工作分析_twi现场管理技能训练课程

1 TWI现场管理技能训练课程 2 TWITrainingWithinIndustry TWI是美国企业在二次世界大战时期开发的用于提高制造企业干部业绩技能的系统培训课程 1950年被引进到日本 结合日本TQM 全面质量管理 和JIT 适时生产 管理模式的发展 TWI被赋予了更新更丰富的工具和方法 如5S QC工具 IE VE等 集日本改善技术之精髓 是日本产业界最广泛采用的经典基础培训课程之一 为日本二次世界大战后的经济崛起立下汗马功劳 3 现场干部的职责与作用现场干部的技能结构日常管理的基本问题对待工作的意识什么是一流的现场 树立标竿 第一部分现场干部的角色与作用 4 高阶层经营者 TopManagement 导航至正确方向 Sailtotherightdirection 现场干部的职责与作用 中阶层管理者 MiddleManagement 做对之事 Dorightthings 基层干部 作业者 Operator 把事做对 Dothingsright 5 1 人员管理提升人员的向心力 维持高昂的士气 2 作业管理拟定完善的工作计划 执行良好的工作方法 3 品质管理控制好工作的品质 执行自主品保 达到零缺点要求 4 设备管理正确的操作设备 维持零故障的生产 5 安全管理维护人员 产品 顾客的安全 做好必要措施 6 成本管理节用物料减少浪费降低成本 现场干部的职责与作用 6 对待工作的意识 顾客意识利润意识目标意识时间意识问题意识成果意识团队意识 工作的基本态度 7 一流现场构成 第一级管理者 忙碌就是在努力工作现象 现场乱糟糟 开会总是迟到套话 我们已经够忙得啦 第二级管理者 明白未能给产品增加价值的都是浪费现象 开始用业务流程进行管理 并懂得管理时间 第三级现象 各环节均使用流程图管理员工 具备多技能操作能力现场 小组经常聚会讨论改善课题 第四级现象 实际工作效率达到75 以上设备 因故障而停线的情况基本消除管理者 天天在研究如何再增加价值 第五级现象 实际工作效率达到85 以上 库存 物料 成品等 是该行业中最低的员工 新人也能很快跟上运营程序 全员主动地参与到改善活动中 我们的现状如何 现场管理的水准 8 内部用户原则 9 二 如何实施有效的信息传递 1管理者应实施有效的信息传递 每条命令均应包括5W1H 10 二 如何实施有效的信息传递 2应教给下属正确的东西 不要教给下属错误的东西 人的大脑对实词印象深 对虚词印象浅 因此 告诉别人 不要什么 他却记成 要什么 指出一百个错误 不如告诉下属正确的做法 让他们照着做 11 二 如何实施有效的信息传递 3建立共同的语言和文化 作为沟通和配合的基础 用词表达方式手势语气记号 12 二 如何实施有效的信息传递 4用数据 图表表达 让受众一目了然 13 5 有效沟通的技巧 建立信任 Ear 积极聆听 口 积极反馈 善用身体语言 14 积极心态 讨教智慧 促进了解 沟通有益 志在解决问题 不存在 你死我活 的斗争 Smile 谋求一致目标 承认分歧 肯定对方优点和努力 坦言期待 建立信任 15 因人因时因事 选择恰当的沟通方式和沟通时机 发送者 接收者 推敲意念明确目的 知己 认清对象琢磨技巧 知彼 16 积极聆听 我们往往急于表达自己 根本无心倾听对方在说什么 甚至对方还没说完心理就开始反对 交谈35 聆听40 书写9 阅读16 17 重复 提问 确认 总结 反馈 积极回应 反馈的必要性 表示已经收到信息 确认信息 给予激励和赞许 给出修正性意见 18 求同存异 善于取舍 从大局出发 判断核心问题 取得对方承诺 明确共同点 谋求共同利益最大化 从一致处着手 舍弃局部利益谋求整体利益 形成一致结论并重述 确认 恰当处理异议 19 分阶段沟通 打招呼 让对方有准备 对应准备初探对方态度口头 短信 电话 e mail 正式沟通 意见交流书面报告 当面沟通 报告 报告 意见总结 书面确认书面报告 当面确认 书面确认 