招聘面试_面试与评价中心技术培训课件

第十一章面试与评价中心技术 2 一般用人单位人员选拔流程 收到求职申请 筛选简历 笔试初选 面试 考虑所有情况作决策 3 目录 第一节面试概述第二节常用面试方法第三节评价中心技术 4 第一节面试概述 5 面试中问 察 觉 析 判的综合性特色 不仅包括口头语言测试 还包括对非口头语言行为的综合分析 推理与直觉判断 面试是一种经过精心设计 在特定场景下以面对面交谈与观察为主要手段 由表及里测评应试者有关素质的一种方式 一 面试含义与特点 6 二 面试的特点 对象的单一性内容灵活性信息的复合性交流的直接与互动性判断的直觉性 7 二 面试的基本程序 一 面试的准备阶段 二 面试的实施阶段 三 面试的总结阶段 四 面试的评价阶段 8 一 面试的准备阶段 确定面试目的 确定面试方式 设计面试题目 设计面试评分表 选择面试场所 选择 培训面试考官 9 面试评价表 10 二 面试的实施阶段 1 关系建立阶段在这一阶段 面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问 如工作经历 文化程度等 以消除应聘者的紧张情绪 创造轻松 友好的氛围 为下一步的面试沟通作好准备 11 二 面试的实施阶段 2 导入阶段在这一阶段 面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的 比较熟悉的题目 如让应聘者介绍一下自己的经历 自己过去的工作等 以进一步缓解应聘者的紧张情绪 为进一步的面试做准备 如 请你介绍一下你的工作经历 好吗 你能介绍一下你现在所在这家公司中工作的主要工作职责吗 你主要负责哪些工作 请你介绍一下你在培训管理 市场营销 等等 方面的主要工作经验 12 二 面试的实施阶段 3 核心阶段在这一阶段 面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例 面试考官将基于这些事实做出基本的判断 对应聘者的各项核心胜任能力做出评价 为最终的录用决策提供重要的依据 可采用STAR追问法 从当时的情境 情形 任务 工作 行动 行动 结果 结果 这四个方面了解应试者所经历的完整事件 旨在取得其中与一种或数种考核要素有关的信息 坚持 问准 问实 的原则 不允许应试者摸棱两可 含糊其辞的回答 13 二 面试的实施阶段 3 核心阶段 STAR举例 业务代表 14 二 面试的实施阶段 4 确认阶段在这一阶段 面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认 15 5 收尾阶段 主考可以向应聘者介绍一下本公司的总体情况和他所应征的职位 必要时 可以给应聘者一份职位说明书 并回答应聘者的问题 主考应鼓励他们提出问题 并通过他们的问题来加深对应聘者的了解 不要忘了感谢应聘者来参加这次面试 然后告诉他下一步该做什么 离开或是参加下一项招聘工作 注意 不论这位应聘者是否通过了这次面试 公司都应该将结果明确地告诉他 16 三 面试的总结阶段 1 综合面试结果 综合各面试官的评价 给出面试结论 2 面试结果的反馈 了解双方更具体的要求 关于合同的签订 对未被录用者的信息反馈 3 面试结果的存档 17 四 面试的评价阶段 面试结束后 应回顾整个面试过程 总结经验 为下一次的面试设计做准备 18 面试评价表 19 面试分数汇总表 20 三 面试的实施技巧 1 充分准备2 灵活提问3 多听少说4 善于提取要点5 进行阶段性总结6 排除各种干扰7 不要带有个人偏见8 在倾听时注意思考9 注意肢体语言沟通 21 四 面试中的常见问题 1 面试目的不明确2 任职资格不清楚3 面试标准不具体4 面试缺乏系统性 面试结构欠完整 5 面试官漏掉了重要的信息6 忽略工作和组织匹配程度7 几个面试官之间的问题重复8 面试问题设计不合理 直接让应聘者描述自己的能力 特点 个性的问题 多项选择式的问题 22 面试提问时应注意问题 1 避免提出引导性的问题 面试的一个重要目的是了解应试者的真实情况和不受他人影响的反应 因此要注意避免暗示性或诱导性问题 例如诸如 我刚才说的工作不是很有意思吗 或 如果你的领导是一位女同志 你不会反对吧 以及 这个工作比较艰苦 你喜欢艰苦的工作吗 等等 这些提问都带有应试者的主观色彩 很难得到应试者的真实回答 2 有意提问一些矛盾的问题 引导应聘者做出可能矛盾的回答 来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况 3 通过恰当的方式了解应聘者的求职动机 4 所提问题要直截了当 语言简练 有疑问可马上提问 并及时做好记录 23 面试考官的偏见 1 像我比如我是面试经理 在跟候选人不断闲聊的过程中 发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的 而且还是一个系的 再跟另外一个候选人聊 又发现他跟我父母是一个单位的 如果发现这么多共同点 那你就要警惕了 因为人的脑子里有一个很大的误区 叫 像我 只要别人跟自己有一点相关 哪怕是都爱吃辣 都坐地铁上班 都是 像我 效应 你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些 这个误区基本上去不掉 24 面试考官的偏见 2 晕轮效应有一个人要应聘销售人员 面试的人发现他长着 四环素牙 认为牙齿关系一个人的身份 此人做销售有失身份 就认为他不适合作销售 这个牙齿的缺点太突出了 以至于这个人哪怕着装特别得体 业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了 而不愿意去考虑其他 相反 一个人的某个优点特别突出 他的其他缺点 如英文水平不好也能容忍 计算机不好也没什么 这就叫晕轮效应 避免方法 没办法去根 只能时刻提配自己 如果候选人的某个亮点太亮了 就必须把它谈化 并刻意地去挖掘他背后那些信息 25 面试考官的偏见 3 相比错误比如来了很多候选人 其中有一个非常出色 非常有光彩 一同应试的其他人与他相比 就显得很一般 这就叫相比错误 遇上这种情况 你需要冷静地问一句 我怎么知道他最适合我的公司 最好的不一定是最适合的 你非抓着这个最好的不放 等你发现人家根本不适合你 