2005年职代会报告.doc

踏上新的征程，迎接新的希望，推进设计院新的发展在院第七届职工代表大会暨工会会员代表大会上的工作报告范胜利北京中铁工建筑工程设计院二五年三月二十日第 21 页 共 21 页踏上新的征程，迎接新的希望，推进设计院新的发展各位代表、同志们：这次会议是在全院完成战略转移至北京这一历史任务，全面实现三年战略目标，从“求生存”迈向“图发展”的重要时刻召开的，也是在集团公司职代会和工作会议刚刚圆满结束之后召开的。首先，让我借此机会，向全院干部职工在过去三年中所付出的辛勤劳动表示衷心的感谢！向总公司、集团公司在过去三年中所给予的关怀和指导表示衷心的感谢！这次会议的主要任务是：承前启后，总结过去三年“求生存”阶段的主要成绩和基本经验，研究和制订以后三年“图发展”阶段的发展战略和主要任务，动员全体干部职工，认清形势，明确任务，振奋精神，继续努力，推进设计院的快速发展，为把设计院打造成国内的先进设计企业而努力奋斗。现在我代表设计院向大会做报告，请予以审议。过去三年，历史的使命，历史的考验，励精图治，设计院取得了“进北京，求生存”战略转移的重大胜利三年以前，我们针对设计院战略转移至北京这一新的历史阶段的特殊形势和任务，根据设计院的基本情况，提出了分两步走，把设计院带出困境，走向发展的战略设想：第一步是“求生存”阶段，期望通过三年的艰苦奋斗，充分利用进北京后的战略优势，解决进北京后的各种问题和困难，确保平稳过渡，实现战略转移，全面与社会接轨，引领设计院步入正常的发展轨道，跻身于总公司系统的先进行列；第二步是“图发展”阶段，期望再通过三年的努力把设计院做大做强，全面提升设计院的综合实力，使设计院跻身于社会同行业的先进行列。第一阶段的发展战略是：“一年夯基础，两年上台阶，三年图发展”。其主要指标是：产值翻番，劳动生产率翻番，职工平均收入翻番；市场基础得到巩固和发展，“三大区域，一个行业”的市场格局逐渐形成，日趋成熟；管理要上台阶，进一步建立、健全适应市场经济的经营机制和政策，调动全院的经营生产积极性；加强基础工作，全院的综合实力得到明显提升；关心职工生活，提高职工收入，改善基地、单身的生活条件，解决职工住房、户口、子女就学等实际问题。全院的总体水平要达到总公司系统同行业的先进水平，要为设计院的未来发展奠定坚实基础。三年以来，在集团公司的正确领导和关怀下，经过全院干部职工的共同努力，设计院圆满地完成了第一阶段的战略任务，实现了第一阶段的战略目标。一、产值、劳动生产率、职工收入三个翻番，表明设计院取得了长足进步，发生了深刻变化这几年，设计院的年财务收入和新签合同额平均以20%以上的速度在攀升，产值每年新增1000万左右。2004年，全院财务收入又取得了历史的重大突破，达到7201万元，是集团公司下达目标5000万元的144%；新签合同额也取得可喜成绩，达到7250万元，是集团公司下达目标6000万元的120%。总部迁至北京之前的2000年，全院的财务收入和新签合同额均在3500万元左右，三年多一点的时间，我们的年收入和新签合同额均翻了一番多，设计院的规模得到迅速扩张，取得了设计院历史上前所未有的好成绩。长期以来，设计院的劳动生产率一直处于社会同行业的低水平状态，进北京前的2000年，全院劳动生产率为8.46万元，三年来，全院的劳动生产力得到了大幅提高，去年，劳动生产率达到19.51万元，是进北京前的230.1%，也实现了翻番的预期目标。进入北京后，全院的人均收入和社会同行业相比反差强烈，悬殊过大，加之户口、住房等因素，一度导致了人才的大量流失、队伍不稳定等严重问题，这几年，通过政策的倾斜、规模的扩张、生产效率的提高，全院职工的收入得到大幅度的提高，普遍的翻了一番，个别单位的职工收入已完全和社会接轨，同时，这两年户口、住房等问题也得到改善，设计院的人才日趋稳定。