岗位职责_计划职能

第一节计划的一般概念第二节计划步骤和计划评价标准第三节预测和决策第四节现代计划技术与方法第五节目标管理 案例应用 杰拉尔德 班瑟发动了一场 可乐之战 总结案例1 第一次登月 总结案例2 动荡的航空业 第四章计划 与其让别人掌握你的命运 不如你自己来主宰 杰克 韦尔奇 通用电气公司CEO 开篇案例 松下电器工业公司的故事 30多年前 RCA公司 通用电气公司和齐尼思 Zenith 公司等统治着美国的电视机市场 如今 这些公司的电视机产品都销声匿迹了 取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机 松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场 松下电器工业公司的故事 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的 其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者 重建日本强国的地位 50年代初期 松下公司确立了控制美国电视机市场的目标 与其他日本电视机制造商组成了卡特尔 将进攻的焦点集中在了美国市场上 在20年的时间里 将他的美国竞争对手从25个削减到了6个 最终 所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并 目前 松下公司已经成长为世界第12位的大公司 1990年11月 又斥资60多亿美元买下了MCA公司 它是环球制片公司的母公司 经过精心策划的 长期的计划 使松下公司成为世界消费电子行业的巨人 实际上 公司已经制定了250年的规划 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机 松下公司的成功说明了什么呢 它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建 讨论题 1 松下公司是如何取得成功的 2 说明计划对松下公司成功的作用 一 计划的定义计划是未来行动的蓝图 是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排 它是未来组织活动的指导性文件 提供从目前通向未来目标的道路和桥梁 第一节计划的一般概念 计划包括定义组织的目标 制定全局战略以实现这些目标 制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 因此 计划工作就是预先决定做什么 讨论为什么要做 确定何时做 何地做 何人做以及如何做 即通常所说的5W1H 二 计划的内容 1 目的或任务 组织的目的或任务 是社会赋予它们的基本职能 用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题 2 目标 目标是在目的或任务指导下 提出整个组织所要达到的具体目标 目标不仅仅是计划工作的终点 而且也是组织工作 人员配备 指导与领导以及控制等活动所要达到的结果 3 战略 战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲 4 政策 政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定 在制定和执行政策时 必须具有一贯性和完整性 5 程序 程序规定了处理问题的例行方法 步骤 即办事手续 程序详细地说明完成某种活动的准确方式 是为确保政策的落实而制定的 6 规则 规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动 在通常的情况下 一系列规则的总和构成程序 7 规划 规划是为实现既定方针所必需的目标 政策 程序 规则 任务分配 执行步骤 使用资源以及其它要素的复合体 三 计划的目的计划是一种协调过程 它给管理者和非管理者指明方向 计划可以减少不确定性 使管理者能够预见行动的结果 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动 计划设立目标和标准以便于进行控制 三 计划工作的性质1 未来性和有效性 2 重要性和普遍性 3 稳定性和弹性 四 计划的类型计划是对未来行动的事先按排 计划的种类很多 可按不同的标志进行分类 最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式 职能 广度 时间跨度和明确性对计划进行分类 1 按计划的形式分类哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式 从抽象到具体 将计划分为一个层次体系 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划和预算等 如下图所示 从他们的分类 我们可以理解 计划是多种多样的 程序 规则 2 按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划 生产计划 采购计划 供应计划 新产品开发计划 财务计划 人事计划 后勤保障计划等 3 按战略制定者层次分类1 战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 2 战术计划在战略计划基础上 制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划 3 作业计划特定部门或个人的具体行动计划 4 按时间跨度分类按时间跨度可将计划分为短期计划 Short termplans 长期计划 Long termplans 以及中期计划 Middle termplans 5 按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划 Specificplans 与指导性计划 Directionalplans 具体计划 指导性计划 一 计划步骤任何计划工作 其工作步骤都是相同的 依次包括如下内容 估量机会 制定目标 确定计划工作的前提条件 拟定可供选择的方案 评价可供选择的方案 制定辅助计划及相应的预算 