基于系统观的机遇特性与利用策略研究.doc

基于系统观的机遇特性与利用策略研究 摘要 本文以系统科学的方法，从企业内外环境入手，分析了机遇产生背景的复杂性，进而提出了机遇的四维特性，即机遇时效度、机遇广度、机遇深度和机遇概度，加以定义，并对机遇四维特性产生的原理和对企业战略的作用进行了详细的分析；论述了机遇、企业目标和企业资源能力的关系，得出机遇四维特性与企业所采取策略的对应关系。关键词机遇时效度；机遇广度；机遇深度；机遇概度；机遇价值 在现代经济的大背景下，企业生存和发展的内外环境可谓是复杂多变、竞争激烈、节奏高频。企业必须快速识别、利用机遇，建立相应的竞争优势。然而企业在利用机遇时，面临着最大的挑战，就是由经济系统的复杂性引起的机遇短暂性、机遇分布非均衡性、机遇作用复杂性、机遇不确定性。由于机遇的这些特性，导致企业战略投资的高风险性和企业之间营利能力的差异性。因此本文就企业系统内外环境、机遇、企业发展目标、企业资源和能力这几个企业范畴之间的关系进行分析，导出对我们有意义的结论。 一、机遇及四维特性的定义 机遇定义机遇即境遇；时机；机会,多指有利的(现代汉语词典，1981)。而在英文中Opportunity和Chance和Occation的定义分别是：Opportunity, a favourable time, occation or set of circumstances .意为良机，可以利用的一组环境。Chance, way in which things happen without any cause that can be seen or understood; luck;fortune意为无任何可见到的或可了解的原因而发生的情况；机会；运气。黄津孚（2002）对机遇的定义是：“所谓机遇，就是有利于社会主体（例如企业、地区、国家或个人）实现目标的形势，是对于某（或某些）社会主体实现目标有显著意义而易于消失的事件；机遇是目标、能力等主观因素和资源等客观因素耦合比较理想，从而有可能获取超常收益的时空区间。”还有一些其他对机遇所做的定义，在此不一一列举。在笔者看来，如果从认识主体和被认识客体讲，机遇就是一种客观形势，一种环境，这种客观形势对认识主体的目标有关联作用，这种客观形势可以是认识主体系统自身内在的环境状态，也可以是认识主体系统外在的环境状态。本文感兴趣的认识主体就是经济系统里的企业，被认识客体就是对企业有积极意义和消极作用的各个方面和层面。如果从资源观来讲，机遇就是一种可供企业利用的某些有利局势因素，其本质是资源，这种资源可能内生于企业，也可能外生于企业外环境；既可以被企业控制，也可能不受企业控制；既可能具有公共性（如国家产业政策），也可被企业独家专有。在企业系统中，机遇处在资源的位置上，因此总是受企业能力的配置。关于资源和能力的辨证关系，笔者另有专文论述。企业战略的制定和实施必须建立在对企业系统内外环境的分析基础之上，寻找和发掘有利时机也就是机遇（群），在需要达到的战略目标群中确定合适的目标（群），使战略目标、机遇、企业资源能力更好地拟合，以利于战略目标的实现。由于机遇产生的环境具有动态性和复杂性，导致机遇的诸多特性，因此对机遇的有效利用提出了挑战。复杂性这个范畴在系统科学领域有较为全面的研究，现在发展到用复杂巨系统、复杂自适应系统等分支理论来研究社会经济系统的复杂性。本文借用系统科学的一些研究成果，应用到上述关系的分析中来。 机遇四维特性定义机遇产生于变化中，并在变化中消失。系统的时间结构决定机遇的有效时域，我们称此有效时域为机遇时效度。此变化的系统空间范围如果是企业自身，则机遇内生于企业本身，机遇具有专有性；如果是外生于企业，例如行业，则所有在位者都可以利用，具有公共性；如果是地区、国家等宏观环境，则对在位竞争者、替代者、潜在进入者、互补者、供应商、消费者都有关系，我们称此机遇作用的空间范围为机遇广度。无论单个企业系统，还是行业或国家宏观经济系统，都有层次结构。如果机遇的作用能使某系统从低层到高层、由浅层到深层、自外层至内层，层层产生变化，最终彻底改变此系统的层次结构，则称此机遇对此系统具有极大作用深度；而有些机遇的作用力不大，仅仅使系统的低层或浅层产生变化，甚至无任何变化。