5 全方位沟通要诀 20 对等思考 站在对方角度考虑 理解对方的困难 接受对方的目的 21 沟通定律 黄金定律您想怎样被对待 就怎样对待别人 白金定律以别人喜欢的方式去对待他们 22 换位思考 认清对方目的 先肯定对方意见 再提出商榷意见 强调共同利益 明确合作诚意 作出恰当让步换取对方让步 暗示或明示不合作的代价 全方位沟通要诀 1 思路清晰 23 注重仪表 态度明确 举止恰当 有礼有节 不温不火 不失风度 全方位沟通要诀 2 仪态大方 24 永远尊重 使用共同的语言 人话鬼话 使用文明用语 用词简练 要点清晰 注意语气 语调 辅以面部表情和适当动作 全方位沟通要诀 3 语言技巧 25 合作共赢 两败俱伤 单方受益 一步到位 逐步实现 单打独干 全面出击 全方位沟通要诀 4 策略技巧 全面回击 逐个突破 斩首 行动 由点及面 以矛攻盾 以矛攻矛 善借外力 26 三 企业人际关系四法则 人 合作共赢 多维互动 价值对等 诚实守信 27 人 合作共赢 价值对等 诚实守信 多维互动 黄金定律您怎样对待别人 别人也会怎样对待您 您对环境有贡献 环境也一定会回报您 切勿只关注经济回报 还要注重非经济回报 28 人 合作共赢 价值对等 诚实守信 多维互动 合作是业务职能分配的结果 喜不喜欢都得合作 长远一点来看 不存在单方面受益的事情 主动 开放而真诚地合作 才能实现双方受益 29 人 合作共赢 价值对等 诚实守信 多维互动 名字就是您的品牌 善解人意 人缘无尽 诚实也包含善意的斗争和善意的技巧 注重个人在环境中的良好形象 30 人 合作共赢 价值对等 诚实守信 多维互动 注重与环境的多方位沟通 善于向环境学习 与团队同成长 保持鲜明个性 发挥正面影响 31 适当的人际技巧 诚意 适当的斗争 尊重 平等 礼待 关心 善解人意 宽容待人 善于自省 面向未来 发展眼光 换位思考 为对方着想 谋求共同利益 善于取舍 真诚合作 良性竞争 32 人际冲突的五种处理方法 托马斯 基尔曼模型 回避 迁就 武断 不武断 不合作 合作 竞争 合作 妥协 武断性 力求满足自己愿望的程度合作性 一方力图满足对方愿望的程度 33 第二部分如何辅导下属提升绩效 下属何时需要培训与指导现场多技能管理表提高OJT培训效果的秘诀工作教导四阶段改变员工不良习惯的方法 34 员工绩效不佳的原因 他们不知道他们应该做的事 他们不知道怎么去做他们不知道为什么得这么做他们认为你的做法行不通他们认为他们的方法更好他们认为有比这更重要的事做与不做都不会有结果 都不重要他们会因为不做而有好处他们认为他们正在做他们曾经因为这么做而吃过亏他们预见到这么做的不良后果 存在他们不可控制的障碍个人技巧阻碍了他们这么做个人问题的影响没有人可以做 35 下属何时需要培训与指导 因晋升职务的时候 改变作业方法 工序 材料 的时候 存在安全作业隐患的时候 新工人 第一次上岗的时候 岗位变换的时候 生产空闲时 新产品投产前 新制度推进时 36 现场多技能管理表 实习期 熟练期 教练期 37 培训下属的原则 下属的错误 都是上司的责任 只有不会教的上司 没有学不会的下属 兵熊熊一个 将熊熊一窝 38 第一阶段作好学习的准备 创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置 39 主要阶段逐步说明 示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力 第二阶段操作示范及说明 40 第三阶段实际操作 操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作 并强调要点直到会操作为止 41 在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数 第四阶段指导之后认真观察 42 员工的成长途径 D1D4D2D4D3D4 培训 指导 培训 指导 激励 激励 43 