员工管理_工作设计、员工招募与选拔

第四讲吸引人力资源 工作设计 员工招募与选拔 问题 1 什么是企业人力资源规划 2 有哪三种途径能够促使人力资源计规划有效地提高公司的竞争优势 3 为什么所有的管理者都应当关注人力资源管理 4 什么是工作分析 5 为什么需要工作描述 6 招募外派人员时需要考虑哪些标准 7 怎样进行工作面试 吸引人才 使用人才 楚汉相争 这个著名的历史故事说的是力量比较弱小的刘邦经过艰苦的征战 最终打败了力量强大的项羽 建立起西汉王朝 胜利后的刘邦 在总结经验教训时曾说过一段发人深思的话 运筹帷幄 决胜千里 我不如张良 筹集粮草 保证运输畅通 我不如萧何 挥师百万 战必胜 攻必取 我不如韩信 这三人都是人才 我能够得到他们 起用他们 所以赢得胜利 而项羽虽有一个名叫范增的优秀人才 却不重用他 所以被我打败 这个以弱胜强的历史故事说明 得人才则兴 失人才则衰 一 什么是企业人力资源规划 就是根据企业的未来发展和环境变化 对实现企业目标所需的人力资源进行预测 对现有的人力资源进行分析和规划 对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程 简单而言 人力资源管理就是对组织中的 人事流 从战略上加以规划和管理 确定出企业在什么时候需要人 需要多少人 需要什么样技能的人 企业人力资源规划工作的内容 1为什么要进行人力资源规划2人力资源规划的内容3人力资源规划的程序与方法4人力资源供给 需求预测及供需平衡5人力资源规划的政策与措施6职务分析 为什么要进行人力资源规划 一 人才招聘的两个基础 人力资源规划 职务分析二 人力资源规划的原因 1人力资源不能随时购买 需要一个培养过程 所以要从长计议 2外部环境变化 使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整 3企业战略本身的调整 要求人力资源调整 4企业员工队伍本身的变动 如退休 离职 造成岗位空缺和人力资源缺乏 而人力资源从补充到适应需要一定时间 所以 先规划 安排5企业现有人力资源分布可能不合理 需要有计划地调整6人资源供给和需求有一定刚性 所以需要进行预先规划 人力资源规划的内容 人力资源规划包括 总体规划和专业业务计划总体规划 是有关计划期内人力资源开发利用的总目标 总政策 实施步骤及总体预算的安排 专项业务计划 人员补充计划 人员使用计划 提升计划 教育培训计划 薪资计划 退休计划 劳资关系计划 人力资源规划的内容 人力资源规划的基础 影响人力资源规划的因素 1企业战略和目标企业发展稳定时 HR计划意义不大 而企业发展战略转型时 HR计划重要 但困难 2政府管理如 劳动法 等国家和地方法规 限制了员工的构成和来源 3一般经济环境经济发展趋势 行业发展趋势 确定裁员 增员计划 4劳动力市场不同类型员工的市场供需状况 紧缺人才要提前计划 5工作资格要求工作的性质 专业人员要提前计划 二 能够有效提高公司竞争优势的三种人力资源规划途径 将人力资源管理的实践活动与公司的目标相联系2 成为未来的人力资源管理实践的基石3 回避失败的人力资源管理规划结果 如只是反应性的回应而不是积极主动地应对 人力资源规划 人力资源计划是一种过程 使组织能够预期自己在未来的人力资源管理活动中的需要 确定满足这些需要的实践活动 1 为什么有些公司回避人力资源规划 一些公司认为人力资源计划的难度太大 令人受挫 另外一些公司仅仅是认为自己不需要 2 什么是战略性的规划 战略规划指的是一种确定自己公司的总目标并指出如何实现这些目标的程序 战略性的规划程序一般包括以下活动 1 确定组织的使命 2 审视组织的环境 3 设置战略性的目标 4 构建一个战略性的规划 其中涉及到人力资源的需求 3 需求预测 定义 需求预测指的是一种预期组织在未来的某个时间中所需人员的类型与数量的活动过程 需求预测 方法 统计学方法组织使用统计学的方法根据某些商业因素来预期所需劳动力队伍的大小 