我们称机遇对系统产生作用的深浅程度为机遇深度（或机遇强度）。作为对企业有利的客观局势，机遇具有不确定性，这种不确定性来源于经济系统内在演化规律的复杂性和企业家的有限理性。这种复杂性包括经济系统的开放性、高节奏变化性、不稳定性以及结构的突变性等，而企业家（在这里，称呼企业家比决策者更合适，因为对机遇的把握和利用不只是决策，还包括资源能力的配置和过程监控）的有限理性则包括知识结构的局限性、能力和精力的有限性、情感因素等。我们称此不确定性大小为机遇概度。机遇时效度、机遇广度、机遇深度和机遇概度这四个方面构成机遇的四维，企业只有较为全面地分析机遇的各种作用，把握机遇的四维，才能充分利用机遇，作出科学的战略决策。二、机遇价值分析 机遇价值总体分析现在我们来分析机遇的价值。机遇作为能被企业利用的资源，对企业的价值取决于利用机遇的代价和给企业带来的收益之差。利用机遇的代价也即对机遇的投资成本，包括对此机遇投入的时间、财力、物力等各种投资之和。设企业可供利用的机遇群为O，各项机遇分别为 o1、o2、o3、on，i=1,2,3,n；机遇的成本群为OC，各项机遇的成本分别为oc1、oc2、oc3、ocn，i=1,2,3,n；企业需要实现的目标群为G（但确立实施的目标数只有几个，其数目大小取决于企业同时管理多项目标的能力，并且这些目标并非都为战略目标，有些是局部的战术目标），各项目标分别为g1、g2、g3、gm，i=1,2,3,m；目标群除去机遇投入成本外其它所有投入的成本群为EC，价值群为EV，对应各项目标的其它所有投入成本分别为ec1、ec2、ec3、ecm，其它投入的价值分别为ev1、ev2、ev3、evm,i=1,2,3,m；目标的预期收益折现群为GR，各项目标的预期收益折现分别为gr1、gr2、gr3、grm，i=1,2,3,m；目标的总成本群为GC，各个目标的总成本分别为gc1、gc2、gc3、gcm，i=1,2,3,m；机遇价值群为OV，各项机遇的价值分别为ov1、ov2、ov3、ovn，i=1,2,3,n；企业目标决策矩阵为DMM，机遇群与目标群的对应关系矩阵为OGM。则相互关系如下：O=(o1、o2、o3、on) OC=(oc1、oc2、oc3、ocn) OV=(ov1、ov2、ov3、ovn) i=1、2、3、n G=(g1、g2、g3、gm) GR=(gr1、gr2、gr3、grm) GC=(gc1、gc2、gc3、gcm)EC=(ec1、ec2、ec3、ecm)EV=(ev1、ev2、ev3、evm)i=1、2、3、mOC(OGM)+EC(DMM)=GC(DMM) (1)式OV(OGM)+EV(DMM)=(GRGC)(DMM) (2)式这两项公式都是矩阵量纲式，是对机遇与企业发展目标关系的总体表达。因此，需要对具体运作过程进行分析。OGM矩阵作为某一具体企业对机遇分析和利用的决策结果，体现了机遇跟企业目标的对应关系，进一步说，是体现了企业对机遇的发掘、把握的能力，以及机遇与企业战略结构对应关系的逻辑理解。而DMM矩阵是企业对所需要达到的发展目标所做的抉择，也即最终确定要实施哪些目标，反映了企业同时对多目标进行管理的能力，表达了企业的发展战略意图。这些目标有些是战略目标，有些是局部的战术目标。现在假设某公司的机遇目标决策，n=7,m=5,有3项机遇没有发掘或利用,有2项目标被舍弃或无法实施,其它对应关系如图1所示，则计算公式如（3）式。 O G o1 g1 o2 g2 o3 g3 o4 图1 某一企业机遇与企业发展目标的影射 （）式OGM，DMM（）式由此可见，机遇的价值由机遇所支持的企业发展目标的收益、其他投入所代表的资源和能力以及机遇的成本所决定，机遇成本包括进入实施阶段的机遇成本和未能利用的机遇信息收集和分析成本。目标收益愈大，和/或其他投入越少，则机遇的价值越大。这些公式只是简单的财务分析，在简单的框架下给了我们一个总体的概念。然而公式中的变量都是统一的资产性质，掩盖了其中的机遇、企业其他资源、能力和目标等不同属性的要素交互作用的具体机制。下面我们就利用机遇的四维特性对机遇价值作进一步的分析。 