以上三项指标的重大突破，大大提高了设计院的综合实力，通过和总公司系统同行业以及社会上同行业甲级设计单位的综合比较，我院已跻身于总公司同行业的先进行列，处于领先地位，同时，我院也从社会上甲级设计单位的第三方阵迈向了第二方阵，设计院的社会地位和生存质量得到了空前的提高和明显的改善，为我们将来的进一步发展奠定了基础，树立了信心，也证明了我们这几年的努力是卓有成效的，决策是正确的，设计院是可以做大做强的。二、“三大区域、一个行业”的市场日趋成熟，产品结构取得明显改善，为设计院的可持续发展奠定了坚实的基础历史上，我院的核心产业是铁路工业，我院的核心技术是铁路工业设计，因此，我院的主要市场和财务收入也是铁路工业设计。但随着铁路工业市场的日趋萎缩，特别是“九五”之后，铁路工业设计收入急剧下滑，已不足全院总收入的10%，这是我院不愿看到却又不得不面对的现实，我院的生存遇到了前所未有的严峻挑战。为此，全院必须进行产业结构的调整，进行新的产业和新的市场的开发。这几年，我们正是基于这样的认识和定位，坚持以经营工作为中心，以机制创新为动力，以市场经济为导向，在市场开发和产业拓展方面，付出了艰苦的努力，使全院的核心产业（铁路工业）有了创新，民用建筑得到发展状大，总承包取得零的突破，铁路系统内多元产业得到拓展，地铁轻轨领域取得突破，产品结构得到改善，两业为主，多元发展基本形成，“三大区域和一个行业”的市场日趋成熟。夯实了全院生存的基础，拓展了全院发展的空间。我院构筑的“三大区域市场”，占据了当今中国经济最发达的长江三角洲、珠江三角洲和京津唐地区，经过这些年进一步的巩固、培植和发展，目前已成为我院最主要的民用建筑市场，也是这几年我院规模扩张的根本原因。2000年，全院民用建筑的设计收入仅为1730万元，2004年全院民用建筑设计收入已达5300余万元，三年多猛增三倍，占全院总收入的75%以上，特别是沿海分院，这几年的发展尤为突出，去年收入已达2500多万元，是2000年不足600万元的四倍之多。铁路行业这块市场，虽然受到铁路工业项目不断萎缩的严重影响，但院里仍十分重视这块具有资源优势的市场挖掘和发展。工业分院向上游延伸，向咨询业发展，向路外相关产业开拓，向总承包进军，向地铁轻轨领域渗透，这几年也取得了好成绩，不但解决了生存问题，也拓宽了生存空间；勘察分院在实现战略重心向北京及周边地区转移的同时，抓住机会，积极开拓铁路系统这个市场，成效很显著，现已成为勘察分院的主力市场，勘察、岩土工程的收入成倍增长，由2000年的300来万元迅猛上升到近千万元；装备分院这些年不断开发铁路专用设备的新产品，加大产品的技术含量，在日益激烈的市场竞争中，赢得了较为稳定的市场份额，成为全院的一个支柱性产业；铁路火车站是我院必须重点拓展的战略性市场，建筑分院争得了大石桥车站的设计，兆头可喜，意义重大；在地铁轻轨方面，我们参加了上海地铁车站的设计，哈尔滨地铁检修基地和深圳、苏州地铁的投标，并积极地与隧道院、二院、三院寻求合作，为渗透、跻身于地铁轻轨领域，做了许多铺垫工作。此外，我们在铁路系统内承接了合肥文景花园、南昌玉河明珠花园、北京电化局住宅小区、岳家楼住宅小区等民用项目，改变了过去单一产业的局面，在市场和产业方面得到拓展。同时，这几年我们抓机遇、开市场，在兰州、太原、南昌以及山东等地也取得区域市场的突破，为设计院拓宽市场领域奠定了基础。这几年，全院不但规模扩大了，而且承接了诸如上海兴力达商业广场、苏州军分区办公大楼、苏州东诸小区、F城商业建筑、山西理工大学综合楼、兰州交通银行、兰州民航大厦、合肥文景花园、南昌玉河明珠小区等等规模大、品位高、影响大的重要工程，不仅赢得了效益，锻炼了队伍，而且极大地提高了我院的社会声誉。三、机制创新、管理创新、技术创新，使全院焕发出了新的生机与活力企业只有不断地进行管理创新、机制创新、技术创新，才能始终保持活力，充满生机。这几年，全院一直坚持改革，以市场经济为导向，与时俱进，改进管理，创新经营生产机制，完善和落实相关政策，促进了设计院的发展。