苏州飞利浦供应链环境下的库存管理改进.doc

苏州飞利浦供应链环境下的库存管理改进第三章苏州飞利浦库存管理中的问题分析31苏州飞利浦消费电子有限公司概况荷兰飞利浦公司与苏州孔雀集团合资，于九四年八月成立了苏州飞利浦消费电子有限公司。它是飞利浦在中国首家开发及生产彩色电视机的合资企业。主要生产飞利浦牌彩色电视机，品种包括CRT-TV、HI-TV、FTV、LCD、PDP，产能达到每年100万台，销售额近20亿元。近年来随着电视产业在国内的蓬勃发展，中国已经成为彩电生产第一大国。电视价格也随着电视生产以及电视技术的普及一降再降，尽管公司着手于成本管控，先后进行了全球采购策略和供应链库存管理以及精益生产控制，但还是无法扭转利润持续下渭的局面。在这种情况下荷兰飞利浦集团决定对旗下产业进整合。最终确定在整个飞利浦公司消费事业部中，只保留赢利能力较强的飞利浦小家电公司，并于2006年将苏州飞利浦消费电子卖给台湾冠捷科技，并由冠捷科技做为飞利浦的整机贴牌生产厂商(OEM)。所以目前苏州飞利浦消费电子有限公司已不复存在。笔者因为在2002-2006年供职于苏州飞利浦消费电子策略采购管理部门，该部门负责制定企业的供应商策略及供货方式，因而对期间的运作较为熟悉，本文所反映的情况是基于苏州飞利浦消费电子有限公司在20002006年间的实际运营情况和数据。本文中的苏州飞利浦是对苏州飞利浦消费电子有限公司彩电厂的简称。该公司主要原材料包括：1显像管CRT，2塑胶件和包装材料M&P，3电子塑胶件E&MCOMPONENTS，4印刷线路板PCB，5电子元件EE。其中的构成比例为25：30：12：8：25。32苏州飞利浦原有库存管理模式分析321原有库存管理模式组织结构如图321前段采购(策略采购)和后段采购(订单跟踪)是和二为一，共有20人。采用FXX管理信息软件公司自从94年来一直使用FXX管理信息系统。而且没有使用任何软件与供应商或客户进行数据对接。库存管理运作方式8的供应商实行供应商库存管理，其余则按照经济批量下定单完成。在1999年前，苏州飞利浦只有塑胶件和包装材料是在国内加工，而且所有物料都是按照传统的计划定单结合经济采购批量生产的方式下订单给供应商的，所不同之处，采购会根据ABC库存管理法将所有物料归类，从而确定订单周期。所以根本谈不上什么先进的供应链库存管理方式的应用。20002002年，在供应商本土化的大趋势以物料和物流成本降低的吸引力作用下，苏州飞利浦80的被动元器件，10的主动元器件，60EMCOMPoNENTS的供应转移到国内，但是在这些供应商中只有塑胶件和包装材料和少数被动元器件供应商执行JIT交货方式。而这种JIT因为没有使用工厂与供应商系统对接的方式，只是以定单为前提，没有在相互信任的前提下分享彼此的库存和计划，因而并没有为供应商带来方便。3-22库存管理原有模式存在的问题综上所述，苏州飞利浦企业内部的供应链库存问题主要突出表现为以下的三点： (1)企业内部组织结构阻碍企业的物流运作与控制的合理化。本公司共有供应商300余家，20人的采购队伍不利与供应商的集中管理和规模效用的实施，也不利与供应商策略的制定和实施。而且不同采购员对应的供应商代理往往是不同的，这其中最贵的一家代理费用达到10，这期间象征着供应商管理水平的供应商数量非但没有减少，反而与日俱增此时采购员无法专注于供应商评估以及供应链的集中化管理，更无法站在全公司的高点进行规划，因而起不到规模经济的作用，如表322所示：(2)企业内部库存控制技术条件与信息系统相当落后。计划中心每天收到来自市场部的计划变动，由于旧有的ERP-FXX受服务器资源限制，无法进行每天的MRP更新，导致采购员只能通过成品需求量结合物料清单人为计算出每一个料件的增加或者减少，再对比每周日MRP结果，判断出是下订单还是取消订单，是提前进货还是延期交货，如此一来采购员的效率极其底下，周而复始，采购员不得不用EXCEL来计算后几天的需求了。同时由于没有设立客户数据对接窗口，也根本无法了解分销商和大客户的库存情况。从而又导致计划不断地变动，造成互相影响。同样由于没有使用EDI与供应商对接数据，系统采购订单是以人工电子邮件或发传真下订单为主。所以每个人工作量都相当大，此时采购员无法提高工作效率。(3)企业内部物流决策机制和结构违背库存控制基本思想。工厂里，一边是不断增多的供应商数量，居高不下的库存，不时的缺料和因计划频繁变动而产生的滞料，同时还有来自市场部和客户的抱怨。以下数据可以反映这一时期的状况：在2000年，苏州飞利浦产量30万台时，库存量(元)71506849，呆滞物料17876712(元)，库存周转天数58天，定单满足75()，停线损失1593900(元)，供应商数量282(个)。在2001年，苏州飞利浦产量35万台时，库存量73356164(元)，呆滞物理14671233 (元)，库存周转天数5l天，定单满足78()，停线损失1366200(元)，供应商数量310(个)。在2002年，苏州飞利浦产量45万台时，库存量(元)92465753，呆滞物理18493151(元)，库存周转天数50天，定单满足77()，停线损失1480050(元)，供应商数量355(个)。详见表323。第四章苏州飞利浦库存管理的改进措施与成果41本行业其他企业库存管理模式的状况从国外电子制造行业来看如Compaq、Apple、Del和IBM以及Solectron等，其产品包括电脑、电子网络工作站、工业仪器、计算机以及外围产品、电子通讯和电子设备，主要采用第三方物流企业直送工位。