高绩效团队 团队精神 信任 规范运作 互补合作 承诺与授权 规范是团队运作的规律 代表团队的价值想法 天下没有完美的人 但可以有完美的团队 44 高绩效团队模型 顾客满意员工满意组织满意 变化 信任 质量 技能 目标 关系 能力 Target EspritDecorps 方法 Method Ability 愿景建立 理念 系统 目标设定 流程运作 计划践行 工具创新 互补合作 专业核心技能 规范运作 可转移技能 承诺 授权 自我管理技能 共识建立 协调沟通 谈判 协商 会议 教导 基本思考 三个满意 运作主轴 TEAM 45 高绩效团队的七个特征 观念 目标 共享 授权 沟通 归属感 角色 46 现场管理的基础 5S活动现场改善的概念现场改善的着眼点 七大浪费现场改善的基本原则现场问题分析与解决 第三部分现场改善的利器 5S和TPM 47 整顿 清扫 教养 整理 1S 清洁 通过5S提高组织效率 2S 3S 5S 4S 现场管理的基础 5S活动 48 区分必要的 不必要的 删除不必要的 整理 Sifting 工场保持干净 卫生的状态 清洁 Spic n span 工场变为无灰尘 干净的状态 清扫 sweeping 必要的可以必要时随时拿出使用 整顿 sorting 养成决定的事情正确执行的习惯 习惯化 Self discipline 现场5S管理 49 对5S的错误认识 1 5S简单 不就是搞搞卫生吗 2 打扫跟工作中存在的问题有什么关系 3 5S那么简单 何必兴师动众 找几个人做做就行了4 整理 整顿能生产出更多的产品吗5 我们已经实施5S了 问题不大6 生产太忙了 哪有时间做什么5S7 就是我想做好 别人也未必8 5S日本企业能成功 我们不可能成功9 为什么要作清扫 它马上就又会脏的 错误认识 50 浪费分布在整个价值流中多余的库存返工等待时间过多的搬运多余的移动距离测试与检验 浪费构成了成本的主要部分 为什么要现场改善 51 浪费的概念 传统的看法材料 报废 退货 废弃物 现代的定义从顾客角度看 一切不增值的活动都是浪费 MUDA 52 1 生产过剩2 等待3 工序设计不当4 搬运5 库存过高6 动作不当7 制造不良品 现场7种浪费 53 A Man 1 是否遵循标准 2 工作效率如何 3 有解决问题意识吗 4 责任心怎样 5 还需要培训吗 6 有足够经验吗 7 是否适合于该工作 8 有改进意识吗 9 人际关系怎样 10 身体健康吗 B Machine 1 设备能力足够吗 2 能按工艺要求加工吗 3 是否正确润滑了 4 保养情况如何 5 是否经常出故障 6 工作准确度如何 7 设备布置正确吗 8 噪音如何 9 设备数量够吗 10 运转是否正常 寻找浪费的4M方法 54 C Material 1 数量是否足够或太多 2 是否符合质量要求 3 标牌是否正确 4 有杂质吗 5 进货周期是否适当 6 材料浪费情况如何 7 材料运输有差错吗 8 是否对加工过程足够注意 9 材料设计是否正确 10 质量标准合理吗 D Method 1 工艺标准合理吗 2 工艺标准提高了吗 3 工作方法安全吗 4 这种方法能保证质量吗 5 这种方法高效吗 6 工序安排合理吗 7 工艺卡是否正确 8 温度和湿度适宜吗 9 通风和光照良好吗 10 前后工序衔接好吗 寻找浪费的4M方法 55 现场改善的基本方法 1 抛弃固有的传统观念2 从否定现有的做法开始3 思考如何做 而不是为何不能做4 不求完美 马上去做5 立即改正错误6 从不花钱的项目开始改善7 遇难而进 不找借口 凡事总有办法8 问5次 为什么 找出根本原因9 众人拾柴火焰高10 改善无止境 改善的基本方法 56 现场改善的基本方法 这种工作从来没干过 目前没有这种预算 你是怎么知道的 上次已经试过了 不行 肯定不行 这是明摆着的 恐怕上边不会答应 为什么要改 不是很好吗 那恐怕只是你的想法 太忙了 没有时间考虑那个问题 这种想法行不通 不该说的话 57 