归结起来，这几年对设计院的发展起到重大作用的有如下几个方面：1、制订新的历史阶段的发展战略，实施战略决策管理，引领了设计院的发展总院搬进北京是我院历史上的一次重大战略之举，这必将对设计院的长远发展产生深刻的影响。但进北京之初，我们又感到缺少根基，难以立足，暴露出许多的困难和问题，出现了严重的“水土不服”。如何保证平稳过渡，实现战略转移，完成这一特殊时期的历史任务，这个严峻的问题摆在了我们面前，这是历史赋与的使命，也是历史的挑战和考验，对此，我们必须提出符合这一历史阶段特性，符合设计院客观情况，符合近期发展需要的发展战略决策，引领全院干部职工迎难而上，攻坚破难，走出困境，踏上正常发展的道路。为此，院里研究制订了这一历史阶段“求生存”、“图发展”两步走的战略设想和近三年的发展战略，即“一年夯基础，二年上台阶，三年图发展”，明确了当前的形势和任务，明确了发展方向和思路，明确了工作重点和奋斗目标，这一发展战略得到了全院的拥护，成为了这阶段全院各项工作的纲领，使全院增强了信心，看到了希望。实践证明，我们这一历史阶段的战略决策是正确的，引领和指导了这一阶段设计院的各项工作，鼓舞了全院干部职工的工作热情，是符合设计院的客观实际和发展方向的，对设计院的发展和稳定起到了至关重要的作用。2、改革经营承包政策，整合经营承包组织，理顺了生产经营关系，调动了干部职工的生产经营积极性经营政策是企业经济活动的杠杆。我院沿袭了十余年的“四三三”承包考核办法在历史上发挥了应有的作用，但随着市场经济的发展，我院进入北京后的客观形势，这套办法已不完全适应我院的发展需要了，其核心问题就是强调了比例，而忽视了规模；强调了积累，而忽视了基层利益，不利于调动二级经营承包组织的积极性，难以做大做强，也难以提高职工的收入，稳定队伍。为此，院里经过研究，提出了轻比例，重规模，向基层倾斜利益，鼓励其做大做强，向规模要效益的管理理念，对原经营承包政策进行了重大改革。首先，院改“四三三”政策为“二八”政策，向基层减少了十个百分点的管理费（削减量达三分之一），减轻了基层的负担，以此提高职工的收入，增加经营投入，扩大再生产，充分调动他们的积极性。其次，配套相关政策，进一步明确经营承包者的责、权、利关系，对人权、财权、经营决策权予以放权，赋予基层单位充分的经营自主权，同时，对经营承包者的奖励政策，与社会进行接轨，改变过去的等比方法为递进方法，激励经营承包者的积极性，鼓励其做大做强。当时，在全院规模不大，财政困难的情况下，做出这样的决策是十分不容易的，也具有很大的风险，因为，其成效需要一定的时间才会显现，短期内会加剧总院的资金困难（事实上，也在一定时期内给总院带来相当的困难）。但为了从长计议，院坚持了这些政策的出台和实施。同时，院机关提出了“先奉献，后回报”的号召，一方面精简机构，消减冗员，提高效率，降低成本；另一方面控制机关人员的收入，减少财政支出，这几年，机关领导成员的收入低于全院中层干部的平均收入水平，机关工作人员的收入低于基层工作人员的收入，率先垂范，共渡难关。与此同时，院里为了发展产业，适应市场的需要，先后对一些生产、经营组织进行了整顿、改造和重组，北京一分院和二分院进行了合并，整合、优化了资源配置；工业分院一分为二，理顺了工作关系，突出了核心业务，明确了中心工作，促进了工业设计和设备开发两块业务的发展；新成立了造价分院，维护了资质，进入了市场，天津分院进行了整顿，规避了风险，步入了正常的发展轨道；凯芬斯公司经过多次艰苦曲折的谈判，终于取得了委托经营权，迎来了新的发展契机；院机关也进行了必要的调整，充实了机关经营口、技术口的资源，加强了机关的职能，突出了全院经营工作的中心任务。三年多的实践证明，以上这些决策是完全正确的，适应了市场经济的发展规律，稳定了职工队伍，空前地调动了干部职工的积极性，对设计院的稳定和发展，实现战略转移，发挥了重大作用。3、实行本土化政策，促进了沿海分院的稳定和发展长期以来，沿海分院的干部和职工均实行派遣制，这对于沿海分院的稳定和发展极为不利，沿海分院也一直处于动荡不安，裹足不前的景况。