经常使用的方法如下 趋势分析法 过去的经营管理的趋势比率分析法 经营管理因素与所需员工的数目之间的精确比率回归分析法 确定未来所需员工的数量 需求预测 方法 判断方法涉及到人的判断能力 而不是数字处理能力 最常用的判断技术有 群体脑暴法销售力量估计法 4 供给预测 定义 供给预测是预期组织在未来某一特定的时间哪些职位会得到人员补充的过程 5 人力资源规划活动的结果 人力资源规划制定之后 公司必须确定并实施满足人力资源需要的实践活动 下边将主要聚焦于帮助组织应对预料中的人员过剩与供给不足时的人力资源管理实践 6 应对人员的供给过剩 当组织的战略规划为重组时 人力资源管理的反应之一往往是缩小规模 而缩小规模意味着裁员 裁员常常伴随着消极的结果 所以雇主们常常被鼓励去寻求替代性的办法 如冻结雇佣 提前退休 限制加班 工作分担 减少工资等 7 应对人员的供给不足 面对未来的某一时间可能会出现的人员供给不足 组织可以有以下的选择 额外雇佣员工提高生产率改进留用比率使用加班 额外替班 工作重新分配或使用临时工 8 人力资源规划被去掉时可能出现什么样的后果 组织无法准确预期未来对人力需求的增长 结果被迫在最后的时刻去招募人员 这样可能失去最佳人选 最糟糕的是公司可能会出现人员短缺 造成现有员工不得不在缺乏资源与协助的情况下达到额外的要求 结果导致他们的压力增大 如果必需的工作没有人去做 公司最终出现的后果是顾客的满意度降低 竞争增加 市场份额丧失 人力资源规划的内容 人力资源规划包括三个层次 高层 高层管理人员 工程师 专业技术人员中层 中层管理人员 一般技术人员基层 一般管理人员 领班 普通工人 人力资源规划既是一项宏观性的工作 又是一项细致的具体工作 唯有认真负责企业家才愿意担当起这一貌似可有可无的工作 三 工作分析 最基本的人力资源管理工具 工作职责职务 工作描述工作分析工作说明 知识技能能力 人力资源规划招募选拔培训和开发绩效评价薪酬与福利安全与健康员工与劳动力人际关系人力资源研究公平雇佣 工作分析与其他人力资源活动 工作分析的一般程序 A确定工作并审视已有的文件 B向管理者与员工解释工作分析的程序 C使用访谈 问卷和观察法进行工作分析 D撰写工作描述与工作说明书 E保存并不断地更新工作描述与工作说明书 工作分析的性质 工作活动与行为 与他人的交往活动 绩效标准 使用的仪器与设备 工作环境 上级与下属 所需的知识 技术和能力 工作分析 工作 一组具有共同的任务 职务和职责的职位组合任务 由一系列动作所构成的可以明确区分的工作活动 岗位 由个体所担任的几项任务构成的工作单位 职责 必须承担的任务与职务 工作分析 职位 由一个人所承担的任务与职责 在一个组织中每个人都有一个职位 即一个人所干的工作 一个工作团队中包括一名主管 两名高级职员 4名软件程序员 这样 这个工作团队中就有3个工作7个职位 工作分析 确定组织中完成特定工作所需要的技能 职责与知识的系统活动过程 工作分析 工作分析的目的是要回答以下的六个重要问题 1 工人完成的是什么样的体力与脑力任务 2 这项工作需要在什么时间完成 工作在哪里完成 4 员工怎样做这项工作 5 为什么要做这项工作 6 从事这项工作需要什么样的资格条件 工作分析 通过工作分析得到的成分 工作分析为工作的描述和说明提供了必要的信息 工作描述 一种提供工作的任务 职能和责任信息的文件 绩效标准 工作描述中出现的内容 标示员工完成的是什么工作及什么样的成绩是令人满意的 工作分析 工作说明 概括一名员工能够令人满意地完成工作所需要的最低条件 包括知识 技术与能力 的文件 知识 技术与能力 KSAs 包括受教育水平 工作经验 工作技能要求 人际交往要求 脑力要求 体力要求 工作的条件与风险 工作描述与说明 职位名称 人力资源助理工作号码 部门 人力资源等级 6向谁汇报 人力资源主管身份 未豁免等级 职员一般性的总结 通过编写 保管可靠的个人书面档案 