员工管理_企业员工管理培训教程

内容提要 知识经济时代的成功法则改变管理的理念如何设定企业战略 目标企业战略与年度计划目标设定的要件绩效考核的内容设计绩效考核表的设计绩效考核流程设计绩效管理面谈技巧 员工成熟度掌握知识型员工的管理绩效考核与薪酬领导效率的类别考核的主客观构成员工的四种积极性考核结果的正态分布员工的职业生涯改变曲线被解聘时的心态案例练习 改变管理的理念和态度 旧风格稳定的企业结构强调控制 汇报等级制和授权制封闭式的 从上至下的交流以角色为中心程序与制度前后一致性以服务时间的长短论赏个人责任 负责制不愿承担风险 进行变革侧重内部高层规划 中层直辖市 下层执行 新风格动态的适应性强的企业结构注重目标 成就 权力下放经理是凝聚力的核心三百六十度以目标 战略为中心工作进程的效率 管理个性发展以工作成果论赏团队协作精神继续接受挑战 不断适应新环境侧重市场战略方向和规划一致 企业活动与经营方针 经营者 年度经营方针 控制 实施活动 年度经营目标 管理系统化 业务制度改善 实行 评价 教育训练 考核 业绩检查 后续追踪 各部门计划 综合计划 手续方法 特别计划 组织 指导监督 前线机能 后线机能 现在机能 计划化 组织化 手册化 经营方针 基本经营方针 年度经营方针 企业基本经营方针企业经营的基本理念略有哲学性的性质可能是抽象的未能以数字化具体表示普遍的性质不可随意变更 与基本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更 基本经营方针与年度方针的区别 目标管理质量图 PD AC 目标 对程序审核 防止问题再发生的标准化流程 找出问题的原因 行动计划控制点 确认结果修正行动 执行目标 培训传帮代 检讨去年业绩环境分析确认中長期計划 各部門推展目标 设定总经理年度目标 目标执行 目标达成狀況月 季审核 部门经理诊断总经理诊断 目标管理系统 目标与KSF对照 目标 KSF 优化产品引进新客戶人力资源跨部门供应商管理平台技术开发协作 提高人員素质vv程序标准化成v建立国际交流vv网络新能力高层经理素质提高v优势的客户关系v能力与绩效标准vv共识激励体系vv 麦当劳的关键指标 一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品 它应具有清洁 源自家庭且有相对便宜的价格等特点 市场定位 所需技能 评价指标 店址遴选交通便利 居家密集 资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地 产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品 质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统 服务选择满足公司要求的特邀经销商 产品 服务 规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量 每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品 2年内 所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目 审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量 U型汉堡垒检验结果 平均趋势 员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 公司共同目标绩效考核办法 特定部门目标及衡量办法 经理为员工提出目标及衡量办法 员工提出目标及对工作的衡量办法 双方同意 定期审核工作成果 对员工的业绩考核 审核公司业绩 剔除不适宜目标 提供新信息 目标管理的绩效考核 人性管理的五大原则 一 充分尊重每个人的人格 个性的完整二 尊重每个人的工作成绩 感谢每个人的辛勤劳动三 人尊重每个人的参与权利四 人人享受培训教育的权利五 人才要予以充分尊重 但必须与企业文化融为一体 接受企业的监督 摩托罗拉的人本管理 知识员工的特征与管理原则 特征1 管理层和员工有高度信任2 自由的工作角色3 公开沟通和交流4 合作和自我管理 对知识员工的管理相信和确保员工所做的都能从企业的利益出发 为知识员工定下工作角色 避免了企业过于规定工作细节 给予员工自由度 员工心目中的上司是可以在困难时提供意见 从旁协助 而不是给予指令 在不同的项目中 员工扮演着不同的角色 自由地分配时间和根据工作要求作出相应的调节 确保自由和公开的沟通 打破官僚架构 容许双向的批评和分享 