为此，院里决定对沿海分院实行本土化政策，颁布了实行社会化、本地化用工办法（试行稿）；推进沿海分院的属地化管理模式，树立沿海分院长期发展的观点。通过三年的推进，本土化已基本实现，对沿海分院的生存和长远发展效果极为明显。现在我院沿海分院的人力资源中，本院职工不足三分之一，其余的基本上都是在当地招收、招聘解决的，可以想象，如不实行本土化，一切资源靠总院配置，各分院别说发展了，连生存都是不可能的。实行本土化，主要解决了几个问题：一是干部有了长期打算，避免了短期行为；二是实行了属地化管理，职工有了归属感，克服了流寇思想，稳定了职工队伍；三是经营有了连续性，市场得到了持续的巩固和开发，解决了人走、关系断、市场变的蔽端。这方面院里和基层单位都做了大量开创性的工作，在人事管理、社会三险、职称评定、户口、住房等方面都纳入到企业的正规管理之中，出台了相关政策，解决了沿海分院干部职工的后顾之忧，增强了归属感，树立了以院为家，长远发展的观念和信心。目前，沿海分院在当地购房、成家的干部职工有20余名，纷纷安营扎寨，决心留守沿海，长期发展，各沿海分院的生产经营规模也取得重大发展，这是“本土化”政策的作用，也是沿海分院稳定发展的基础和必由之路。4、推行特许经营，扩张了企业规模闭关自守，是企业的死亡之路，只有改革开放，把企业融入社会之中，推倒企业的围墙，树立无边界企业的理念，通过组装社会资源，开展特许经营，向社会延伸，才是扩大规模，做强企业的有效途径。正是在这样的理念指导下，这几年，院里积极开展了特许经营，并取得初步成效，扩大了规模，取得了效益，建立了几支具有发展潜力的区域性特许经营队伍，奠定了发展扩张的基础。与此同时，开展特许经营还起到了资源共享、优势互补的作用，昌平分院、密云分院、天津分院对我院的经营工作都给予了很大的帮助和支持，对我院获取信息，建立关系，开发市场，承揽项目起到了积极作用。同时，我们对特许经营强调了管理和服务两项职责，修订出台了组装社会资源，开展特许经营管理条例，一方面，我们把开展特许经营同那种“挂靠”严格地区分开来，严格地从人事、财务、质量、资质、基建程序等方面进行管理和要求，使其从“游击队”改变为“正规军”，健康、规范地发展；另一方面，做好服务，为特许经营排忧解难，帮助他们解决经营生产中的困难和问题，扶持他们发展壮大。应当说，通过这几年的努力，特许经营工作目前还主要是基础性的工作，其重大作用和意义还需一段时间才会明显凸现，并且进一步的规范和整顿清理特许经营组织也还有许多的工作要做。即使是这样，特许经营目前已成为全院的一种不可或缺的经营生产形式，成为全院扩大经营规模，获取经济效益的有效途径。四、重视基础工作，增强了全院的综合实力这几年院里十分重视基础工作，并且取得了可喜成绩，综合实力明显提升，竞争能力明显增强，社会影响明显扩大。三年来，我院经过辛勤努力，完成了两次改版、换版的文件编制工作，2000版质量管理体系在我院顺利实施，并都如期顺利通过华夏认证中心的审核，这不仅很好地保持了体系内部贯标工作的连续性、平衡性，还同时取得了华夏认证中心和英国UKAS质量体系双证认证证书，为我院提高勘察设计质量打下了坚实的基础。三大部类（科研、业务建设、标准化）成绩显著，喜获丰收。三年来，共获铁道部优秀QC小组成果奖6项，总公司优秀QC小组成果奖9项；在科研开发方面获集团公司科技进步一等奖3项、二等奖1项；在优秀设计方面共获总公司优秀设计奖2项；在标准化建设方面完成了两套六册国家标准图编制，并完成了专用图集一套。其中，室外热力管道安装（架空敷）01（03）R413、室外热力管道安装（架空支架）01（03）R414、室内动力管道装置安装（热力管道）01R415、室内动力管道装置安装（乙炔氧气管道）01R416图集荣获铁道部2004年优秀标准设计二等奖；“南京浦镇车辆厂城市轨道交通车辆国产化项目”获总公司2004年优秀设计一等奖；“转向架静载试验台”及“机客车轮对跑合试验台”获集团公司2004年科技进步一等奖，都是我院近几年以来取得的最好成绩，它不仅提高了我院在集团公司、总公司和国内勘察设计行业内的知名度，而且也为我院的长远发展打下了良好基础。