更新人力资源数据库 起草报告来为人力资源部门提供支持 协助各个项目的工作 并在缺乏人力资源管理者的项目组中担任管理人员 必要的工作职能 1 按照规章保管个人的文件档案并更新电子记录 55 发放或起草内 外报告 如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告 15 3 回答员工有关人力资源的问题 如福利要求等 10 4 书写 编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯 5 5 出席会议并处理公司所需要办理的其它事物 5 6 需要的时候协助人力资源主管项目 5 7 从事管理设计中其他相关的职能 5 工作描述与说明 知识 技术和能力 1 人力资源实践与方法的知识 2 使用计算机软件的知识 包括WordPerfect MSWord Excel或Lotus 3 使用各种办公设备的技能 如使用电脑 计算器 传真机 复印机 录象机 文件粉碎机 打字机 过塑机和扫描仪等的能力 4 关注细节及同时协调多项活动的能力 5 与顾客 同事沟通的能力 及以礼貌 专业的方式进行经营管理的能力 6 不要监督的有效工作能力 7 保守秘密的能力 工作描述与说明 教育与经验 大学本科或同等学历 一到两年的秘书培训 熟悉计算机 一年的人力资源或相关领域的工作经验 接受过其他的培训与教育更好 身体要求 0 24 25 49 50 74 75 100 视力 x必须能够阅读报告并使用计算机 听力 x必须能够很好地与同事沟通 站 走 行动 x必须能够打开文件并操作仪器 必须能够在两个部门间走动并出席员工和管理人员的会议 工作描述与说明 0 24 25 49 50 74 75 100 攀登 小跑 跪 x 举 拉 用膝盖碰 x 拨弄 抓 摸 x必须能够写 打字和使用电话系统 体力因素 中等强度工作 有时要举起50磅的重物 常常提起20磅的东西 有时要提起10磅的东西移动 注 此处的表是为了描述员工工作的一般性质与水平 并不想构建全部的职责 职位和技能要求的清单 四 员工的招聘与挑选 招聘的过程 招聘评估 申请者的数量平等就业机会目标的达到情况申请者的质量聘用一个申请者的费用填补空缺职位所需要的时间 聘用申请政策 只有当存在空缺位置的时候申请才会被接受 只有填写了申请表的人才被考虑作为申请人 某一特定日期后的申请将无效 只有一定数量的申请者能够被接受 申请者必须申请的是一个特定的工作 而不是 任何工作 跨国公司的员工政策 四种方法 种族中心多中心地球中心区域中心 跨国公司的员工政策 种族中心方法 所有重要的职位都由本国人员承担 优点 母国人员 PCNs 能够保证子公司与总公司的目标和政策保持一致 母国人员能够与公司总部很好地沟通 合作并接受控制 跨国公司的员工政策 缺点 这项政策限制了东道国人员 HCNs 的晋升 可能会导致生产率下降 流动率上升 去东道国工作的外派人员常常要花费很长时间才能够适应 东道国人员把有利于公司母国人员的收入差距视作不公平对待 保持外派人员的国际位置非常昂贵 跨国公司的员工政策 多中心方法 聘用东道国人员管理在他们自己国家中设立的子公司 母国人员担任公司总部的职位 主要优点 聘用东道国人员可降低语言障碍 回避了适应问题 消除了昂贵的文化培训项目的费用 在敏感的政治情境中使跨国公司以不太引人注目的形象出现 花费较少的钱就能吸引高质量的求职者 使国外子公司的管理具有连续性 跨国公司的员工政策 地球中心方法 不考虑国籍 而是将整个公司中最优秀的人员使用在最关键的岗位上 优点 不仅总部能够使用能力强的员工 子公司中也有能力很强的员工 对高层职位而言国际化的阅历是成功的重要条件 跨国公司的员工政策 优点 继续 具有较大潜力与渴望晋升的管理者非常乐意从一个国家被派往另一个国家 胜任工作并经常流动的管理者在各种各样的委派中对不同的环境能够具有开放的气质与很高的适应性 跨国公司的员工政策 区域中心方法 