岗位职责_管理的基本职能

第二篇管理的基本职能第三章计划第四章组织第五章领导第六章控制 关于管理定义的复习 在特定的环境下 对组织所拥有的资源进行有效的计划 组织 领导和控制 以便达到既定的组织目标的过程 这个定义包含四层含义 1 管理是为了实现组织目标服务的 是一个有意识 有目的地进行的过程 定位 2 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标 手段 3 管理工作的过程是由一系列相互关联 连续进行的活动所构成的 系统性 4 管理工作是在一定环境条件下进行的 有效管理必须充分考虑组织内外的特定条件 环境 第三章计划 本章主要内容 计划工作的实质 意义 类型和程序 目标的分析和制定 计划方案的制定 制定计划的技术方法 包括环境扫描 预测技术 作业计划方法 甘特图法 线性规划法 和排队论方法等 31计划工作的实质和意义32计划工作的类型33计划工作的程序34目标的分析与制定35计划方案的制定36制定计划的技术方法 引例 苏润公司面临的问题 这些问题的解决涉及到一种叫做 计划 的管理职能 他们希望通过对这些问题的思考 把企业的计划工作做得更好 那么 他们在做计划时应该注意什么 问题 苏润公司原来是一家什么性质的企业组织 在变化的环境下应该成为一家什么样的公司 如果他们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最迫切要他们做的事情 那么他们是否应该进行调整 怎样完成这种调整 管理学家论计划 在长期与短期之间保持平衡是管理的实质 解读 现在不考虑未来 将来便会抛弃现在 解读 虑事从长计议 做事由短安排 美国通用电器公司总裁杰克 韦尔奇 管理学家论计划 如果对所要取得的结果没有一个确切的了解 那就不可能制定任何有效的计划 解读 知道最终是什么 才易明白现在干什么 美国管理学家H 孔茨 管理学家论计划 如果你想成功 应辟出新路 而不要沿着过去成功的老路走 解读 拘于老套路 难出新招数 美国著名企业家洛克菲勒 第一节计划工作的实质与意义 一 计划的含义计划是关于组织未来的蓝图 是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延伸 计划 休斯敦火箭队俱乐部推出一个5年计划将姚变成最大的 摇钱树 俱乐部总经理道森手中1份名单 2个经纪人 1个营销主任 1个会计师 1个律师 1个金融顾问 10个刚从芝加哥大学毕业的高才生 5年 让姚明肩比伍兹 2周 开辟中文网站 让姚明选进全明星球员 篮球销售可从 3 95亿 10亿 年 中国 火箭队梦想之地 姚明在中 美的广告 肖像权和名誉权等签约合同金额5年内争取达到3000万 乔丹2001年 6200万 伍兹2001年 美元 广州日报2002年11月4日 二 计划工作的意义 三 计划工作的任务 5W 1HWhattodo 做什么 Whytodoit 为什么做 Whentodo 何时做 Wheretodo 何地做 Whotodo 谁去做 Howtodo 怎么做 做什么 要明确计划的具体任务和要求 明确每一个时期的中心任务和工作重点 例如 当前农村卫生改革的任务是什么 重点做什么工作 为什么做 要明确计划工作的宗旨 目标和战略 并论证可行性 实践表明 计划工作人员对组织的宗旨 目标和战略了解的越清楚 认识得越深刻 就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性 我要做 的效能远远大于 要我做 的效能 何时做 规定计划中各项工作的开始和完成的进度 以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡 何地做 规定计划的实施地点或场所 了解计划实施的环境条件和限制 以便合理安排计划实施的组织和布局 谁去做 规定由哪个主管部门负责 怎么做 指定实现计划的措施 以及相应的政策和规则 对资源进行合理分配和集中使用 对人力 生产能力进行平衡 对各种派生计划进行综合平衡等 四 计划和绩效 制定计划的管理者和组织 其绩效一定比不制定计划的更好吗 许多研究试图检验计划与绩效的关系 这些研究使得我们得出下述结论 1 一般地说 正式计划通常与更高的利润 更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系 2 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效 3 凡是正式计划未能导致高绩效的情况 一般都是因为环境的原因 当政府法规 工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时 正式计划对组织绩效的影响较小 当然 在这种不确定的环境下 将没有理由指望作计划者一定能胜过不作计划者 五 计划的性质 目的性首位性普遍性效率性创造性 计划的目的性 每个计划及派生计划都是旨在促进组织各类目标的总目标和一定时期目标的实现 计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动 计划的首位性 从管理过程的角度看 计划工作先于其他管理职能 在某些场合 计划工作是付诸实施的唯一管理职能 