计划的执行 第二节计划步骤和计划评价方法 有的教科书描述的计划工作过程 1 描述组织宗旨和使命2 评估当前状况3 制订计划目标4 估量现状和目标之间的差距5 预测未来情况6 拟定备选计划方案7 评价 选择计划方案8 实施计划方案9 实施结果评估与反馈 1 估量机会 对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的 虽然它不是计划工作的一个组成部分 但却是计划工作的真正起点 其内容包括 对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析 形成判断 根据自己的优势和劣势 弄清自己所处的地位 了解自己利用机会的能力 列举不确定性因素 分析其发生的可能性和影响程度 在反复斟酌的基础上 确定切合实际的目标 2 确定目标 计划工作的第一步是在估量机会的基础上 为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标 目标规定预期的结果 为管理者和每个人指明方向 3 确定前提条件 计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件 并使计划制定人员对此取得共识 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件 即计划实施时的预期环境 4 拟定备选方案 在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的 此外方案也不是越多越好 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定 还是要对候选方案的数量加以限制 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面 5 评价各种备选的方案 计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素 比较各个方案的利弊 对各个方案进行评价 显然 确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量 直接影响到方案的评价 6 选择方案 这是在前四步的基础上做出的关键一步 如果发现有两个可取的方案时 必须决定首先采取哪个方案 而将另一个方案也进行细化和完善 并作为候选方案 7 拟定辅助计划 辅助计划是总计划的分计划 总计划要靠辅助计划来保证 辅助计划是总计划的基础 如雇用和培训各类人员的计划 采购和安装零部件的计划 建立维修设施的计划 制定飞行时刻表的计划以及广告 筹集资金和办理保险的计划 8 编制预算使计划数量化 计划工作的最后一步是将计划转化为预算 使之数字化 预算实质上是资源分配计划 预算工作做好了 可以成为综合平衡各类计划的一种工具 也可以成为衡量计划完成进度的重要标准 二 计划评价标准 一 程序性分析1 客观性2 结构化程度3 机动性 二 经济性分析 2 目标的性质 1 目标可以分突破性目标和控制性目标 2 目标的层次性 从组织结构的角度看 组织目标形成一个有层次的体系 从社会经济目标到特定的个人目标 分层次 分等级组成 3 目标的网络化 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系 相互促进来实现的 组织中各类 各级目标构成一个网络 网络表示研究对象的相互关系 4 目标的多重性所有组织的目标都是多重的 企业除了追求利润 还追求增加市场份额 提高员工的福利待遇等 80家美国最大公司的研究结果表明 每家公司设立的目标数量平均为5 6个 最多的有18个 5 目标的可考核性 我们强调目标必须是可考核的 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化 目标的作用可以概括为四个方面 1 为管理工作指明方向 2 激励作用 3 凝聚作用 4 目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准 二 目标的作用 三 要求 必须是先进的 必须是可实现的 必须是具体化的 必须有明确的时间期限 目标的作用 是组织最高管理层施加控制的一种方式 1 目标由组织最高层管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 这是一个单向过程 由上级给下级规定目标 四 传统的设定目标方法 2 很大程度上具有非操作性 最高管理者往往给出模糊的目标 如 取得市场领导地位 获取足够利润 等 转化为具体目标时 在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容 甚至以自己的偏见对目标进行解释 结果在把目标自上而下分解的过程中 使目标丧失了清晰性和一致性 传统的目标设定过程 目标管理的由来 1954年 美国管理学家彼得 德鲁克 PeterDrucker 在 管理的实践 中提出了 目标管理和自我控制 的理论 并对其原理作了全面的概括 他认为 企业的目的和任务必须化为具体的 各层次的目标 企业的各级主管必须通过这些目标 对下级进行领导和指导 以此来达到企业的总的目标 五 目标管理 MBO 1 什么是目标管理 通过一种专门设计的过程 将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织 直至个人的具体目标 并制定相应的实现目标的保证措施 形成如下图的一个目标体系 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据 MBO不是用目标来控制下级 而是用它来激励下级 目标管理的层级结构 2 目标管理的特点明确目标 MBO中目标应具体 明确 如 降低成本7 等 参与决策 MBO用参与的方式决定目标 上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见 规定期限 每一个目标的完成都有一个明确的时间界限 如3个月 6个月或一年 反馈绩效 MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人 以便他们能够调整自己的行动 