管理者如何建设高效团队 作者.doc

管理者如何建设高效团队 作者：张治苹“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林中生长出来，这棵树如果离开这片森林，风一吹来势必折枝散叶。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。企业竞争不是个人赛，而是团体赛。但是在一个组织里，大家由于心态、观念、能力的不一致，难以高效地完成组织目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，领导者和管理者往往不知道员工究竟是“不会做”还是“不愿做”，还是由于资源缺乏而“不能做”，从而很难让员工凝成一股绳，高效地完成组织目标？管理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。管理学大师彼得.杜拉克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。高效团队的特点那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。设计高效团队在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样是一件非常困难的事情，常常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们成为什么)、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我们为什么）。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。考核团队的几项标准1、组织学习的重要性只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得圣吉第五项修炼一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。2、执行力在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。3、创新力只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。4、团队分工与合作 企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。建设高效项目团队的举措1、增强领导才能增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。2、充分发挥领导的沟通和协调作用首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。3、充分发挥领导的激励作用在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。4、灵活授权，及时决策随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。5、充分发挥团队凝聚力团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。打造卓越团队虽然世界500强企业中有80以上都有超过半数的员工在各种各样的团队中工作，但并非每个团队都成功优秀，相反，许多团队都经历过无可挽回的失败。由于团队成员之间的高度依赖以及利益共享，任何一个团队成员都面临着是否合作的困境：如果自己不合作，而其他成员皆努力付出，那么自己就能坐享团队的成果；但是反过来，如果所有团队成员都作此想，那么该团队将一事无成，结果每个人都受到惩罚。从另一方面来说，如果自己全心投入，而其他成员皆心不在焉，懒散懈怠，那么到时由于自己的努力为团队取得的成果就会被其他成员所瓜分。因此在团队情形中，个人难免总是在两端徘徊，套用哈姆雷特的话：“合作还是不合作，或者合作多少，这是一个值得深思的问题。”2004年6月，我曾经做过有关中国企业中团队建设的调研，研究结果表明，虽然将近95的被调查者都有过团队工作的经验，但87的人坦承自己曾经工作过的团队相当糟糕。究其原因，不外乎五条。其一，领导不力；其二，团队成员之间缺乏信任；其三，目标不明确；其四，责任分工混乱；其五，沟通不畅。仔细分析，这五条原因中有四条与领导有关。因此，从这次调查的结果看，团队领导的领导能力高低对团队的成功与否起了决定性的作用。那么团队领导究竟应该如何做才能诱导队员合作，从而打造出高效卓越的团队呢?下面我用案例的形式来介绍当今世界上使用团队最成功的几个公司，通过讨论他们组建团队的经验，来看看对我们有何启发。鼓励合作的星巴克咖啡星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI(ReturnforInvestment)即投资回报，却强调ROH(ReturnforHappiness)，即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢?首先，领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子；其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性地强化训练的结果；第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。分工明确的微软微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同，并非千篇一律。那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢?这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新 窗体顶端窗体底端墨西哥州的一家电脑公司工作的时候，公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前IT行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔盖茨自己的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时并高质量地完成。