所谓控制 是确保员工明白目标的意义 并要求他们在适当的时候给予回应 而自我管理 则是让员工管理个人知识的流动 作出最有效的打算 管理知识员工的四种方法 一 自主VS控制知识员工都是具有专业知识的人士 他们在工作上亦要求相当的自主性 并享受在工作过程中对决策的影响力 对知识员工过分控制会扼杀创意 过于放任便不能控制结果 提高了风险 管理层应为工作定下目标 知识员工用什么有创意的方法将它完成 则管理层尽量少干预 二 跨团队合作大部分知识工作都由团队完成 对于企业来说挑战性来自使这团队中的个体 甚至跨团队的有效合作 而个体又来自不同背景和专业 使管理上更加困难 三 人际关系知识员工很少领带管理层 反而员工之间有着互相依赖的关系 靠个人的技能和知识来互补不足 因此 员工之间信任与他们对工作的满意度也有着密切的关系 相互融洽使知识员工投入工作 四 晋升机会知识员工将职业放在第一位 企业第二位 他们渴望的是在行业内晋升 而不单是在企业内晋升 换言之 他们会在各方面提升他们的专业技能 来获得行业内的认同 成就业务发展技能提高职业发展提升责任心授权认同挑战 赫兹伯格双因素理论 人类需求分析 工资福利社会地位工作安全监督公司制度管理关系 激励因素 激励因素 需要因素 留住人才的忠诚因素 赫兹伯格双因素理论 挑战机会自我发展 Thecoach 挑战Challengesthepeople关心Careaboutthepeople充分了解Knowthemwell鼓励Encouragepeople 人类需求分析 激励因素 需求因素 树立成功的信心与他们共享信息 知识听他们说提供所需的环境 职责与授权因果关系 主要评估因素 工作职责 管理风格 命令和控制授权参与 强 清晰弱 不清晰 最佳改进路线 高绩效模式 较困难改进模式 低绩效模式 中层经理的评估 主要评估因素 计划能力组织能力 计划能力 预见能力预见 预防 协调能力愿做辅助性工作 在团队中起积极作用 决定企业胜负的10分钟火灾 评估工具 业绩状况诊断组织变化 发展表现经理行为工作环境生产率 设备薪酬支付的原则检查培训需求衡量组织的效率 职业导向激励表现才华和能力遭遇绩效不良者强化沟通 评估的作用 组织 个人 员工五种类型 个性分析 大是大非 是非不分 似是而非 小是小非 积非成是 管理工具 OthersKnow OthersDon tnow SelfDon tKnow SelfKnow SelfPrivacy SelfOpen SelfPotential SelfBack 自我认知分析 己知 人知 己不知 人不知 隐私 公开 潜力 脊梁 业绩表现行为模式 领导风格 提携Coaching 需要提携CoachingActionNeeded 针锋相对Confronting 发展Developing晋级Promoting 师傅Mentoring提携Coaching 需要提携CoachingActionNeeded 提携Coaching 发展Developing晋级Promoting DevelopingPromotingSuccession 业绩 高 低 低 高 行为 发展晋级接班 员工管理系统动力环 管理工具 员工业绩考核的用途 绩效评估 项目加薪绩效反馈晋升终止聘用潜力分析接班准备职业发展调任人力资源计划奖金分配发展与评估培训内部沟通筛选取舍标准费用控制 你的答案 麦肯锡答案91 90 82 64 62 57 52 50 38 32 29 25 16 7 员工绩效评估的重要性 每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈了解组织中每个人的绩效水平 并给予建设性的反馈确认优秀的绩效确认不良绩效职业发展薪资管理职业生涯发展明确改进和发展领域 绩效评估 经理人的责任 建立评估标准就目标与部下充分沟通制订战略以实现目标发现差异和偏差分析评估工具满足培训需求决定所需要的机关报技能 技术 绩效评估 评估的构成 不能控制的因素行为的结果 客观评估 数据指标度量 主观评估 个人评估 管理水平个人人际关系上级 授权的交互环境 绩效评估 评估可能造成的偏差 偏差 系统与运作 上级 员工 标准重点技术 感情偏见理解注意发展 目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响偏见 360度考核 业绩考核的误区 绩效评估 评估可能造成的偏差 绩效评估 近因误差 暗示误差 疑人偷斧 刻意或下意识的表扬 批评 老员工看新员工不顺眼 记忆曲线 员工管理类别 工作性质 专业人员 操作员 领导经理 销售人员 绩效评估 员工管理的类别 按工作类别划分 工作性质 