五、关心职工生活，提高了职工的收入，改善了职工的物质待遇“立足企业的长远发展，围绕职工的根本利益”，这是集团公司段董事长提出的理念和要求，也一直是院领导班子恪守的治企原则。因此，这些年，在努力发展设计院的同时，坚持为职工谋利益，职工的利益问题始终是我们院里的重要议题和工作，并为之付出了巨大的心血，实实在在地为职工办了几件事情：1、全院职工的收入普遍得到大幅度提高。这几年院里十分重视职工的收入问题，把它作为稳定队伍、发展企业的大事来抓，一方面采取了政策倾斜，削减管理费，减轻基层负担；把职工的收入与经营承包政策挂钩，纳入考核体系；加强检查、指导、督促和落实等措施保障职工的收入；另一方面，通过扩大生产经营规模，提高生产效率，增加创收，确保职工的收入与效益同步增长。2、住房问题得到了初步的解决。经过近两年的努力，在集团公司领导的亲切关怀下，在北京分局的大力支持下，2003年，我院终于解决了40套北京岳家楼和北大地的住房，大大缓解了职工住房的困难。沿海分院的部分员工也在总院的支持和政策帮助下解决了住房。青年路的基地建设也在积极推进，目前，已进入拆迁的前期工作，有望今年进入实施阶段，届时，设计院的办公、生活条件将得到根本的改变。3、户口问题、职工子女入学问题得到较好解决。这几年，院里为职工的户口、小孩进京入学等问题花费了大量心血，成功地解决了27个北京户口、7个上海户口和3个天津户口，并且经过积极的运作，为全院33名员工解决了北京市的工作居住证，帮助许多职工的子女解决了进京上学的问题。此外，院里已将住房公积金及各种社会保险基金，足额现金交付社会保险机构；完成了全院社会医疗保险的工作；在总院资金并不富裕的情况下，为全院的离退休职工解决了多年未解决的暖气费问题；改造了涿州锅炉房的采暖设备，保证了供暖质量；粉刷了涿州住宅区的公用走廊，改善了居住环境，更换了磁卡电表，方便了管理和使用等等。总之，三年多以来，在集团公司的关怀下，经过全体干部职工的共同努力，我们实现了三年的战略目标，完成了战略转移至北京的历史任务，全院的面貌发生了深刻的变化，我们的经营业绩和综合实力，已经达到总公司系统的先进行列，设计院已走出了最困难的时期，由“求生存”阶段迈向了“图发展”的阶段。当然我们也应当清晰地认识到，设计院的历史基础是薄弱的，我们还处在发展的爬坡阶段，我们所取得的成绩，只是设计院发展战略中阶段性的胜利，距我们期望的目标，社会同行业的先进水平，市场竞争生存的要求还有相当差距，所以，我们必须牢记两个“务必”，不得有半点松懈和骄傲，必须继续努力，迎接新的一年和新的历史阶段的光荣任务和使命。未来三年，新的征程，新的希望，再接再厉努力推进设计院的快速发展 “宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，回首往事，感慨万千，我们同心同德，渡过了设计院发展史上最特殊的时期；展望未来，设计院迈入了“图发展”的重要历史阶段。新的征程，新的希望，要求我们再接再厉，推进设计院的快速发展，创造设计院新的辉煌。一、指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真学习党的“十六届四中全会”精神，全面贯彻落实集团公司“两会”精神，依靠集团公司的正确领导，团结全院干部职工，同心同德，为贯彻“上规模，上水平，上效益”的战略思想，实现“五个二工程”的三年战略目标，全面提升设计院的综合实力，推进设计院的快速发展，跻身于社会同行业的先进行列而努力奋斗。二、主要目标1、经营要上规模，新签合同额和财务收入每年以15%的速度上升，每年新增1千万，三年内两项指标均达到和超过1个亿。2、竞争力要上水平，努力提高全院的经营管理和业务技术水平，增强全院的生存质量和可持续发展能力。3、经济要上效益，增加企业利润和积累，提高职工收入，改善生活、生产条件。