以超越一国的态度根据功能合理来活动 一种方法是将公司的运作分成地理区域 让员工在这些区域中流动 一家美国公司可以划分成三个区域 亚太地区美洲欧洲 如将一个新加坡人派往美国在中国的公司 将一个台湾人派往日本 将一位韩国人派往马来西亚 跨国公司的员工政策 优点 使从子公司流动到地区总部的执行官与地区总部的母国人员能够相互影响 从单纯的种族中心方法或多中心方法转换为地球中心方法 跨国公司的员工政策 一家跨国公司往往以高层主管的态度为导向 采用几种员工政策中的一种 这种选择很可能是基于一种随意的态度 而不是在四种方法中进行系统地挑选一种 招聘 常用的招聘方法 1 招聘会2 因特网广告3 贸易或专业杂志4 专业招聘公司5 主动提出的求职 大学就业办公室7 雇佣 临时的代理机构8 口头传递 关系9 内部通知10 员工推荐11 报纸的招牌广告 南京国际贸易中心100万元招聘副总经理 副总经理的条件 工作经历 八年以上房地产企业管理的经验教育程度 企业管理类本科以上学历 MBA学历着优先考虑 技能倾向 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规成功运作三年以上的房地产开发的经历具备较强的沟通 协调 公关及独立处理事物的能力掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势 动向最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验 人才中介利润高 北京外企服务总公司一年1 8万家外资企业或外商代表机构选派10万名中方雇员 其中绝大多数是中高级人才 包括首席代表 执行总裁等职务 在北京的跨国公司高级经理年薪达50元人民币 总监级可达70万至80元 一些海外归来的高级人才达到100万元 按照国际惯例 猎头公司向企业介绍一名人才收取的费用是人才年薪的1 4到1 3 招聘和选拔 三种不同类型的员工 母国人员 PCNs 东道国人员 HCNs 第三国人员 TCNs 招聘和选拔 母国员工 PCNs 优点 保持与促进组织的控制与协作有前途的管理者可以获得国际阅历因为具有特别的技能与阅历 母国人员对工作而言可能是最佳人选可以保证子公司与总公司的目标 政策等的一致 招聘和选拔 母国员工 PCNs 缺点 东道国员工的晋升受到限制对东道国的适应可能要经历很长时间母国员工可能会强加不适当的总部风格对母国员工的报酬可能与对东道国员工的报酬不同 招聘和选拔 东道国员工 HCNs 优点 不存在语言与其他的障碍雇佣成本降低 无需工作准证因为东道国员工在位的时间可以很长 所以有利于提高管理的连续性政府政策可能要求雇佣东道国员工当看到自己的职业生涯潜力时 东道国员工的士气有可能提高 招聘和选拔 东道国员工 HCNs 缺点 总部的控制与合作可能受到限制东道国员工在子公司以外具有有限的职业生涯机会雇佣东道国员工限制了母国员工获得国际阅历的机会雇佣东道国员工可能会鼓励一种国家同盟 而不是全球一体化 招聘和选拔 第三国的员工 TCNs 优点 工资与福利要求可能比母国员工低第三国员工能够更好地理解东道国的环境缺点 工作调动必须考虑到可能存在的国家之间的敌意 如 印度人与巴基斯坦人 东道国政府可能会对雇佣第三国员工产生不满就职之后第三国员工可能不再愿意返回自己的国家 外派人员的挑选 即使在最有利的条件下对雇佣或晋升员工的未来潜力进行预期也是件挑战性的事情 而当公司在国外环境中运作时加入的其他不确定水平因素更多 绩效预期会更困难 外派人员失败的问题 什么 在任职期满之前回国 外派人员的失败问题 为什么 挑选错误 外派人员的无能与适应不良 配偶与家庭成员不适应 外派人员失败的原因 按重要程度排列 美国公司配偶适应困难管理者自身不能适应其他的家庭原因管理者的人格或情感成熟问题无法应对较大的国际性职责 日本公司无法应对较大的国际性职责对新环境感到困难人格或情感问题缺乏技术能力配偶适应困难 