结构进行改进的修理 这种修理主要用于经常重复发生故障的设备 故障修理 当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修 这种修理叫做故障修理 TPM的前提 推行5S活动 5S是现场管理的基础 是TPM 全面生产维护管理 的前提 是TQM 全面质量管理 的第一步 也是ISO9000 ISO16949有效推行的保证 5S能够营造一种 人人积极参与 事事遵守标准 的良好氛围 有了这种氛围 推行ISO TQM 及TPM就更容易获得员工的支持和配合 有利于调动员工的积极性 形成强大的推动力 实施ISO TQM TPM等活动的效果是隐蔽的 长期性的 一时难以看到显著的效果 而5S活动的效果是立竿见影 如果在推行ISO TQM TPM等活动的过程中导入5S 可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心 5S是现场管理的基础 5S水平的高低 代表着管理者对现场管理认识的高低 这又决定了现场管理水平的高低 而现场管理水平的高低 制约着ISO TPM TQM活动能否顺利 有效地推行 通过5S活动 从现场管理着手改进企业 体质 则能起到事半功倍的效果 质量 品质 是反映某一实体满足顾客明确或隐含需要能力的总和 对于产品来说 其质量包括可用性 可靠性 维修性 经济性 安全性和环保性六个方面 模块 10班组质量管理 质量管理的作用 企业竞争的核心要素企业生存的前提和发展的保证全面提高企业管理素质的过程企业文化的宝贵财富 10 1基本观念 质量是生产出来的 不是靠检验出来的用数据 记录阐述下一工程就是顾客第一次就把事情做好无意的错误可接受 但绝不可重复事前预防胜于事后补救 10 2品管手法 查檢表 CheckList 层别法 Stratification 柏拉图 ParetoDiagram 特性要因图 CharacteristicDiagram 散布图 ScatterDiagram 直方图 Histogram 管制图 ControlChart 10 3ISO9001简介 ISO 国际标准化组织 InternationalOrganizationforStandardization的简称 成立于1947年 总部设于瑞士首都日内瓦 由100多个国家的标准局所组成的世界组织 是一个为了促进国际贸易而推广国际标准的机构 由200多个技术委员会 TC 组成 技术委员会成员包括工程师 产品用户 科研组织 政府等 ISO9000 2008版的八大原则 一 以顾客为关注焦点二 领导作用三 全员参与四 过程方法五 管理的系统方法六 持续改进七 基于事实的决策方法八 与供应商互利的关系 Plan计划 Do实施 Check检查 Action运作 GrasptheSituation