高度融合的宜家家居与微软的团队特征截然不同，但亦十分成功的另外一个公司是IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富(财产超过比尔.盖茨)，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵(You dont have to be rich，just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是，为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。这样的平等模糊团队文化开始在美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障碍，因为美国文化虽然讲求平等，但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。另外，美国文化讲求精确，岗位也好，职责也好，都需要有明确定义，一旦含糊，便不知所措。所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的(与微软的团队不同)，所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工，如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作)，于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。以上三个团队建设的案例表明，团队的工作内容可以不同，团队成员的知识结构可以不同，团队本身的结构和组成可以不同，但只要抓准了团队的特征去有针对性地管理，各种各样的团队都可能被打造成优秀的团队。领导的作用重要但又不能凸显，关键但又不能过分强调。领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导整个团队。这样，当每一个队员都产生自己对团队的拥有感的时候，他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题，而会忘情地全心贡献自己的力量。 怎样建设高效团队 领导人欲成功创建团队，并不是建立一个控制的体系。因为人不是管的，人应被关心，人人都要自我管理，如果只用传统的管理思想就不能进行组织的变革。现在国外的一些企业已开始不用管理者，而用“协调人”，这是企业发展到一定程度后的人性化管理。对那些“不用管”的团队来说，他们需要的是领导者，而不是管理者。身为管理者，要建设团队，塑造一个有活力的环境，就必须做到以下几点：之一、展示一个能振奋人心、吸引人的前景，而且将来要共享成果。领导人不必拥有威权，如果有美好的希望，员工们就会为这个前景而努力工作，当然，先决条件是将来的成果得共享，员工们才会为了追求自身的利益和价值而拚命工作。之二、充分向下级授权，每个小组都要自我管理。领导者如果还是各种权力一把抓，就不能取信于员工，最后就会形成传统的官僚文化，就象很多机关一样，会产生踢皮球、推责任的现象。事事都有一套繁琐的章程，大量浪费时间，最终失去改革的有利时机，难以适应市场。之三、要严于律己，宽以待人。管理者自己首先要守纪律，要求别人做什么，自己要先做到才说。领导人做了榜样，员工们才会认为这真的是本企业的文化，才会真正心服。之四、敢于冒险，并容许大家从错误中学习。员工的挑战如果不成功，不应过于苛责他们，但如果已多次警告过，他还要一意孤行，应给其适当的惩罚；如果他走到了危险的地方，也应该救他。必须注意的是，绝对不能重复错误。之五、全力听取并接受他人的批评。倾听是沟通的一种方式，如果只说不听，就不能了解他人。之六、真正懂得人性。而且只是“懂得”人性还不够，管理者绝对不能玩权力游戏。例如韩非子就很懂得人性，但他却抓住人性的弱点去操纵他人，这就是一种不正当手段了。之七、寻找能与你互补的工作伙伴。除非是全才，所以人人都有弱点。找出自身的弱点，与他人合作来弥补不足，就容易成功。之八、懂得与他人共享信息及利益。如果充分利用电脑、网络等现代科技，没有上班或在外出差，也能借助电脑、电话、网络等方式“上班”，但这样的团体必须在人人守纪律的情况下，才能有好的效果。之九、塑造共赢的企业文化。在共赢的企业文化中，突破互信的瓶颈，企业就能发展。在自我管理的团队里，自我管理就是尽职。上司不清楚你的潜能，只能告诉你该做何事，员工可能仅用10%的力就绰绰有余了，这不能不说是企业的一种浪费。那些用了100%能力的人才是尽职，也是一种有效的自我管理。唐僧团队中国有一支奇特却家喻户晓的团队，它是由一个和尚、一只猴子、一头猪、一个河妖和一匹马组成的。这支奇特的团队，18年风雨兼程，排除千难万险，远赴千里之外的异国，完成了取经大业。没错，他们就是西游记中的唐僧师徒。看过西游记的人都了解这支团队是怎样的一支团队：“团长”唐僧肉眼凡胎，除了念经什么技术也不会；孙悟空一副雷公模样，除了打打杀杀，就会犯上作乱；猪八戒好吃懒做还好色，意志不坚定，不时还在“团长”面前吹点小风，唯恐天下不乱；沙和尚除了一句“大师兄会来救我们的”，没有什么拿得出手的本事。就是这样一支并不完美的团队，却完成了取经大业，似乎不可思议。西游记中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且 是中国文化的集中代表。这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，有坚定的毅力；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。 阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 唐僧如何领导整个团队德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。 要说降妖伏魔，他没有这个本事，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质： 首先，目标明确、勇往直前作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。 其次，手握紧箍，以权制人如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。 第三，以情感人，以德化人最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。 