外派人员失败的问题 失败比例Harzing的报告 样本美国跨国公司 N 80 欧洲跨国公司 N 29 日本跨国公司 N 35 24 的美国公司曾经撤回外派人员 占外派人员的比例不到10 59 的西欧公司曾经撤回外派人员 占外派人员的比例低于5 76 的日本公司曾经撤回外派人员 占外派人员的比例低于5 外派人员失败的问题 与外派人员失败有关的费用直接费用 飞机票重置费用工资培训 外派人员失败的问题 与外派人员失败有关的费用间接费用 市场占有率的损失与东道国政府之间的关系出现更多的困难生产率的损失外派人员的自尊与自信降低 在同事中的威望下降 工作动力减少 并且将失去很多晋升机会 外派人员的家庭关系也会受到威胁 挑选标准 为国际化公司预期外派人员的成功因素 并开发恰当的挑选标准成为国际化人力资源管理的关键性问题 挑选标准 技术能力 技术与管理性技能 跨文化的适应能力 跨文化的管理性技能 对家庭的要求 配偶对国外环境的适应能力 国家 文化的要求 边远地区 对中东或远东的某些地区不能派女性去工作 挑选标准 跨国公司要求 所涉及的经营方式 任职时间 外派人员已有的知识需要转化的程度 语言 成功的外派人员的管理经验 工作要求分析任职国家分析候选人评价对候选人及家庭的准备工作适当的任职时间返回的准备工作成功的外派人员的经验 21世纪外派管理者的形象 核心技能 多元观点 精通直线管理技能 深谋远虑的决策制定技能 随机应变 文化适应性强 文化感受性强 具有团队建设的能力 身体强壮 心理成熟 21世纪外派管理者的形象 其它的技能 计算机语言能力 深谋远虑的谈判协商技能 推动变革的能力 想象力 有效的委派技能 内部来源的优点与缺点 外部来源的优点和缺点 挑选过程流程图 可用于挑选过程的测验 可用于挑选过程的测验 能力测验 对已有的技能进行评价 性向测验 用于测量一般的学习能力或获得技术能力的测验 工作样本测验 要求求职者完成一项模拟工作的测验 智力能力测验 测量推理能力的测验 一般偏好测验办公能力测验管理技能测验知识测验灵敏度测验行业技能测验评价中心诚实度测验机械偏好测验工作样本测验心理人格测验 五 招聘面谈 面谈 是一种在特定的场景下 经过精心设计 通过主考官与应试者双方面对面 当然现在出现了计算机和网络的 面谈 方式 地观察 交谈等双向沟通方式 了解应聘者素质 特征 能力状况及求职动机等的人员甄选方法 1 面谈的种类 根据面谈的结构 结构性面谈和非结构性面谈 根据面谈的内容 压力式面谈根据面谈的目的 情景化面谈 岗位追溯面谈 行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式 一对一面谈 小组面谈 顺序面谈 全体一次面谈 计算机化的以及个人化的面谈 2 面谈的设计 面谈方案的设计 面谈者应该根据申请表上的内在次序 设计面谈的过程 提纲和问题 面谈问题的设计 要有利于缓和气氛 调动情绪 使被面谈者尽可能地充分表现自己 在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂 在安排座位时 应该淡化双方的地位差异 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈 其具体的设计和进行步骤是 第一步 岗位分析 以列举岗位责任 所需知识 技能 能力和其他资格的形式写作岗位分析 第二步 评价岗位责任信息 根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队 并对完成每一个责任所需要的时间进行排队 通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任 第三步 设计面谈问题 面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出 