专业人员 操作员 注意力生产效率失误工作安全返工率违犯操作规程记录失误 计划结果质量效率相关知识主动性独立性 团队工作好建议ISO9000ISO14000发起能力证书室内环境保持 创新能力团队工作能力判断能力危机管理能力写作能力工作环境安全意识 员工管理的类别 按工作性质分类 人员安排计划结果创新能力判断能力灵活性人力发展员工满意度危机管理工作效率 打电话时间新客户记录订单数量应收款折扣付款条件差旅费客户投诉团队工作预测准确度 工作性质 领导经理 销售人员 度量标准 管理工具 标准行为衡量 目标标准衡量 目标实现管理 管理工具 可度量性Measureable SMART 评估原则 特殊性Sspecific 可实现性Aachievable 实用性Realistic 实用性Timed 管理工具 AppraisalResultApplication Behavior Merit Capability Adaptability 评估步骤 设立目标 绩效评估 补救措施 评估结果应用 行为 能力 业绩 适应性 建立商讨氛围 面谈技巧 Workinglunchisideal工作午餐是理想的方法Nointerruptionallowed不应打断Showcareoftheemployee slife job projectect 对员工的生活 工作 项目表示关心Buildmutualtrust建立相互信任的关系Formula 模式 Positive积极 Negative消极 Positive积极Conflicthandling解决冲突Escalationprocess改善流程 怎样讨论绩效 面谈技巧 积极的态度 把重点放在实现组织目标上强调力量Emphasizestrengths表扬优良成绩Complimentgoodperformance鼓励突出者EncourageexcellenceBeHonest诚恳切勿忽视影响个人发展的重要因素Don tneglectareasimportanttothepersonaldevelopmentBeFlexible灵活不要过于控制讨论Don toverconstrainthediscussion让下级把话说完Lettheassociatehavethelastword 绩效反馈 面谈技巧 应避免 与人事变革同时发生Coincidencewithraiseannouncement过多的批评Excessivecriticism不可改变的个人特征Uncorrectablepersonalattributes与其他人一对一相比较Comparisonstootherindividuals 成熟经理的做法 面谈技巧 应做的事 通过与既定目标相比较 促进结果Raisingtheresultv s Theagreedobjective与其他同事的绩效比较听Comparewiththeotherfolks performance强调公司的价值体系Emphasizethecompanyvaluesystem一对一比较AppletoApplecomparison指出不足Pointouttheweaknesses Challengingandconfronting挑战与针锋相对EncouragingandsettingImprovementProcess鼓励和设立改善流程 不应做的事 Initiatingwithcriticism一开始就批评PassitontoanunsuspectingOrg 交给责权利不明的机构Showyourtolerance忍耐Acceptanyexcuses接受任何借口Notfocusonthedetailandtoogeneral别太强调细节 也不过于含糊 Someonesaidthatyou 有人说你 Telltheemployeesthattheappraisaliswithfeedback告诉员工 评估有反馈 面谈技巧 成熟经理的做法 倾听的技巧 倾听技巧 中立传达这样的信息 你感兴趣 并且在听他们说要鼓励员工说话 重述说话内容与说话者核查我们的理解是否正确联 回应 表示你在听而且理解他 她在说什么鼓励说话者分析所述事情的其它方面 并与你一起讨论 提问获得尽可能多的相关信息确认你了解所沟通的内容总结将所有讲座内容进行归纳总结把自己当作讨论新话题的跳板反馈证明你理解说话者对对谈话主题的感受如何 预防冲突或挑战 面谈技巧 如果你认为你有问题 做如下事情 找你的上司寻求建议与有经验的同事进行详细讨论详细记录与员工讨论的结果记住 要强调的是业绩而不是人要熟悉绩效改善的流程 不要做 只有你一个人知道 一个人干交给一个不相关的机构 如何从中受益 角色扮演的好处 积极