也包括正式的评估会议 上下级共同回顾和检查进展情况 3 目标管理的过程和步骤 1 制定组织的整体目标 目标管理从制定目标开始 制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开 即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标 企业总目标确定之后 要将总目标层层分解 逐级落实 各级 各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况 制定出确保总目标实现的各级各部门的目标 每个人 包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标 这样通过目标的层层展开 形成一个纵横交错 协调一致的企业目标连锁体系 2 目标的实施 目标确定之后 就进入了实施阶段 这也是目标管理的关键环节 在目标实施过程中 不是靠上级的严格监督和控制 而是靠执行者的 自主管理 和 自我控制 上级只是按照例外原则 对一些重大问题进行指导 监督和帮助 3 成果评定 目标管理特别强调成果 重视成果评定 自我评定 每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价 成果评定以自我评定为主 民主评定 结合各部门 各环节以及每个人的分目标完成情况 进行民主讨论 集体评定 上级协商评定 在下级自我评定的基础上 上级对下级的目标执行情况作出评价 如果下级的自我评定结果切合实际 上级作出同意的结论即可 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入 则上级需与下级进行协商 并作出上级评定的意见 四 目标管理有效性的评价1 优越性评价1 强调组织成员的参与 有利于调动员工积极性 2 目标管理具系统性 有利于组织整体管理水平的提高 3 每人都有明确的工作目标 使工作绩效的评价更具客观性 4 有利于开展有效的控制 2 局限性评价1 目标有时不易确定 2 目标趋向于短期 3 不够灵活 4 过分强调数量目标 5 如果管理者和员工之间不能达成协议 目标管理没有说明怎样确定目标 3 有效性评价实际的MBO研究计划表明 1 如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能 则MBO是最有效的 2 高层管理的承诺和参与 是MBO发挥其潜能的重要条件 3 MBO确实能够有效地提高员工的绩效 4 参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系 并不存在一致的相关性 20世纪50年代末 美 日 西欧各国企业广泛应用了目标管理 目前已成为世界上流行的一种企业管理体制 我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理 并取得较好成效 目标管理在我国还处在探索阶段 还需要不断完善 一 日益重要的战略思维20世纪70年代之前 企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境 管理者们深信未来会更加美好 因此 面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸 但是 进入20世纪70年代以后 企业所面临的环境发生了根本性的变化 环境变得越来越风云变幻 第四节战略性计划 面对瞬息万变的环境 人们发现 企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了 企业要谋求长远的生存和发展 就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断 准确把握未来 制定出正确的战略计划 二 战略计划的基本过程 战略计划过程的六个主要步骤 确定组织使命与目标 组织外部环境分析 组织内外部条件分析 SWOT分析和战略形成 战略实施 战略控制 战略计划过程 1 确定组织使命与目标 确定业务领域为了确定公司的使命 管理人员必须首先确定公司业务领域 这样 才能够确定公司将为顾客创造何种价值 建立主要目标在业务领域确定之后 管理人员必须建立一组公司的主要经营目标 这些目标的建立 能够使公司具有方向感和使命感 例如 通用电气公司正是在杰克 韦尔奇的领导下 确立 实施了 不是第一就是第二 的主要目标 世界著名公司企业使命和目标列表 2 外部环境分析 评价组织内部环境通过对组织内部文化 结构 财务等因素的分析 了解组织内部的优势和劣势 分析组织外部环境组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素 一般分为两类 一般环境与任务环境 目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特 MichaelPorter 的五种力量模型 它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来 波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素 如下图所示 影响行业竞争的5种力量 五种力量模型 行业内的竞争对手数量 潜在入侵者的威胁 购买者的力量 供应商的力量 替代产品的威胁 3 组织内部环境分析 组织结构分析 企业文化分析 资源条件分析 4 SWOT分析与战略形成 在SWOT分析中 管理人员对组织的优势 strength S 和劣势 weakness W 环境中的机会 environmentalopportunities O 和威胁 threats T 进行确定 在SWOT分析的基础上 公司各个层次的管理人员进行战略选择 以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置 SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势 以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认 公司层次战略对组织成长与发展进行管理 