而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题 第四步 开发标杆 Benchmarking 答案 第五步 指定面谈小组 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题请描述一下您现在从事的工作 您是怎样度过一天平凡的工作的 讲一下您在工作中遇到的问题 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么 与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作 如果您被雇佣 在哪些方面能立即发挥作用 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助 弱点您目前的工作哪些方面做得最好 您在哪些方面需要上司的帮助和指导 您的主管领导在哪些方面称赞过您 动力您为什么选择这一份工作 您的长期职业生涯目标是什么 您想怎样实现这一目标 对您以前做过的工作 您最喜欢什么 最不喜欢什么 从现在起五年内 您希望自己干到哪一岗位 稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么 为什么现在要找工作 您最初的职业生涯目标是什么 灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题 您当时是怎样解决这些问题的 当你一个人解决不了问题时 您去找谁商量 到目前为止 您一生中的最大失望是什么 与他人一起工作您在哪些部门工作过 您在部门中的作用是什么 等 结构化面试 告诉我你是怎样对员工进行工作培训的 你怎样决定自己与同事们一天的工作总量 车间的生产进度表是如何影响哪台机器应当首先得到维修的 你怎样了解车间任一时间的需求及机器设备正在做什么 你怎样或你是否愿意去车间设计一项维修预防项目 你认为你在大学里学的哪门课程对你的一生影响最大 行为描述面试 你怎样处理对员工的纪律没有任何规定与指南的情境 你为什么采用那种方法 作为主管你是怎样进行反应的 问题最后是怎样解决的 3 面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前 应该研究应聘者申请表和他们的简历 将不清楚的地方 和申请者的优点和缺点标出来 设计比较规范的面谈表 这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息 注意在做是否雇佣的决策时 不要太过被应聘者的第一印象所影响 不要优待那些与您相似的人 不要受 光环效应 的影响 在结束面谈之前 一定要留一些时间给应聘者 对所有的面谈 在结束时都应该尽量用一种积极的语气 注意及时检查面谈记录和相关材料 面谈总结表应聘者日期申请岗位谈话人工作要素 根据岗位说明书的要求 应聘者背景责任和义务所需技能文化程度 包括专业 学习成绩 工作经历职业发展目标个人素质 包括外貌 动力 应变能力 稳定性 领导能力 创造性等 机敏程度精力状况交流技巧自信程度评语应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣 是 培训建议 否理由 几种有难度的面试 1 无领导小组讨论 在这种面试形式中 应试者被划分成每组4 8人不等 不指定负责人 大家地位平等 要求就某些争议性比较大的问题 例如干部提拔 工作任务分配 额外补助金分配等问题进行讨论 在某些情况下 还要求小组形成一致意见 并以书面形式汇报 每个小组成员都应在上面签字 以表示自己同意所做的汇报 在无领导小组讨论中 主考官评分的依据是 发言次数的多少 是否善于提出新的见解和方案 敢于发表不同意见 支持或肯定别人的意见 坚持自己的正确意见 是否善于消除紧张气氛 说服别人 调解争议 创造一种使不开口的人也想发言的气氛 把众人的意见引向一致 看能否倾听别人的意见 是否尊重别人