三、落实战略决策，实现战略目标设计院要做大做强必须上规模，设计院要立于市场竞争的不败之地必须上水平，设计院要增强实力、提高生存质量、增加职工收入必须上效益。“三上”就是未来三年，我们全院上下共同努力的奋斗目标。（一）上规模我们必须通过加强管理向规模要效益，在日益激烈的市场竞争中，通过规模扩张做大做强设计院。目前，设计院生存质量和能力还不够强，其主要原因就是规模还不够大，全院和基层大部分分院的经营规模都处于盈亏平衡点附近，企业的实力，社会影响，发展后劲缺少规模的支撑。设计院要想取得重大发展，在市场的竞争中立于不败之地，必须在规模上取得重大突破。段董事长曾多次勉励设计院要做大做强，并向我们提出了产值突破一个亿的殷切希望。我们应当具有这样的抱负和宏伟的奋斗目标。这也是全院干部职工的共同愿望。如果说昨天这还是一个天方夜谭的话，那么今天就必须把产值逾亿作为我们以后三年这个发展阶段的战略目标。为此，院里决定实施“五个二工程”战略目标管理，争取用三年或更少的时间，全院总产值达到和超过一个亿。所谓“五个二工程”战略目标，就是把院里产业、区域市场划分成五个方面，根据发展的要求和可能，分别提出未来三年的奋斗目标，即：第一部分：沿海三个民用建筑分院年总收入达到2500万元以上；第二部分：内地三个民用建筑分院年总收入达到2500万元以上；第三部分：装备分院和工业分院，年总收入达到2000万元以上；第四部分：勘察、岩土、基础工程（包括勘察分院、天津分院），年总收入达到2000万元以上；第五部分：总院的各种创收，以及特许经营、合资公司、造价咨询、生活服务中心等产业和单位合计年收入达到2000万元以上。以此，使全院的年经营收入规模达到1个亿以上。为此，我们必须：1、进一步巩固和发展“三大区域、一个行业”的市场，拓展市场领域，增加市场份额，扩大经营规模。京津唐地区，要抓住北京2008年以前的建设高峰和快速发展的机遇，充分利用奥运会场馆建设引发的市政基础建设，周边区域房地产开发建设和北京卫星小城镇发展建设的机会，拓展北京及周边市场，并有预见地向泛京津唐地区（特别是天津地区）辐射，加强开发，为几年后北京市场低谷时储备市场；长江三角洲、珠江三角洲地区仍是我国经济发达、市场前景看好的区域，要紧紧抓住我国推进城市进程，上海举办世博会、广州承办亚运会的契机，加大经营力度，扩大经营成果。这两个区域内发达中小城市众多，应当作为我们重要的市场发展空间，予以开发。除此之外，我们要开发新的民用建筑市场领域，充分利用国家示范小城镇的政策和相关资源，拓展市场；依靠集团公司的区域优势，房地产的发展，开发西南等地的市场；充分利用山东地区的历史资源、社会关系和特许经营组织，收复山东市场；江西南昌地区我们已有一定的品牌优势和市场基础，深圳分院要继续予以开发，使其成为一个重要补充市场。今年，我们提出“重返铁路，跻身地铁轻轨，拓展国际工程”的经营战略方针，全院要高度重视这些领域的经营工作。铁路仍然是一个朝阳产业，国家这几年对铁路的发展力度很大，2005年到2020年国家要建设10万公里的铁路新干线，每年投资达1500亿元以上，京沪高速等客运专线也在积极运作，应当有我们的市场空间，我们要充分利用铁道部新近出台的铁路建设项目工程总承包暂行办法中明确规定的必须由设计单位与施工单位捆绑式进行总承包的政策优势、我们和集团公司在铁路系统的资源优势，在车站、线路勘察、基础处理、机车车辆段、检修基地等方面挖掘我们的市场，发展我们的总承包业务。我国地铁和轻轨的发展还十分落后，随着城市化建设进程的推进，地铁轻轨的发展日渐兴旺，这将是一个几十年的朝阳产业，国家的重点发展项目。我们必须尽早尽快向这个领域进军，一方面我们要主动争取，另一方面要“借船下海”紧紧依靠兄弟单位将我们带入这个市场，达到先参与后自立之目的，由二级市场进入一级市场。上海分院已经在地铁车站方面先行了一步，深圳分院今年又争取到三号线的两个车站，这是十分可喜的兆头，具有重大意义。