机遇时效度分析机遇时效度决定企业对机遇利用的时间区段，时效度越大，企业成功发掘并利用机遇的可能性就越大。机遇时效度由系统的时间结构决定，也即企业所在的经济系统与企业系统自身的相互动态演变决定的。由于社会经济系统的发展是非均衡的动态发展，这种非均衡的系统特性就是机遇产生的根源，也是机遇消失的根源。非均衡性是永恒的，但对应的某一具体组元或要素或变量在时间上的分布状态却是暂时的。因此，非均衡性的动态演变不断地产生机遇，同时机遇又不断地稍纵即逝。这是机遇产生的客观根源。机遇产生的主观根源是，企业这个系统是一个具有一定自我主动调节能力的系统，也即企业的战略目标和发展方向具有主观能动性，主要体现在战略目标的多元性和发展方向的可塑性，并且这个多元性和可塑性不止是体现在时间序列上，还可以体现在某一具体时点上。因为在现代经济环境中，竞争的激烈程度大大增加，非均衡的动态演变节奏太快。既定的周详计划和安排在飞速变化的环境局势面前往往显得苍白无力，因为原有的计划和目标意义存在的现实基础已经不存在，或存在的未来基础将可能发生很大的变化，即人们常说的“计划没有变化快”。在这种情况下，迫使企业在制定和实施发展战略时，改变了原有的传统，制定和实施一组目标，这组目标具有内在的联系，以应对迅速变化的局势，而前面提到的企业OGM矩阵就体现了目标组跟机遇群的内在关系，也反映了企业对机遇的发掘、把握的能力，以及机遇与企业战略结构对应关系的逻辑理解。正如前面所提到的，企业的目标决策矩阵DMM体现了企业的决策能力，反映了同时管理多个目标的能力水平。这种多目标战略存在的经济大背景，为多元化企业的存在提供了一条重要的理由。机遇作为企业可以利用的资源，在机遇时效区间内对企业产生作用可以分为两类：一类是锚点式，即只要企业在时效区间内任何一时点上启动对机遇资源的利用，则机遇就在目标实施运作过程中对企业持续产生作用，无论此机遇的时效区间是否结束；另一类是全程支持式，此类机遇资源只是在时效区间内对企业产生作用，时效区间结束，则停止对企业产生作用，无论企业是否还需要继续实施对目标的运作。之所以机遇有此两类作用方式，还是由经济系统的结构动态演化内在规律决定的，由于篇幅有限，不在此展开论述。显然，不同类型的机遇具有不同的风险。锚点式机遇容易利用，只要企业寻找到并启动对机遇的利用，就可以比较顺利地实施对目标的运做。但是如果此类机遇的广度大，也即公共性较大，并且产生机遇的系统结构演变中的变量容易人为地改变，则锚点式机遇很可能首先被竞争对手利用，并且利用之后再迅速地改变变量，使企业就没有利用此机遇的可能。全程式机遇的主要风险并不在于被竞争对手首先利用，而是在于全程式机遇时效区间的短暂，因为一旦机遇时效区间结束，而此时企业的目标还正在实施，则会给企业的目标带来严重的威胁，甚至使使目标中途夭折，如果是战略目标，则损失更大。所以企业在启动目标之前，必须对机遇时效区间有充分的了解和把握，或者能发掘和起用其它机遇来支撑已经实施的战略目标。在此中可以看到，企业的机遇分析、寻找和发掘能力是何等重要。 机遇广度分析机遇的广度体现了机遇作为资源，能同时被多大范围的经济主体利用的属性。广度越小，即机遇专有性和专用性越强，则对企业越有利，价值越大，反之亦反。公式（1）和公式（2）不可能反映出这种因素，是因为机遇作为企业可以利用的资源，具有的专有性越强，给企业带来的竞争优势就越大。机遇广度是由产生机遇的系统层次结构和机遇信息属性决定的。当机遇是由系统内的同一层次的子系统（或组元）之间交互动态演变产生的，则机遇信息传播的范围局限于此系统的各个子系统之间，很难超出此系统；当机遇是由系统的不同层次之间交互演变造成的，则机遇信息可能传播到交互的高层所包含的所有子系统。机遇信息作为一种特殊的信息，其传播具有一定的粘性，不同机遇信息具有不同的粘性，从而造成获得不同性质的机遇需要不同的成本。关于信息的特性，在信息论和企业竞争优势资源论中有系统专门的论述，在此不赘述。由和两种原因造成机遇在行业之间以及行业内各个企业之间分布呈非均衡性。这种对机遇利用的差异性是企业之间竞争能力差异的来源之一，如果某一企业较为容易地利用机遇，则这是此企业可以获得的一种竞争优势。