以使其创造价值的能力最大化的计划 业务层次战略利用有利机会 抵御不利威胁 以在行业中进行有效竞争的计划 职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划 计划与战略图示 1 制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发展战略 或主体战略 是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划 它主要用于确定组织的业务类型 解决组织中各种资源在各种业务中的分配 公司战略的主要内容 公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系 合理使用各种资源 以保证企业总体利益的最大化 它对于业务战略 职能战略都具有很强的原则性指导作用 以期实现组织内各层次的目标 因此 公司战略考虑的主要问题有 业务涉及范畴及组合情况 中心业务 资源在各业务间的分配 公司战略的基本类型 划分公司战略的标准很多 从财务角度出发 通常可分为以下四种 维持战略 发展战略 榨取战略 退出战略 2 制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略 是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划 组织的总体战略是确定组织所应从事的业务 而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争 因此 它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程 通常是各业务部门 分部或子单位的战略 业务战略的主要内容 依照公司战略的指示 各业务单位需做出的贡献 确定竞争方式 对各职能部门的要求 业务单位内的资源利用 适应战略模型 管理问题 企业开拓问题 工程技术问题 行政管理问题 战略类型 防御者 开拓者 分析者 反应者 竞争战略模型 总成本领先战略 差别化战略 目标集聚战略 三种通用竞争战略 3 制定职能层次战略 职能战略也可称为职能支持战略 是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划 通常包括这样六个职能领域 尤其是企业 市场营销 财务 生产 研究与开发 人力资源以及组织设计 5 战略实施 战略管理过程的最后一步是战略实施 战略管理不是静态的分析过程 它需要远见卓识 直觉与员工参与 战略实施涉及到使用几种服务工具 公司的组成部分进行调整 以使战略转化为具体实施的行动 领导劝导激励文化价值观 结构设计组织流程图团队集权 分权设施和任务设计 人力资源招聘 选拔转岗 晋升 培训解雇 招回 信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章 流程 战略实施工具 战略实施工具 领导 结构设计 信息与控制系统 人力资源 实施全球战略 第五节计划编制方法简介 1 滚动计划法1 适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法 2 基本思路采用 近具体 远概略 的方法 在每次编制和修订计划时 要根据前期计划执行情况和客观条件的变化 将计划期向未来延伸一段时间 使计划不断向前滚动 具体步骤 对近期计划制定得尽量具体 对远期计划只规定大概要求 再根据近期计划在实施过程中的差异和问题 去修订远期计划 使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化 这种随时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法 既增大了计划弹性 又增强了计划的适应性和准确性 2 网络计划法1 适用性用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划 2 基本思路该方法是从开始和生产大型 高费用 进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的 是以网络图形式表表达整个项目计划 据以选择最佳方案 以便对项目所需时间 费用和物资技术资源进行有效规划 协调 监督和控制 3 运筹学方法通过将主要问题转化为数学模型 求解最优解以确定最优计划方案的方法 4 投入产出方法1 适用性常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划 2 基本思路该方法是通过编制投入产出表 并建立投入产出模型 研究各种经济活动的投入产出之间的数量依存关系 尤其研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济数学方法 5 计量经济学方法就是将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设 运用现代数学和数理统计的方法 根据实际统计资料 对经济关系进行计量 奠基人是挪威经济学家弗瑞奇 第六节决策 决策含义及基本原则决策种类决策制定过程决策方法简介 一 决策含义及基本原则 1 决策含义与特点1 含义 决策就是指在既定环境下 管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程 其它表述 赫伯特 西蒙的定义 决策就是找出要求制定决策的条件 寻找 拟定和分析可供选择的行动方案 选择特定的行动方案 邓肯的定义 理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应 2 特点 决策具有广泛的普遍性 决策具有明显的时效性 决策具有经济合理性 决策具有或强或弱的相互关联性 决策具有显著的动态性 2 决策与计划决策与计划既相互联系又相互区别 1 区别 计划编制中最重要的工作是决策 但并不是所有的决策都是计划 2 联系 决策是制定正确计划的前提和保证 决策渗透于管理的五项职能活动中 3 决策的基本原则1 重要性原则 2 靠近问题原则 3 目标明确原则 4 职责明确原则 二 决策种类 1 按决策活动所涉及的范围分类1 战略决策2 战术决策2 