从其生产的特点而言，主要采用第三方物流企业直送工位模式的配货，以加工装配式生产为主，采用JIT生产方式。生产类型为多品种、小批量混流生产，或者BT0c1IO模式等。通过第三方物流企业直送工位可以更好地支持顾客化定制的生产，及时响应客户需求。从国内电子制造行业来看，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。按照联想VMI项目要求，联想在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者，即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为25小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。VMI项目启动后，将为联想的生产与发展带来可观的效益。一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最优化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线监察供应商的交货能力。由此可见越来越多的电子制造企业已经注重采用灵活的库存管理方式提升整个供应链的灵活性，从而达到提高企业竞争优势的目的。所以选择适合企业本身发展的库存管理方式对任何一个企业来讲都是一种新的挑战与机遇。针对苏州飞利浦错综复杂的问题，要想改善现有状况并且选择适合本公司特点的供应链库存管理方式，从企业内部而言，首先评估组织结构，确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化，并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具，设法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的总体性能提供依据，并与企业的目标相结合。第二，审查或开发信息系统计划，以支持供应链管理的目标和活动。供应链管理者应该能够纵观整个供应链流程，并能对其中的任何环节进行变更，比如客户服务、成本、利润和速度等。第三，不要对尝试供应链新程序过分担忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。从企业外部而言第一，调查与供应商和合作伙伴的协作联盟，确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有，企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义，包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。第二，审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始，确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效，从而确保供应链计划与企业目标相一致，并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。第三，深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响，并开始探索开展试验性项目的方式。42企业内部的整合为供应链库存管理营造条件421组织结构的调整与完善按照供应链环境库存管理的目的最小供应链成本，即发挥规模化优势，则需要有专业的队伍从事供应链环境库存的策略工作，需要将先前的综合采购部门分解为前段策略采购和定单跟踪采购并由策略采购负责供应商开发，评估，以及供应商合作方式，合作条款的谈判。后段采购负责日常订单的处理。既有助于基于全公司高度的采购策略的制定，又能够理清工作的主次。如图411所示：422信息系统的更新与整合加快企业信息化建设，采用先进的信息技术和决策支持技术，保证信息的畅通和共享的实施，能对不确定性因素作用下的不同策略进行可靠的评估、预测和对比分析，从而实现决策科学化、控制信息化、策略动态化。以下是苏州飞利浦公司信息系统应用状况：2003年启用12系统，用于收集来自客户，分销中心的信息，从而修订计划。并与SAP系统对接。同年启用全球最先进的ERP管理软件SAP R3，同时导入EDI(Electric Data Interchange)。启用电子数据交换系统，使供应商能及时准确地收到全部计划和预期。整合的步骤如下：(1)建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。供应商和销售商(批发商)一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。(2)建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。同时必须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。(3)建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。423企业运营流程的再造苏州飞利浦公司的运营是按照接单至产品配送即拉动式订单生产方式来执行的。这其中运用12计划系统与分销商库存系统进行对接，市场部会按照各个分销中心反馈的信息，制定出接下来1年的市场预测数据。