不愿意来 你再回头找原来的候选人 也许他们已经在你对手的公司上班了 这就是相比错误 相比错误的关键就是以人比人 避免方法 以职位来比人 以围度来比人 而不要用人来比人 26 面试考官的偏见 4 首因和近因效应一天中来面试的人特别多 安排得满满当当的 你通常记住的是第一个来的和最后一个走的 中间的如果有特别的亮点 你记住他了 还有可能犯了晕轮效应的错误 而中间的那些候选人 因为你的种种原因有可能被你扼杀掉 淡化掉 记不住他们 这叫首因 记住离你最近的 发生事性最近的 这叫近因 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了 避免方法 给每个候选人做很专业的面试计划 记很专业的面试笔记 27 面试考官的偏见 5 盲点如在招聘总经理秘书的时候 面试人发现候选人中有一个人特别合适 什么技能都很好 就是稍微有点粗心 面试人就会想 没事儿 没什么了不起的 我不是也粗心吗 这就是盲点 是刻意地淡化 冷静地想一想 粗心对于人力资源总监可能要自我激励 要有影响力 有说明力 要与人沟通等等的维度 而总经理秘书 可能第一个最重要的围度就是细心 这个缺点是对这个职位是致命的 避免方法 不要以人比人 要以职位的围度来比人 28 第二节常用面试方法 29 一 结构化面试与非结构化面试 结构化面试 也称标准化面试 是根据所制定的评价指标 运用特定的问题 评价方法和评价标准 严格遵循特定程序 通过测评人员与应聘者面对面的言语交流 对应聘者进行评价的标准化过程 由于吸收了标准化测验的优点 也融合厂传统的经验型面试的优点 结构化面试的测验结果比较准确和可靠 30 一 结构化面试与非结构化面试 预先确定的问题提纲和顺序 问题可能有内在的关联性 按照固定的提问顺序有标准化的评分标准可以量化 没有固定的程序没有固定的问题考官自由发挥根据不同被试提不同问题主观随意性但有深度 可以了解细节 31 结构化面试的显著特征 1 根据工作分析的结构设计面试问题这种面试方法需要进行深入的工作分析 以明确在工作中哪些事例体现良好的绩效 哪些事例反映了较差的绩效 由执行人员对这些具体事例进行评价 并建立题库 结构化面试测评的要素涉及到知识 能力 品质 动机 气质等 尤其是有关职责和技能方面的具体问题 更能够保证筛选的成功率 32 结构化面试的显著特征 2 向所有的应聘者提出同一类型的问题问题的内容及其顺序都是事先确定的 结构化面试中常见的两类有效问题为 以经历为基础的问题 与工作要求有关 且求职者所经历过的工作或生活中的行为 以情景为基础的问题 在假设的情况下 与工作有关的求职者的行为表现 提问的秩序结构通常有几种 1 由简易到复杂的提问 逐渐加深问题的难度 使候选人在心理上逐步适应面试环境 以充分地层示自己 2 由一般到专业内容的提问 33 结构化面试的显著特征 3 采用系统化的评分程序从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺 每个问题都有确定的评分标准 针对每一个问题的评分标准 建立系统化的评分程序 能够保证评分一致性 提高结构有效性 34 二 行为描述面试的运用 一 行为描述面试的实质一般来说 面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息 1 应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式 2了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 行为描述面试的实质1 用过去的行为预测未来的行为2 识别关键性的工作要求3 探测行为样本 35 二 行为描述面试的运用 二 行为描述面试的假设前提行为描述面试的前提假设前提 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对未来表现的承诺 36 二 行为描述面试的运用 三 行为描述面试的要素在进行行为描述面试时 面试考官应把握住4个关键的要素1 情景2 目标3 行动4 结果 S situationT targetA actionR results 37 提出有关行为的问题 与行为有关的问法举一个当你 的例子 讲述一下你 的具体例子 你有过 的经历 讲述一下这样的经历 与行为无关的问法你对 有何看法 如果 你会怎样做 如果是你 你也许会怎样做 38 面试问题举例 举例 如某人力资源总监助理的职位空缺 其职责之一是 对应聘者进行面试 并将合适的候选人推荐给合适的部门 根据这项职责 可以设计以下问题 1 请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的 面试之前你要进行哪些准备活动 面试的过程是怎样的 你是怎样做出判断的 2 你是否经常向用人部门的负责人推荐人选 请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历 你是怎样处理这件事情的 3 你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候 你是怎样处理的 4 能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人 具体的情况是怎样的 你是怎样做的 这些基本的面试问题不宜过多 而且这些问题最好是开放式的问题 能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题 仔细倾听应聘者的回答 可以找到很多值得进一步追问的问题 39 三 情景面试 一 情景面试的概念与理论依据情景面试 SituationalInterview 是挖掘代表职业的一些关键活动 把这些活动设计为问题 并要求被试者回答在这个情景下怎样行动的一种结构化面试方法 情景面试是测评求职者如何在未来假设情景中行为的能力 它的理论依据是动机论中的目标设置理论 该理论认为一个人的未来行为会在很大程度上受到他的目标或行为意向的影响 个体为自己设置的目标或意图是未来行为的很好的预测指标 基于这个假设 情境面试的目的是给应试者设置一系列工作中可能会遇到的事件 并询问 在这种情况下你会怎么做 40 三 情景面试 三 情