按决策问题的重复性程度分类1 程序化决策2 非程序化决策注意 极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的 程序化决策和非程序化决策可以相互转化 3 按决策问题的可控程度分类1 确定性决策 决策者所面临的状态是确定的 2 风险型决策 状态未知 但能预知其概率 3 非确定型决策 状态未知 其概率亦未知 注意 不同决策类型 其决策方法完全不同 4 按决策时态分类1 静态决策 不考虑资金时间价值的决策 2 动态决策 考虑资金时间价值的决策 5 按决策主体分类1 群体决策 组织决策 2 个体决策群体决策优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某项解决方案的接受性 提高合法性群体决策缺点 消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清 三 决策制定过程 四 决策方法简介 1 定性决策方法1 畅谈会议法 头脑风暴法 2 征询法3 方案前提分析法2 定量决策方法1 确定型决策方法 数学模型法 盈亏分析法 2 风险型决策方法 决策树法 3 不确定型决策方法 乐观法 悲观法 平均法 后悔值法 计划管理的过程以及计划与决策的方法 计划管理的过程PDCA循环 计划与决策的方法 1 主观决策方法l直觉与判断l利用专家智慧和发挥集体力量 计划和计量决策方法举例 1 确定方向和内容的决策方法lSWOT分析l经营业务组合分析法 2 有关行动方案选择的分析评价方法 l量本利分析 盈亏平衡分析 l线性规划法l效用理论l决策树法 适用于风险型决策 l不确定型决策的原则l网络计划法与计划评审技术 PERT l滚动计划法l零基预算法 量本利分析 销售收入 单价 销售量 利润 总成本 利润 总固定成本 总可变成本 利润 固定成本 单位可变成本 销售量 决策树 不确定型决策的准则 等可能性准则乐观准则悲观准则折衷准则后悔值准则 影响决策的因素 环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策时间的紧迫性 环境 l环境的特点影响着组织决策的频率和内容l环境中的其它行动者及其决策也会对组织决策产生影响 组织文化 l组织文化是构成组织内部环境的主要因素l组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为l组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用 过去的决策 l在大多数情况下 组织决策都是 非零起点 的追踪决策l过去的决策对当前决策的制约程度 主要受它们与现任决策者关系的影响 决策者对风险的态度 l任何决策都有一定程度的风险l组织及其决策者对风险的态度会影响对决策方案的选择 决策时间的紧迫性 l知识敏感型决策 一般是关于组织活动方向与内容的战略性决策 往往主要着眼于决策的质量l时间敏感型决策 一般是执行性的战术决策 则往往主要着眼于决策的速度 现代管理决策的组织机构 管理决策的信息系统管理决策的咨询系统管理决策的决断系统管理决策的执行系统管理决策的监督反馈系统 第七节预测 正确的决策必须建立在科学预测的基础上 预测 决策和计划都是面向未来的 决策和计划是对未来行动的选择和部署 而预测是对未来行动的估计和陈述 是联系过去和未来的桥梁 没有准确的预测 就没有科学正确的决策 预测的种类 l按内容 社会未来预测 技术经济预测l按时间 长期预测 中期预测 短期预测l按方法 直观预测 探索型预测 规范型预测 反馈型预测 预测的原则 l明确的对象和目标l掌握关于预测对象的大量准确信息l有科学的方法与技术 预测的基本程序 l确定对象与目标l收集处理预测对象的信息l确定预测方法和设计预测模型l得出结果并进行分析和评价 预测的方法与技术 预测的方法与技术有很多种 如 l德尔斐法l时间序列外推法 移动算术平均法 指数滑动平均法 l因果法 模拟模型法 预测的准确度问题 l预测不可能完全准确l影响预测准确度的因素 客观情况的迅速变化突变预测研究本身的不成熟l提高预测准确度的方法 资料数据要可靠 运用各种预测方法和发挥集体力量 改进预测技术l预测的精度要在成本收益比较的基础上选择 第五节目标管理 一 目标的含义和性质 1 含义 它指期望的成果 这些成果可能是个人 小组 或整个组织努力的结果 目标为所有的管理决策指明了方向 并且作为标准可用来衡量实际的绩效 因此 目标是计划的基础 1 最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同 2 目标管理的特点是什么 3 说明当今企业制定战略计划的重要意义何在 复习题 可口可乐 www coca 和百事可乐 是享誉世界的著名品牌 在1995年 两个品牌的产品占据了美国市场75 的软饮料市场份额 它们的成功 可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略 案例应用 杰拉尔德 班瑟发动了一场 可乐之战 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液 然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商 可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格 同时 他们投资广告以建立 保持良好的品牌意识 装瓶商负责生产 分销实际的可乐 他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水 进行包装 最后把这些可乐分销到自动售货机 超市 饭店以及其他销售终端 装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司 并且 他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议 可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐 对于可口可乐和百事可乐而言 这种战略具有两个主要的优点 第一 它迫使装瓶商受排他性协议的制约 