会后，我们将召开铁路和城市交通的专门经营研讨会，专门研究这两个领域的经营工作，争取年内取得重大突破。国际工程和海外国际市场也应当作为我院的一个重要经营领域，一方面，这些年，我们承接了萨摩亚游泳馆、四方庞巴迪项目，凯芬斯承接了赤道几内亚的体育场，我们还参与了马来西亚新干线、斯里兰卡国防大楼等工程业务，为我们拓展国际业务积累经验，锻炼人才，熟悉业务起到了重要作用，也为我们建立了市场渠道，同时，我院还拥有总公司、集团公司、商务部、凯芬斯国际部等国际业务背景的资源优势，是我们拓展国际业务的有利条件，因此，扩展国际业务既存在可能，也对全院拓展业务，增加效益十分必要。今年初，庞巴迪二期扩建工程我们已顺利争取到手，凯芬斯赤道几内亚体育场已完成施工图，斯里兰卡工程有望重新起动，坦桑尼亚的勘察、岩土工程业务和市场也可能拓展，与二局川铁海外公司进行海外业务的合作正在积极联系，我们要把握机会，乘势而上，开创国际业务的新局面。2、培育和发展经营的社会资源，建立和形成经营的支持系统，为经营工作提供保障基础。我们这些年的发展带有很大成分的机会主义，对信息源、高层和社会支持系统的经营力度还不够，除苏州分院、工业分院、装备分院之外，全院的社会支持资源还十分匮乏。规划局、土地局等信息源的关系还不过硬，大的房地产公司、政府、社会的上层关系建立还太少，工商、税务、建设主管部门等对企业予以保护和支持的关系还十分脆弱，铁路系统各大设计院合作纽带还未形成。要扩大经营成果，必须疏通经营渠道，今后几年，全院要加大这方面的经营力度，把培育和发展经营的社会支持系统作为我们的重点工作。3、加强特许经营的管理，扶持特许经营的发展，促进我院的规模扩张。开展特许经营已成为院里的一项基本决策，这几年，全院上下在特许经营方面做了大量工作，并取得一定成效。但总的说来，效果还不太理想，主要表现是规模普遍偏小，层次较低，发展后劲不足。今后我们要重点做好以下几方面的工作：（1）加强特许经营组织的评判工作，提高准入门槛，吸纳高层次、高水平、发展前景较好的特许经营组织，保证特许经营队伍的质量；（2）加强对特许经营的管理，除质量、资质、人事、财务、合同等管理外，要对特许经营组织进行考核评审和目标管理，并借此梳理特许经营队伍，好的要支持，不行的要淘汰；（3）要对特许经营给予支持，做好服务，要把特许经营组织当成“一家人”，经营上给予支持，管理上给予帮助，技术上给予扶持，鼓励和帮助他们做大做强。（4）重视和发展区域市场空白地带和产业空白领域的特许经营，借此扩张市场和拓展产业（如西南市场和市政产业）。（二）上水平市场的竞争实质上是企业之间实力的竞争，应当说，经过这些年市场经济的磨炼，我们全院的市场经济观念、竞争意识、经营机制、管理水平和技术水平都有了很大的提高和改善，市场经济的生存和竞争能力有了明显的增强。但是，随着市场经济的不断发展和完善，特别是我院的主产业由半垄断性质的铁路工业转变为完全竞争的民用建筑产业之后，市场经济的属性更为强烈，所以，只有不断地提高我们的管理水平、技术水平，增强市场经济观念，不断地改革和完善适应市场经济的经营体制和机制，才能占领市场竞争的制高点。1、管理要上水平，战略管理是关键郑勇总经理指出：“企业的管理和发展，要靠战略来引领”。这是十分正确的，设计院要立足于长远发展，必须实施战略管理。为此，院里制订了未来三年的发展战略和以“四个纲要”为主的支持子战略。今天我重点强调二级单位的战略管理问题。企业负责人必须要对企业的中长期发展进行谋划，各单位的产业不同、地域不同、条件不同、历史不同，必须结合自身的特点和全局的要求，在市场定位和开发、产业发展、资源配置优化、经营管理机制、目标管理等方面进行策划，俗话说“人无远虑，必有近忧”、“站的高，看得远”，要提高我们的管理水平和管理层次，重要表征就是战略管理，必须改变粗放型管理，向集约化管理，向系统化管理，向战略化管理发展，对企业要有前瞻性的策划，并分解目标，推进实施，这方面请各二级单位和主管部门要给予高度重视，加强这方面的学习，做好这方面的工作。