计划的结果可能得出一个决策 即无须随后的组织工作 领导工作及控制工作等 例如 对于某地是否要建立一个新的血库的计划 经论证 得出的结论是经济上不合算 资源配置重复 不必要 那么 也就没有筹建 组织 领导和控制这一项目的后续职能的必要了 计划的普遍性 虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同 但它却是各级主管人员的一个共同职能 所有的主管人员 无论是厅长还是处长 院长还是科室主任 都要从事计划工作 计划的效率性 计划不仅要保证实现目标 而且是要从众多的方案中选择最优的资源配置方案 以求得合理利用资源和提高效率 即要做到 做正确的事 又要 正确地做事 六 关于计划的典型误解 第1种 计划关系到组织的发展大计 和中 基层管理者无关 第2种 计划是计划部门的事 和其他管理人员无关 第3种 当环境不断变化时 计划也要不断调整 因此计划的意义不大 第4种 计划是一种约束 会降低组织的灵活性 计划工作的几种典型误解 1 计划关系到组织的发展大计 和中层及基层的管理者无关 计划涉及到目标的制订 但这里的目标不仅包括组织的整体目标 也包括各部门 各岗位上的目标 前者由高层主管来负责 后者则涉及到组织的各层管理者 没有一个彼此衔接 相互支持的目标体系 组织是不可能发展的 既然目标要求各层管理人员参与制定 那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与 所以 计划工作是全体管理人员的应尽职责 高层 中层 基层 2 当环境不断变化时 计划也要不断调整 因此计划的意义不大 澄清 计划不能够消除变化 无论管理当局如何计划 变化总会发生 管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施 3 计划是一种约束 会降低组织的灵活性 澄清 计划意味着承诺 它之所以成为一种约束 仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修正了 计划应当是一种持续进行的活动 事实上 由于正式计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的 因此它比只存在于高级管理者脑子里的一套模糊假设更容易修改 此外 有些计划可以作得更灵活 第二节计划工作的类型 对计划工作类型的划分 有利于我们更深入地理解计划工作的实质 也有利于具体地分析和掌握有关计划工作的规律和方法 一 正式计划与非正式计划按计划的表现形式不同 计划可以划分为正式计划与非正式计划 计划的类型 按计划的表现形式分 正式计划 非正式计划 1 非正式计划非正式计划 不以书面文件形式来表现的计划 在非正式计划中 没什么被表述为书面文件 但这并不意味着当事人就一定没有制定出行动的目标和方案 没有正式计划并不简单等同于无计划 非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散 计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性 在规模比较大 管理工作较规范的组织中 就经常需要编制正式的计划 2 正式计划正式计划 以书面文件形式加以表现的计划 正式计划的制定则是一个包括了环境分析 目标确定 方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程 该过程的结果往往会形成组织的一套计划书 计划书要详细 明确并明文地规定组织的目标是什么 实现这些目标需要什么样的全局战略 并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系 以综合和协调不同时期和不同部门的活动 正式计划的制定过程也是以决策为核心内容的 换句话说 任何计划的制定都离不开作出决策 决策是计划的先期工作 计划则是决策的逻辑延续 但是 正式计划制定工作的范围和内容与决策相比 更广泛 深入而且具体 二 指向性计划与具体性计划从计划内容的详尽程度看 计划可以划分为指向性计划与具体性计划 计划的类型 按计划内容的详尽程度分 具体性计划 指向性计划 在未来6个月中 成本要降低4 销售额增加6 在未来6个月中使利润增加5 10 1 具体性计划 Specificplans 具体性计划规定有明确的目标和实现目标的方案 不存在模棱两可和容易引起误解之处 然而 由于具体性计划要求的明确性和可预见性条件在现实中并不一定都能满足 因此 当组织所面临的环境的不确定性很高 由此要求保持适当的灵活性以防意料之外的变化时 制订对行动提供较宽松指导的指向性计划就显得更有效 2 指向性计划指向性计划 Directionalplans 只规定一些一般的方针 它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上 或是特定的行动方案上 在指向性计划的制定中 最主要的是规定组织发展的方向 可以说 指向性计划最具代表性的就是对组织使命的阐述和传达 三 战略计划与战术计划根据对企业经营影响范围和影响程度的不同 计划可以划分为战略计划和战术计划 1 战略计划 所谓战略 