从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒 任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站 而不能够利用已有销售网络 第二 旨在建立全球品牌的大量广告投入 1990年可口可乐花了1 9亿美元 百事可乐花了1 7亿美元 已经实现了其产品的差异化 这样 消费者更希望购买可口可乐或百事可乐 而一般不会去选择一个不知名的新品牌 并且 品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂 而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格 这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司 但是 在20世纪90年代 一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟 GeraldPencer 却发展出了一套新的可乐市场发展计划 引发了一种新的吸引消费者的战略 从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革 班瑟的战略是生产一种低价位的可乐 生产和装瓶都由他自己的公司 柯特公司 Cott 完成 产品作为一种 家庭品牌 直接销售给大的分销机构 如连锁超市 这样 就绕开了装瓶商 他最初在加拿大实施这一计划 接着迅速扩展到美国 分销商之所以看中柯特可乐 重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15 的利润 为了实施他的战略 班瑟计划不做任何广告 这样他就能够降低产品的售价 并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统 这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐 百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒 柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心 由沃尔玛负责分销和广告工作 班瑟并没有就此停步 他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液 不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一 例如 1994年4月 柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞 Sainsbury 公司发动了一次可乐营销活动 产品被冠名为 森斯佰瑞的经典可乐 价格比可口可乐低30 在四周内 柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60 占全英国整个家用可乐销售量的四分之一 在其家乡加拿大的安大略省 Ontario 柯特可乐的销售量也是遥遥领先 占到了整个可乐市场份额的31 在上述成功的基础上 截至1994年中期 柯特公司已经在全世界与英国 法国 西班牙 日本 美国等90家零售连锁公司签订了供货协议 思考题 1 可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么 2 杰拉尔德 班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额 案例1 第一次登月 总结案例 案例1 第一次登月此案例提供了一个真实的第一次登月时的幕后情境 此次重大的历史性事件发生的时候 大部分同学还没出生 但是 他们或许从父母那儿得知或从历史书上读到过这一事件 既可以用此案例作为本章的引言 也可以作为结论 另外 此案例证明 即使你已经在太空行动中为最聪明的管理者和技术人员做了最出色的计划 也不能总是按照计划行事 案例简介 此案例提供了人类第一次登月时的真实的情境 这一重大的历史性事件发生的时候 大部分同学还没出生 但是 他们肯定已经从父母那里得知或从历史书上读到过这则消息 休斯顿 川奎特基地 鹰号 已经着陆了 这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里 这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的 因为看起来十分理想的顺利飞行 实际上 按照计划几乎面临着一场巨大的灾难 把三个宇航员送入太空 其中两个驾驶太空飞船 然后着陆在月球上 这需要非常详细而周密的计划 从能量巨大的SlaturnV火箭倒计时和起飞 到太空飞船的精密操作 每个细节都做了周密计划 技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的 当尼尔 阿姆斯特朗和巴兹 阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的 鹰号 太空飞船向月球表面降落的时候出了差错 突然警报响了 一个 1202 报警声音 在指挥中心从地球上监控 鹰号 下降的一个人回忆说 我不太清楚 1202 到底是什么 离月球表面着陆只剩下8分钟的时候 除了史蒂夫 比尔斯 一个26岁的技术专家 指挥中心没有一个人知道 1202 意味着什么 整个太空项目组只能等待 看比尔斯是否放弃月球着陆 比尔斯最后决定 问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的 只要计算机不完全关闭 他们就能成功地在月球上着陆 尽管响了警报 指挥中心还是按计划向 鹰号 发出了继续着陆的信号 当 Eagle 离月球表面只有5000英尺 且以100英尺 秒的速度飞向月球时 另一个问题发生了 指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区 但是当尼尔 阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候 他没