因此，对于由企业内生的机遇，企业应该努力使机遇信息不外溢，保持商业机密。对于由企业外生的机遇，企业应在支持既有战略目标的前提下，保持两对平衡：尽早地利用机遇与对机遇进行全面地分析；降低机遇风险与不错过机遇。 机遇深度分析机遇深度表达了机遇对企业系统产生作用的强烈程度，是全方位地改变了系统的原有结构，还是丝毫没有影响。机遇深度是由机遇的功能性质决定的，也就是作为企业可以利用的资源，机遇功能处在企业系统运作结构中的何种位置。如果机遇处在企业系统关键结构部位，则机遇就会打破企业系统原有的平衡状态，并在企业系统发生远离平衡态相变过程中，和企业系统的整体能力一起共同作用，促使企业系统序参量的产生和增长，主导企业系统的结构演变，形成以序参量为主导状态参变量的新平衡系统。那么这种机遇的价值不言而喻，对企业至关重要。但同时，机遇风险的变化幅度也极高。其具体风险损失的大小取决于企业对机遇的认识能力和所收集到的信息（具体体现为企业家能力）、企业整体实力的大小（包括对机遇的认识能力和所收集到的信息）。如果企业整体能力达不到要求，在变化过程中把握不住企业的全局，则机遇将促使企业进入紊乱的循环，并将造成企业全面的崩溃。如果机遇功能处在企业系统运作结构中非关键部位，或者只在局部的细枝末节方面发挥作用,则机遇构不成对企业系统结构的影响。那么机遇就不会很有太大的价值，同时，机遇造成的风险也是有限的。这种机遇的决策利用往往不会上升到企业的战略决策层次，中层或一线人员就会随机响应。“不以恶小而为之，不以善小而不为”。企业也应该积极利用小机遇。机遇概度分析机遇概度表达了机遇未来的不确定程度。不确定性来源于经济系统内在演化规律的复杂性和企业家能力的有限性也即企业家的有限理性。关于不确定性，弗兰克.奈特在论述利润的来源时，认为起源于经济变化过程的风险和不确定性之间存在明显的区别：风险是指那些属于已知或可知其概率分布的事情，不确定性则是指那些不可能确切知道概率数值的事件。在不确定性问题上，王建华（2002）认为：“不确定性之所以会产生，主要是因为以下两个原因：其一，是因为信息的不完备。由于信息的传递是具有成本的，这种摩擦造成了信息在当事人之间的分布不相同。另一方面，则是主观上的因素所造成的，即使相同的信息也存在判断上的差异，究其原因，可以说是价值观的差异，也可以说是知识结构的差异等等，总之是因为人与人之间的种种不同而造成的。”复杂性包括经济系统的开放性、高节奏变化性、不稳定性、非线性、多层次性、高耦合性、半自适应性、以及突变性等。企业家能力并非只是企业的董事长或总经理一个人的能力，而是指企业整个高层团队的能力。而企业家能力有限性的内在决定因素则包括：个人价值观倾向与团队价值观的统一性、个人思维方式的定常性与团队思维方式的冲突性、个人知识结构的局限性与团队知识背景的协同性、知识量的有限性、精力（时间和体能）的有限性、个人心理品质（包括性格）的局限性与团队心理品质的协同性因素。这六个因素决定了企业家能力，包括企业家认识能力。机遇概度大小是由客体的复杂性程度和主体的能力大小所决定的，客体复杂性即企业系统本身和外环境的复杂性，主体能力即企业家的认识能力和企业的整体能力。其实，在这个命题中，我们就已经看到了经济系统的开放性、非线性、耦合性和半自适应性。因为客体就已经包括了主体，也即主体不只是要认识非己部分的客体，同时又要认识自身和改变自身；同时能力主体对客体有一定的改变作用，客体的改变反过来又改变了主体的能力。这种动态的相互作用过程已经淋漓尽致地体现出企业主体的认识能力和整体能力与企业内外环境客体之间的关系特性。当某个企业有很高的认识水平和强大的整体实力，就会对机遇有个比较清晰的认识，并通过企业自己的实力对自身和外围环境产生影响，确保机遇在现在和未来一定时期内的稳定性。如果企业的认识能力很低，并且整体实力很差，则在利用机遇时，就处在如同“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地。机遇概度总是某个特定主体的机遇概度，机遇概度在不同主体之间的分布并不一致，这在机遇广度的论述中已经说明。机遇概度越大，对企业的价值就越大。反之亦反。