总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 如何控制能力强的悟空能者居前孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。 孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。 但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在西游记中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。 唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的，企业的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。 但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还要靠情感，所谓以“德”施政，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执着和人品感化了孙悟空。 没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。 但孙悟空这样的员工只能是一个好员工，不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现，他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。但是他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。 但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。 孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。 猪八戒是个什么样的员工？从好的方面看他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖 精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。 从不好的方面看他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，一点佛心都没有，而且影响了团队的团结和睦。 之所以说猪八戒是个智者，完全是站在当今社会的角度。现代社会，员工的压力都很大，如何做一个快乐的人，就要用到猪八戒的人生哲学了。当然，八戒的人生哲学，只是我们在遇到挫折失败时候的一种自我解脱，不能成为自己的主流价值观。 不要过于强求佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、别离、求不得。每一种苦都让我们伤心欲碎，但我们能否就此一蹶不振呢？当然不能，这就要学习猪八戒的处世哲学了。八戒由仙贬妖，而且还成了猪妖，可谓人生不顺，但他过得很快乐。经理人有时在职位、薪酬等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。 不要过于压抑经理人压力大，上有领导，下有员工，外有工作，内有家庭。工作、生活，有的还要边读书，供房、买车，中国人的压力本来就比较大，所以要学会自己找乐。八戒压抑不压抑？不但没了老婆，自从跟了师傅，就没吃饱过。但八戒很厉害，人家见人参果就吃，见MM就泡，见妖怪就打，见地方就睡，这叫活得洒脱。不要过于压抑，是人生的一大智慧。 有人做过统计，现代女性最想找的老公是猪八戒型的，道理很简单，唐僧太古板，没情调，悟空太机灵，没安全感，只有八戒又幽默，又有情调，还比较实际，是个理想的老公。 劳者居其力如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题，唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？所谓“兵马未动、粮草先行”，可见一个团队后勤保障的重要性，各种人才都要有。 沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿，企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、财务、质量管理、客户服务等方面。 沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，唐僧可谓是人尽其才，老板喜欢用，放心用。许多企业和团队之所以失败，一方面是老板看错了人，要么有才无德，要么有德无才，所谓成事不足，败事有余；一方面是人员配置不尽合理，没有足够才能担此大任，所谓成也萧何、败也萧何；商场就是战场，后勤保障是战胜对手的必备条件。 唐僧团队的精髓德者居上对于大企业的领导人来说，要有意识地淡化自己的专业才能，用人为能，攻心为上。锐圆曾言道，大老板只要求有两项本事：一是胸怀；二是眼光。有胸怀就能容人，刘备胸襟小点，眼里就只有自己那两个把兄弟，后来才有“蜀中无大将，廖化为先锋”之说；曹操雅量大点，地盘实力也就大点，到他儿子就有改组汉朝“董事会”的能力。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。 你牛河炒得棒，最多开大个排档，能做满汉全席？官至厨师长到头了。技术型人才做不大，事务型人才做不好，而唐僧既非捉妖高手，又不会料理行程上的事务，只要坚持取经不动摇，嘴里念紧箍咒，便一切OK。他是许多董事长、总经理学习的光辉榜样。 智者在侧封神演义里有姜子牙、三国演义里有诸葛亮、水浒里有吴用有如此深厚的历史积淀，如果说中国企业的领导不知道军师的重要性，那真是冤枉他们了。这年头，点子大师、策划大师、咨询专家多如过江之鲫。企业内部上书献策的也不少，这此人的点子管不管用，只有天知道。但可以指出一点，从利益关系看，他们都是顺杆爬的，为一已之利投领导所好势在难免。中国企业里缺少猪八戒这样的新型智者-好吃懒做的人爱动脑子。说猪八戒是智者，还不仅因此，关键是以下两条理由：一、猪八戒之所以需要“八戒”，因为他从不掩饰自己的个人要求和欲望，对自己的权益十分重视，是一个自由主义的特立独行的猪。他不会头脑发热，不会被“普渡众生”这样鲜明的公共理想所煽动，他认为成佛