就是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要 合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势 并使这种优势能够长期地保持下去 战略计划 Strategicplans 应用于整体组织的 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划称为战略计划 战略计划趋向于包含持久的时间间隔 通常为5年或更长时间 覆盖的领域较宽但不规定具体细节 战略计划的一个重要任务是设立目标 2 战术计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划 对企业来说 就是指各项业务活动开展的作业计划 战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节 战术计划的主要特点是 计划所涉及的时间跨度比较小 覆盖的范围也较窄 计划内容具体 明确 并通常要求具有可操作性 计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标 这样计划制定的依据就比较明确 战术计划的风险程度也远较战略计划低 3 战略计划与战术计划的区别与联系战略计划的目的是确保企业 做正确的事 因此侧重于确定企业要做什么事 What 以及 为什么 Why 要做这事 战术计划旨在追求 正确地做事 主要侧重于规定需由 何人 Who 在 何时 When 何地 Where 通过 何种办法 How 以及使用 多少资源 Howmuch 来做这事 从战略计划的内容和制定的过程 方法看 战略计划要解决的是确定组织的发展方向 总体发展思路 资源配置策略 以使组织达到或维持在其环境中的某种地位 战略计划工作要求组织对环境有较为系统的认识和分析技能 要求组织的有关决策者具备创新意识和创新能力 此外 一个好的战略计划还要求对组织的现状如主业流程特征 组织结构特征 群体行为特征等有一个较全面的认识 战术计划则是在明确的战略目标指引下的具体的活动安排以及有关资源安排策略 它通常是短期的作业计划 要求精确性和效率 杰出的计划者 克里斯蒂 赫夫纳与花花公子事业 休 赫夫纳在50年代创办了 花花公子 杂志 1982年 其女儿克里斯蒂毕业于布兰代斯大学 成为花花公子事业公司的总裁 1988年她又担任了首席执行官 她的任务是重塑公司的形象 使之适应更趋向保守的生活态度 以及对男人和女人角色看法的变化 她的目标是 建立成年人的迪尼斯乐园 克里斯蒂 赫夫纳为公司制定的战略计划集中于三个领域 杂志 产品特许和海外市场 重新确定 花花公子 作为一本男人杂志在90年代的地位 采用了更富思考性的男人们的生活观点 如怎么处理工作场所问题和怎么与女人交往问题 克里斯蒂 赫夫纳与花花公子事业 改变将兔头标志特许给任何愿意出特许费的制造商的做法 强调产品质量 一方面撤回和终止一些特许协议 如俗气的空气清新剂 廉价的内衣和劣质的鞋子等 另一方面 公司开始为受许者设计产品 并试图进入顾客的高雅环境 追求北美以外的生意机会 她在捷克 匈牙利和波兰等国引入 花花公子 的国外特许版 在中国 花花公子的特许商已经开了20多家专卖店 而且全部都是国有的 她的计划得到了丰厚的回报 1988 1992净收入增长了一倍多 四 短期计划和长期计划按计划所涉及时间长短 计划可以划分为短期计划和长期计划 计划的类型 按计划所涉及时间长短分 长期计划 短期计划 1 短期计划短期计划一般指 年以内的计划 短期计划一般都规定了较明确 具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施 因此通常要求具备可操作性 2 长期计划长期计划一般指 年以上的计划 长期计划要求相对概略 总括 长期计划制度的作用表现在两个方面 一是有利于发现正确的战略问题 改进企业的战略决策 使其从直觉型转变为分析型 二是综合各项经营决策 使企业的资源分配更加合理 企业应该通过长 短期计划的有机结合 使企业形成既包括明确的战略指向 又含有若干具体数字化计划的 比较合理的计划体系 五 计划工作的原理 限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理 一 限定因素原理 限定因素 指妨碍组织目标实现的因素 限定因素原理 主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素 就越能够有针对性地 有效地拟订各种行动方案 限定因素原理有时又被形象地称为 木桶原理 其含义是木桶能装多少水 取决于桶壁上最短的那块木板条 限定因素原理表明 主管人员在指定计划时 必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素 有针对性地采取得力措施 二 许诺原理 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺 因此 许诺越大 实现许诺的时间就越长 实现许诺的可能性就越小 许诺原理涉及到计划期限的问题 经济上的考虑影响到计划期限的选择 合理计划工作需要确定一个未来的时期 