今天，院里已制定了未来三年的发展战略和目标，各单位必须紧紧围绕这个战略目标进行自己的战略策划，以发展和战略的眼光制定发展战略和目标，建立可持续发展的长效机制，切实保证全院战略决策的推进和战略目标的实现。同时，强调机关各职能部门，要在“四个纲要”的基础上，进一步进行分解战略决策和目标的工作，突出工作重点，落实实施战略措施，构成完整、配套的子战略体系。全院一切工作都要融入中心，服务于大局，各单位、各部门要明确自己工作的目标，要研究自己工作岗位的工作，履行自己工作岗位的职责，发挥自己工作岗位的作用，引领全院的各项工作，确保全院各项工作的正常开展。2、技术要上水平，人才是根本对于我们这种知识技术密集型的企业，要参与市场竞争，技术实力极为重要，特别是我们的主产业是完全竞争的产品，缺少核心技术和核心竞争力，技术实力就显得更加重要。目前，随着全院的进一步发展，经营和技术的失衡，市场和人才的不匹配这方面的矛盾日趋凸显，成为制约我院发展的重大问题和瓶颈，必须引起全院的高度重视和认真研究解决。技术的问题，实质是人才的问题，市场的竞争实际上是人才的竞争。历史上，设计院曾出现过几次重大人才流失，严重影响了设计院的发展，如果说设计院的积累不够，那么，人才的积累最不够。这几年，由于缺少人才和技术的支持，我们已经丧失了许多重要的经营机会，教训是极为深刻的。目前，全院技术水平不高，人才短缺的主要表现是：（1）市场分散，有限的人力资源，不能满足市场布局的需要；（2）生产经营组织较多，人力资源的结构配置不合理、不匹配、不协调，难以满足经营生产的需要，加之“资源固化”等原因，人力资源没能得到有效、充分的利用；（3）专业拔尖人才、业务骨干人才、复合性人才短缺，特别是经营生产管理和建筑专业的优秀人才短缺，导致进入市场的能力弱，生产经营组织能力差，产品质量不高等问题。因此，要想提高全院的技术水平，增强竞争力，加快设计院的发展，必须加强人才队伍的建设，实施人才兴企的发展战略。首先，要从机制上入手，通过体制改革、机制创新、政策调整，构筑企业和个人共同发展事业的平台，形成企业利益和员工利益的共同体，变“为企业干”为“为自己干”，变“打工者”为“企业的主人”，造就和形成同舟共济，共同发展的企业文化和运行机制。各分院要结合自身的人力结构和市场需要做好人才的引进和培养工作，院技术口要充分调动和发挥“技术委员会”的作用，将有限的骨干力量发挥出更大的作用，人力资源部要在人才信息、人才渠道、人才政策上给予研究，加强人才引进工作，要克服那种对人才求全责备，重经营、轻技术，“武大郎”开店的人才观念，要从全局的高度，市场的高度，长远生存的高度去评判和要求人才，培养人才，引进人才，积极地研究和解决人才短缺问题，从而达到提高技术水平和市场竞争力的目的。3、全院工作要上水平，机制是保障全院这些年为了适应市场经济的要求，在生产机构、经营机制等方面进行了许多有益的改革，促进了全院的发展，但在现代企业制度的建立方面由于受国家的政策、上级的统一布署等因素，至今还没有实质性的进展，今年，随着集团公司改制的顺利过渡，对二级企业改制的统一布署和要求，设计院的改制工作将步入实质阶段。改制是设计院焕发新生的契机，也是一项系统复杂的工作，因此，要求和动员全院干部职工积极配合和支持这项事关设计院前途和命运的大事，抓住机会，把握机遇期，通过改制彻底改变设计院的经营体制，促进设计院的大发展。改制工作必须要有主动性和预见性，院里将成立改制领导小组，责成有关人员研究和制订改制方案，积极、主动地向集团公司征求改制政策、方向和措施，并聘请专家，进行咨询、培训，设计改制方案，争取改制的主动权，保证改制质量和水平，为设计院的未来发展构建一个科学的、现代的企业制度。（三）上效益企业的最终追求是效益的最大化，不断提高盈利水平和增加积累，是企业可持续发展的重要标志。同时，改善生产、生活条件，提高职工的收入、解决职工的住房等，也是企业发展、效益提高的重要表现和落脚点。众所周知，设计院的家底是非常薄的，在过去相当长的