现场问题分析与解决应用5 WHY快速寻找原因 5Why 在问题根源的处予以解决 制定措施 预防再发生 当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么 直到找到最直接的根本原因 58 第一个为什么 为什么停机了 机器过载 保险丝烧断 第二个为什么 为什么会过载 轴承润滑不够 第三个为什么 为什么润滑不够 机油泵没有抽上来足够的油 第四个为什么 为什么机油泵抽油不够 泵体轴磨损 第五个为什么 为什么泵体轴磨损 金属屑被吸入泵中 第六个为什么 为什么金属屑被吸入泵中 吸油泵没有过滤器 5Why 直到找到根本原因为止 案例分析 实现0故障的对策 59 王科长 你为何将木屑洒在地面上 操作工 因为地面有点滑 不安全 王科长 为什么会滑 不安全 操作工 因为那儿有油渍 王科长 为什么会有油渍 操作工 因为机器在漏油 王科长 为什么会漏油 操作工 因为油箱处密封橡胶坏了 王科长 为什么密封橡胶会坏 操作工 因为 王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上 如何解决 60 可动率 运转率 生产时间 设备可以有效运转 有效产出 的时间 设备有效运转 有效产出 时间 设备必要的有效运转 有效产出 时间 可动率越高越好 理想为100 TPM 61 可动率以100 为目标 可动率与设备的保养状态息息相关 设备故障 设备调整 机型切换等都将降低设备可动率 出勤时间8 2 16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H 设备可动率13 16 81 25 有必要减少设备故障和调整时间 以提高设备可动率 例 62 设备2 100 运转生产1218件产品 82 1 运转生产1000件产品 例 市场需求1000件 天 设备满负荷运转能力1500件 天 设备可动率81 25 浪费性运转 有效运转 设备1 设备3 运转率并非越高越好 63 设备的有效运转率管理 负荷时间 运转时间 纯运转时间 价值运转时间 1 故障 2 准备 调整 3 空转 间歇 4 速度低 5 工序不良 6 启动利用率 停止损失 性能损失 不良损失 设备的6大损失 作业时间 计划歇停 管理损失 64 设备综合效率 时间运转率 性能运转率 良品率 100 负荷时间 运转时间 纯运转时间 价值运转时间 停止损失 性能损失 不良损失 作业时间 计划歇停 管理损失 良品率 性能运转率 时间运转率 65 3 设备管理的误区 只有修理没有维护 不区分运转率和可动率 没有 救火 观念 单兵作战 我使用你修理 迷信设备 修理 头疼医头脚痛医脚 维护 预防故障 盲目追求运转率 忽视点检保养 造成可动率低 故障出现后 使用的急修理的不急 最后是谁都不急 我修机械你修电路 你演戏我看戏 使用的人不做点检保养 设备是修理人员的 只看到高科技设备的威力 忽视人对设备能力发挥的决定作用 66 发现潜在缺陷 听觉 声音 嗅觉 气味 视觉 外观 触觉 震动 外观 味觉 直觉 用心感觉发现潜在缺陷 67 PDCA问题解决的流程 68 第四部分运用IE技术进行改善 效率提升的基础与改善方向1学会观察2深入分析3识别问题 连问5个为什么 4改善 针对根本问题 69 二 工业工程的原理 科学管理的起源 1泰勒的铲煤研究2吉尔布雷斯的砌砖研究 70 二 工业工程的原理 工业工程的原理 1分析作业方法或机器设备 选定唯一最好成绩的方法 并以此设定科学的工作方法 2对于选定的工作 指派最适当的作业员 3对于作业员实施作业方法的训练 4在方法和条件相同的条件下 正常人操作同一件事情的效率几乎相同 71 二 工业工程的原理 工业工程的主要工作内容 1方法研究 改善工具 程序分析作业分析动作分析2时间研究 衡量标准 作业标准和标准工时的测定 72 二 工业工程的原理 工作研究的实施步骤 1寻求最经济的工作方法 方法研究 工作改善 