这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必须的时间 许诺原理的要求 按照许诺原理 计划必须有期限要求 一般讲 完成期限是对计划的最严厉要求 必须合理地确定计划的期限 并且不应随意缩短计划期限 每项计划的许诺不能太多 因为许诺越多 则计划时间越长 三 灵活性原理 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大 由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 必须指出 灵活性原理就是制定计划时有留有余地 至于执行计划 则一般不应有灵活性 灵活性的限制条件 不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性 使计划具有灵活性是要付出代价的 甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出 这就不符合计划的效率性 有些情况往往根本无法使计划具有灵活性 为了确保计划本身具有灵活性 在制定计划时 应量力而行 不留缺口 但要留有余地 四 改变航道原理 改变航道原理 计划的总目标不变 但实现目标的进程 即航道 可以因情况的变化随时改变 就象航海家一样 必须经常核对航线 一旦遇到障碍就可绕道而行 改变航道的缘由 计划的制定不可能面面俱到 情况在不断地变化 计划往往赶不上变化 总有一些问题是不可能预见到的 所以要定期检查计划 如果情况已经发生变化 就要调整计划或重新制定计划 改变航道原理与灵活性原理的区别 灵活性原理是使计划本身具有适应性 而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力 第三节计划工作的程序 计划工作的过程大致包括以下五个阶段 计划工作的基本程序 一 收集资料 确定计划的基本前提条件 1 计划工作的前提条件 是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件 2 计划前提条件的类型和性质 1 外部和内部的前提条件 2 定量和定性的前提条件 3 可控 部分可控和不可控的前提条件 3 有效地确定计划工作的前提条件 需注意以下几点 1 合理选择关键性的前提条件 2 提供多套备选的计划前提条件 3 保证计划前提条件的协调一致 二 确定组织目标和实现目标的总体行动计划确定目标是制订计划的基础 目标为组织整体 各部门和各成员指明了方向 描绘了组织未来的状况 并且作为标准可用来衡量实际的绩效 该阶段计划工作的实质就是决策 它大致包括如下的工作步骤 1 根据前述对计划基本前提条件的认识 估量组织发展的机会 确定组织的目标 2 进一步调查研究 明确计划的具体前提条件 3 提出多种可供选择的方案 经过比较分析 确定最优或最满意方案 决策最终选定的方案 一方面必须符合计划目标的要求 另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致 这是计划方案选择的基本原则 可以考虑针对可能出现的几种不同情况 分别拟定不同的计划方案作为备用 三 分解目标 形成合理的目标结构组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门 各个活动环节乃至各个人 按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标 在目标分解过程中 常常需要进行目标结构的合理性分析 目标结构的合理性分析应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层或较长时期的目标的保证能否落实 制定分部门及分阶段目标的作用 1 促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上 以保证组织内部各方面行动和目标的一致性 2 为动员组织的各种资源和分配资源提供依据 3 在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛 如促成一种井井有条的工作秩序 4 为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向 同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力 5 在组织中形成一种能够对各方面活动的成本 时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系 四 综合平衡综合平衡主要包括以下几类平衡 首先 任务之间的平衡 任务的时间平衡和空间平衡 其次 综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系 分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种 数量和质量的资源 从而保证组织活动能连续地 稳定地进行 最后 综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡 即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务 五 编制具体行动计划并下达执行在综合平衡的基础上 组织就可为各个部门 如生产 销售 人事 财务 供应 编制各个时段 长期 年度 季 月等 的行动计划 并下达下去加以执行 由各部门以至各个人负责执行的行动计划 应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划 这种 派生 的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施 派生计划 投资计划生产计划采购计划培训计划 第4节目标及目标制定 一 目标的含义与作用 所谓目标 就是关于组织未来的理想状态 它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态 是个人 部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果 目标的作用 1 指明方向 2 激励作用 3 凝聚作用 4 决策标准和考核依据 有效的目标设定示例 二 组织目标的一些基本性质1 组织目标的多重性任何一个组织的运行都要支持或服务于多个目标而不是单一的目标 换句话说 任何一个运行正常的组织都存在着一个目标网络或目标树 另一方面 这些多目标之间可能存在某种要求不尽一致甚至相冲突的关系 2 组织目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系 这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述 第二层次是组织的战略 在基层有分公司的目标 部门和单位的目标 个人目标等 在组织的层次体系中 不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立 董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标 中层主管人员如副总经理 营销经理或生产经理 主要是建立关键成果领域的目标 分公司的和部门的目标 基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标 对于组织中任何层次的人员来说 都应该有个人目标 包括业绩和个人发展目标 也就是 职业生涯设计 正常运行的组织中存在着一个目标网络 树 3 目标的鼓动性与真实性组织中制定的各式各样的目标常常有不合理 不真实的成分 常见的目标扭曲现象有两种 1 脱离实际的目标 由于对组织现实状况的反思有时不免令人沮丧 这使得许多管理人员在考虑目标问题时会有意无意地回避这一点 从而导致了许多目标的扭曲 这进一步又给组织的资源配置和相应的工作安排造成了许多问题 2 不真实的目标 组织对外宣称的目标与它实际追求的目标不一致 是另一类常见的目标扭曲的表现 在许多场合 组织宣称的目标被当成了改善和提升自身形象的手段 企业为了迎合投资人 顾客 协作者 一般公众以及政府的偏好 会宣布一些经过选择和修饰的目标 而企业真正追求的目标可能是另一些东西 4 目标的挑战性与可达性三 目标的构成要素与制定原则1 目标的构成要素 1 主体 指负责完成目标的机构或个人 2 客体 指受目标主体工作行为影响的机构或人员 3 事项 即对目标主体应当做什么和不能做什么的规定 它们构成了考核目标完成情况的标尺 4 指标 尺度 指目标主体完成目标任务所应达到的水准或标准 它们反映目标主体应完成各事项目标的程度 2 目标制定的原则 1 理性 2 凝练 3 具体的 可度量的 可达的 相关的 有时间测定的 四 制定目标的方法1 传统的目标制定方法目标通常是由组织的最高管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 在这个过程中 目标的执行者不过是被动的目标接受者 向下下达目标的人通常又不必亲自去实现这些目标 该方法的缺陷是 容易导致下属对目标不够负责 应付上级等方面的问题 此外 还存在一些潜在问题 其中最重要的是易造成目标模糊和扭曲 2 目标管理法 德鲁克于1954年提出 目标管理 MBO 基本思想 五点 企业的任务必须转化为目标 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序 使一个组织中的各级管理人员共同来制定共同的目标 确定彼此的成果责任 并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是这个企业管理人员或员工对企业总目标的贡献 只有每个人的分目标都完成了 企业的总目标才有完成的希望 管理人员和员工靠目标来管理 以所要达到的目标为依据进行指挥和自我控制 而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 2 目标管理 MBO 的好处目标管理法的实质是员工参与制定目标 实行自我管理和自我控制 通过完整的目标管理过程 企业既贯彻了员工参与管理的思想 同时又建立了一套具体 可衡量的目标体系 从而实现了对员工行为的引导 激励和控制的有机统一 目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑 使组织内目标制定过程从单纯的自下而上转变为上下结合 并形成了一个通过协商连接起来的目标层级结构 在此结构中 某一层的目标与下一层的目标连接在一起 而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标 这样 目标管理法就不仅保证了各层管理人员的 承诺意识 而且也使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力 因此 目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法 而不单单是计划或目标的设定方法 目标管理法 案例 2000万销售额为何完不成 先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司 它的前身是一个邮电器材制造企业 现在由一批信息学院邮电系的教师承包 这批科技人员承包之始带去了一些科技成果 其中的一个已较成熟 生产后投放市场销路很好 第一年即扭亏为盈 总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性 才能使得企业持续发展 因此 他在年初的企业年度计划会上 按照目标管理 MBO 的方法 将当年的经营指标 100万元利润做了分解 销售部完成2000万销售额 按销售利润率5 计算 制造部完成500套设备的制造任务 开发部负责开发三个新产品 财务部要求资金利润率提高2个百分点 成本下降2 人事部对所有员工进行一次培训 培训费用掌握在20万元以内 在年度计划会上 销售部经理首先发难 认为比去年增加50 的2000万销售额无法完成 总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后 棉里藏针的说 如果你觉得实在完不成任务可以辞职 在总经理讲出这样的话以后 年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过 开过年度计划会 总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发 到年底 中试车间捷报频传 但总经理却吃惊的发现 公司的销售和利润指标都未能完成 总经理大惑不解 甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心 思考 到底哪儿出了问题 第5节计划方案的制定 一 各计划方案间的关系人们在行动之前要对所采取的行动方案作出系统化的计划和安排 企业组织也不例外 企业经营活动的系统化的 有计划的安排主要涉及组织的宗旨 远景目标和战略方案以及支持这些的具体目标和战术方案这几项内容 图 战略计划和战术计划的关系 1 组织的宗旨 1 组织的宗旨任何组织都有其特定的宗旨 宗旨规定了组织生存的目的和使命 这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求 对于企业组织来说 宗旨的决策包括两方面内容 1 经营理念 经营理念 亦称经营哲学 它为企业将要经营其业务的方式规定了价值观 信念和指导原则 2 使命或经营范围 即规定这家企业究竟从事的是什么事业 经营业务的边界范围多大 任何一个企业所拥有的资源及利用资源的能力都是有限度的 有所不为 才能够 有所为 因此 企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景 这些领域经营成功所需的条件以及企业自身拥有的资源状况等来确定 使命陈述的要素 1 用户 customers 公司的用户是谁 2 产品或服务 productsorservices 公司的主要产品或服务项目是什么 3 市场 markets 公司在哪些地域竞争 4 技术 technology 公司的技术是否是最新的 5 对生存 增长和盈利的关切 concernforsurvival growth andprofitability 公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况 组织使命 任何一个企事业组织都是社会的细胞 在整个社会系统中担负着何种使命 起何种作用 这是组织在其目标制定和规划中必须确认的问题 组织的使命即该组织在社会中藉以存在的依据 组织的使命意味着为谁作出何种贡献 提供何种服务 以及做出贡献和提供服务的程度 组织的使命取决于外界社会的要求 即确认本组织是为适应何种社会需求而存在的 组织使命的重要作用 指导组织制订目标 战略规划 行动计划并组织实施 保证组织内部成员对组织的主要活动取得认识上的一致 形成共同的价值观 便于协同行动 为资源的取得 调配 使用 投入 以及业绩的取得 产出 提供依据 吸引志同道合的人才 2 组织的远景目标和战略方案远景目标指明企业的经营方向 是企业活动要实现或达到的目的 远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间 通常为5年或更长时间 内所要达到的状态 好的远景目标至少能经受住两种检验 一是适用性检验 二是可行性检验 战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要 