该数据作为长期规划，每月更新一次，并导入ERP。而对于3个月以内的需求个分销中心应统计出每周的需求计划作为中期规划，对于3周以内的变动，则须列在短期规划内，这3份规划整和在一起，再根据物料计划、产能规划拟定主生产计划，将该计划导入ERP系统，系统会依据料件结构清单和库存状况计算出每一期所需物料清单，并生成采购定单。即使每天都有变动，可以使用动态MRP或者是模拟发料表来完成时时查询任务。而且就算是某一环节出现问题影响交货，分销商也可以在第一时间作出调整策略，如此的良性循环，最终不只缩短了供货周期，节省了供应链成本，同时提高了效率和客户的满意度(如下图42-2所示)43企业外部的整合运用供应链库存管理方法进行改进首先，落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。其次是供应链成员间相互挤压十分突出。包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。第三是供应链成员之间存在严重信任危机。括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。在供应链库存控制运作中，没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。431对供应商调查、评估、分类通过数据统计对公司物料进行结构分类(如表421)，从而确定工作的重点以及不同供应商与不同的供货方式的匹配。但是毕竟库存管理模式是买卖双方的力量对比的体现，并决定采购策略及相应的存货管理策略。买卖双方的力量对比体现互相之间的效用性与重要性(如图432所示)。所以当供应量小于一定的数量，频繁地运输(外销还应考虑报关)费用即使提供供应商一些优惠条件，它也不会同意做J11或VMI，此时既要考虑供应商的经济送货量，又要考虑公司的库存。因此还要对供应商调查、评估、分类，选择恰当的供应链库存管理方式，然后确定方案。(2)根据JIT的特点确定方圆2小时以内，且供应量大于30万金额的供应商采取JIT送货方式(一日一次)，同时针对大宗空间物料实施跟班送料(一日两次)，并且设定SAP-EDI数据处理窗口，签订双方责任与互信协议。(3)供应量小于30万金额以及其它的国内供应商，首先进行VMI的调查，可以执行的企业设定SAP_DI数据处理窗口。同时签订双方责任与互信协议。没有条件的企业执行定货周期为7天的定单式(MOQ<)交货方式。(4)对于国外半导体元器件采用虚拟的直供模式vsM(vIRTUAL SUPPLY0DEL，)下的VMI。因为这在国内是一种新的供应模式，目前在国内只有少数公司象苏州飞利浦、旭电科技开始采用。因而笔者给予重点分析。首先需要引入一家半导体元器件代理商，国内当前拥有直供模式的代理商如ARROW、WPI等少数几家，再根据各个代理商报价与规模进行选择。同时要计算自购与代办的临界点(不考虑库存)和VMI服务费用，从而确定分销商采用虚拟的直供模式VSM的折扣。以苏州飞利浦目前第三方物流公司的报价来计算：供应量1000万RIB，物流费用(FoBHK)229625，供应量200万一1000万RMB，物流费用(FOBHK)25-3，供应量-200万RMB，物流费用(FOBHK)28一4。直供模式的优势从成本的角度，为了应对过长的供应链，企业可以把成品交给代工厂加工。(OEM)，或者是把某一制程的半成品交给专业的加工工厂来完成(EMS)。并且大多数公司将货运和进出口报关交给物流公司来运行。随着第三方物流服务的发展日趋成熟，外包业务流程将成为一种趋势。从企业增加核心竞争力的角度来讲，要发展与供应商的长期合作，只有双赢才是长期合作的基石。从不相关多元化的益处来讲，使不同的物料和不同的供应商通过代理商存在了一定的联系。当缺料发生时增加了供应资源，同时当滞料发生时增加了需求资源，而且还削减了采购员的工作量(见图434)。直供模式在实施过程中遇到的问题2004年3月公司与WPI签定和约。最初引进的是7家供应商，曾经遇到的问题：付款期限，代理费用无法谈拢，缺料提前反映时间太短，无法反映市场情况。解决的方案前期采购负责协助代理与供应商洽谈付款条件，规范缺料反馈流程，前期采购每月更新MATERIALLLABILITY&LBTIME。从当时实施的效果来看，确实做到了三赢(苏州飞利浦、供应商以及WPI)。(5)对于海外物料，已经在上海设立保税仓库的供应商直接采用VMI每周供货。并对其余供应商进行调查与协商，在供应商同意或者有条件同意的前提下，来料进入苏州寒山保税仓库，苏州飞利浦会通过第三方物流寒山公司实行VMI每周供货方式。对于剩下来的海外供应商，先对库存结构进行分析，按照物料的价值、供应周期、物料的物理性质、使用频率等多种因素，将库存分成A、B、C三类，分别给予不同程度的关注。(A：50总使用量，采购周期7天；B：30总使用量采购周期14天；C：20总使用量采购周期28天。)然后按照MRP以及经济订购批量进行定单处理。(6)分销商采用CPFR模式，建立HUB仓库，签定协议并进行系统数据对接，使贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作。贸易伙伴共同负责开发单一，共享的消费者需求预测系统，驱动整个价值链计划，贸易伙伴间承诺共享预测并且消除或减少了供应过程中的不确定和放大了的风险。44苏州飞利浦供应链库存管理的改进成果因为与供应商甚至中间商询盘还盘，签定协议以及信息系统准备，调试，对接，人员的配备，培