客观局势（外环境状态、企业自身状态）企业整体实力（认识能力、其它资源和能力）机遇（四维特性）企业目标目标价值机遇价值图2 企业能力、客观局势、机遇、目标、目标价值与机遇价值的关系整体实力A整体实力B机遇四维特性度机遇价值0图3 机遇价值、机遇四维特性与企业整体实力的变量关系三、综合分析机遇与企业目标以及企业整体实力三者相互作用，决定了企业目标价值，从而也就决定了机遇对企业的价值。它们相互关系如图2所示。在此三者作用过程中，企业目标制定是一个中间环节，其决定因素是企业整体实力中的企业家能力，机遇必须支持企业目标，目标价值的主要决定因素是企业整体实力；另一个重要因素就是机遇，是机遇的四维特性决定了机遇对目标价值的贡献程度。机遇四维特性是由经济系统的内在客观规律决定的，但同时又受到企业自身整体实力（包括企业家认识能力和其它资源能力）的影响。由前面对机遇四维特性的分析，我们已经看到企业整体实力对机遇的作用。机遇成本包括已经进入实施过程机遇的成本和已经发掘出但最后没有进入实施阶段的机遇的成本。进入实施阶段的机遇成本包括对机遇信息的收集成本、企业家能力对机遇信息的分析成本，和企业为改变机遇四维特性使其有力支持目标战略而投入的成本。当然，还有未利用但已经发掘出来的机遇可能给企业目标带来价值的机会成本。机遇价值与机遇四维特性度，即机遇对企业目标价值的贡献程度成正相关。机遇时效度越长、机遇广度越小、机遇深度越深、机遇概度越大，则机遇价值越大。机遇类型机遇时效度0/1机遇广度0/1机遇深度0/1机遇概度0/1对机遇采取的策略A1111利用B1110问题C1101利用E1100放弃F1011战略利用G1010问题H1001利用I1000放弃J0111问题K0110放弃L0101放弃M0100放弃N0011问题O0010放弃P0001放弃Q0000放弃 表3 机遇特性组合与战略选择机遇作为企业可以利用的资源，其四维特性的不同组合和企业不同目标的对应关系，决定了机遇对于企业目标具有不同性质的作用，因而必然采取不同的策略：有些是作为战略资源，有些起局部作用；有些是行业公共资源，有些是企业专有资源；有些要拟合企业目标，有些被企业目标拟合。机遇四维特性和企业能力决定机遇预期价值大小，也即机遇是否具有可利用性，具体情况如表3所示。表中的数字1表示对应的特性度大，0表示特性度小；根据机遇的特性度的组合，对机遇所应采取的策略分为战略利用、利用、问题和放弃四种类型。现在对四类策略做些说明：战略利用是指此类机遇对企业目标的预期价值很大，影响是深远巨大的，同时无需对机遇进行特别的发掘和投资；利用是指此类机遇能给企业带来有限的预期价值，也无需对机遇特别的投资；问题是指此类机遇至少有一项特性维度存在明显的不足，需要对机遇进行额外发掘投资，但如果成功地发掘利用机遇，则对企业的目标价值贡献很大，因此需要对此类机遇进行更深的具体分析。是否要开发利用机遇的判别条件是：要以机遇所对应特性的不足能否改变和企业是否具备相应的实力。放弃是指该类机遇存在两项以上的特性缺陷，要么难以开发利用，要么开发利用的价值很小，所以放弃。具体策略分析如下：F类型机遇对企业最重要，因为不只是机遇深度大，所以能给企业目标带来巨大的预期收益；也不只是机遇时效度大、概度大，所以能给企业目标以长期可靠的支持；而且由于此类机遇广度小，具有很高的专有性或专用性，所以能给企业带来显著的竞争优势。因此，如果企业发掘出此类机遇，则必须投入优势资源能力，支撑战略目标。所以我们称此类策略利用为战略利用。对A类、C类和H类机遇采取利用的策略，是因为这些类型的机遇能给企业的目标带来一定的预期贡献。但是，要么虽然机遇专有性性或专用性大，能带来竞争优势，然而机遇带来的预期贡献有限；要么机遇对企业目标的预期贡献大，但不具有专有性或专用性，因而不能带来有效的竞争优势。对B类、G类、J类和N类机遇采取的策略是问题型，需要更深更具体的分析。此类机遇存在缺陷，虽然可能给企业带来巨大贡献或给企业带来竞争优势，但是需要对机遇进行额外的投资，用以改变相应机遇特性维度的不足。并且，机遇的这种特性能否改变，取决于此类机遇产生的环境特质和企业所具有的整体实力，只要有一条达不到要