合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势 并使这种优势能够长期地保持下去 战略方案的制定通常需要包括如下内容 1 企业拟进入或发展 撤出或减退以及维持现状的产品 市场领域各有哪些 2 存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里 企业的核心竞争力是什么 3 各经营领域具有什么样的竞争优势并需采用什么样的策略 差别化策略 低成本策略还是集中一点策略等 来竞争 4 为形成和保持所设定的竞争地位 企业应该如何妥善配置有限的资源 使其发挥出最大的效力 组织的具体目标和战术方案具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述 具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定 支持具体目标实现的行动方案 就是通常所说的 战术 案例 简化的企业的战略规划 二 战略计划的构成在规模较大的组织中 由于存在着职能不同的管理层次 战略又分为公司层战略 事业层战略和职能战略三类 事业层面战略 职能战略 公司层战略 1 公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业 那么它将需要制定公司层的总体战略 以作为指导公司中长期整体发展的主要依据 公司层战略寻求回答这样的问题 我们应当拥有什么样的公司层事业结构 尤其是主业结构 每一种主业在公司发展中的地位如何 事业或主业结构调整的依据是什么 2 事业层战略事业层战略主要解决这样的问题 在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争 事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型 以及目标市场在哪里 等 战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合 这种组合主要考虑经营或竞争战略的相似性 每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手 这样 每一个战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略 3 职能层战略职能层战略要解决这样的问题 我们以何种策略来支撑事业层战略 职能部门如研究与开发 制造 市场营销 人力资源和财务部门等的工作目标和行动策略应当与事业层战略保持一致 三 战术计划的主要表现形式战术计划可以区分为单一用途计划与常用计划两大类 图 战术计划的主要表现形式图 1 常用计划常用计划 就是可以在多次行动中得到重复使用的计划 它由政策 程序 规则等构成 2 单一用途计划单一用途计划 是指那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划 它包括规划 Programme 项目 Project 和预算 Budget 第6节制定计划的几种技术方法 制定计划的常用方法包括如下 常用的制定计划的方法 4 作业计划方法 3 排队论方法 2 预测技术 1 环境扫描 一 环境扫描 环境扫描是一种系统地确定计划前提条件的方法 这种方法主要是通过收集大量信息进行筛选分析去预测和揭示环境的变化 通过大规模的环境扫描发现影响本组织当前和未来活动的种种问题 环境扫描领域中近期发展很快的方法是竞争者智能分析 它是一种大量收集竞争者信息进行下列分析 他们是谁 他们在做些什么 他们正在从事的活动将如何影响我们 环境扫描中特别重要的是进行全球范围的扫描 运用计算机系统来监督和扫描全球的复杂情况 二 预测技术环境扫描为预测创造了基础 管理人员再借助于预测技术来预测未来的结果 预测技术可以划分为定量预测技术和定性预测技术两种类型 定量预测是运用一个或一组数学模型 如时间序列分析模型 回归模型 系统动力学模型以及神经网络模型等 来预测某些重要变量的未来状况 定性预测是以个人的知识和经验为基础进行推理和判断 由此得出一些趋势性的结论 中国互联网用户每半年发展情况图 国内WWW着站点发展状况 中国互联网的发展状况 三 作业计划方法常用的作业计划方法有甘特图法 线形规划法等 1 甘特图法甘特图是在 世纪初由亨利 甘特开发的 它是一种线条图 横轴表示时间 纵轴表示要安排的活动及其进度 甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成 并可对实际进展与计划要求作对比检查 这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具 它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做 并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着 A B 甘特图的例子 考试复习计划 管理学基础 高级财务管理 外语 1 2 3 0 2 线性规划法 又是一种现代计划方法 1939年