2工作方法 材料 工具及设备的标准化 3确定标准工作时间 73 三 作业分析 所谓工厂的作业 并非一个作业者从事一项工作 而是由人与人 人与机械 或者是机械与机械的组合进行的场合最多 一般有以下的组合方式一个作业者 一部机械一个作业者 数部机械数个作业者共同进行作业的场合数个作业者 一部机械数个作业者 数部机械 74 作业分析 在这种组合下进行作业的场合 往往会发生所谓的 等待 以及 干扰 问题 为了使作业的效率提高 改善的方法有 人机分析 共同作业分析 等 凭分析组合作业的时间经过 经过图 以便找出 人 或 机械 所造成的 闲荡 空等 藉此改善作业的方法 75 76 77 人机配合分析案例研讨 请分析 如何提高生产效率 注 人从一个机器走到另一个机器的时间是0 04分 78 四 动作分析 程序分析是从大处着眼 发现其中的不合理因素 从合理安排程序中去寻求提高工作效率的方法 作业分析是针对一个工作岗位或一个工作地所进行的分析 动作分析是在宏观上合理的程序确定之后 针对人体动作的细微之处的浪费 寻求最经济的解决办法 省力 省时 安全的办法 将操作者的动作细分为 动作要素 以各个 动素 为对象所进行的分析 79 基本动作要素及其符号表第一类 80 基本动作要素及其符号表第一类 81 基本动作要素及其符号表 第二类 82 基本动作要素及其符号表第二类 83 基本动作要素及其符号表第三类 84 动作要素的分类 第一类 有效动素 即进行工作所必要的动素 在对操作者的动作进行分析时 这类动素应该取消的不会很多 分析 改进的重点是如何缩短其时间 第二类 辅助性动素 它虽然有时是必要的 但这类动素会使作业时间消耗过多 降低作业效率 除了非用不可的之外应尽量取消 第三类 无效动素 属于不进行任何工作的动素 这一定要设法取消的 85 动作经济原则 是通过对人体动作能力的研究 创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则 由于它能使工作者的疲劳最少 动作迅速而容易 增加有效的工作量 因而被称为经济原则 86 身体使用原则 双手同时开始并同时完成其动作除规定的休息时间外 双手不应同时空闲双臂的动作应对称 反向并同时动作手的动作应以最低等级 如手指动 而又能获得满意的结果为好尽量利用物体的惯性 重力等 如需用体力加以阻止时 应将其减至最小程度变急剧转换方向为连续曲线运动弹道式的运动路线 比受限制 受控制的运动轻快轻松自然的动作节奏 节拍 可使动作流利 自发 87 工作场所布置原则 工具物料应放在固定位置 使作业者形成习惯 可用较短时间自动拿到身边运用各种方法使物料自动到达工作者身边尽量利用 坠落 的方法工具 物料应按最佳次序排列照明应适当 使视觉满意 舒适工作台和坐椅的高度要适宜 应使工作者坐或立时都感到方便 舒适工作椅的式样 高度 应使工作者持良好姿势 88 工具 设备的设计原则 尽量解除手的动作 用夹具或脚踏工具代替倘有可能 应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具工具 物料尽可能预先放在规定的位置每个手指都进行特定的动作时 应按固有的能力分工设计手柄时应使之与手的接触面尽量大机器上的杠杆 手轮及其它操作的位置和机构的设计 要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作 89 90 91 92 五 时间研究 时间研究的用途 1决定工作时间标准 用于控制人工成本2制定时间标准作为工资制度的依据3决定工作日程和工作计划4决定标准成本 并作为标准预算的依据5决定机器的使用效率 实现生产线平衡 93 五 时间研究 时间研究的步骤和方法 1工具准备 秒表2单元划分3确定观测次数 10 20次 4测定 94 五 时间研究 数据分析标准差 平均值上界限 平均值 3 S下界限 平均值 3 S超出界限的观测数据应作为异常值剔除 界限内的观测数据平均