岗位职责_某置业公司岗位说明书编写

岗位是组织的基本单位岗位基于组织而非个人岗位为组织的目标和价值而存在岗位是个人与工作之间的纽带任职者变换 岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变 什么是岗位 岗位 个人工作 什么是工作分析 依据战略和组织运行的要求 对工作进行重新梳理分析的过程对公司现有职位的工作内容和职务规范的描述和研究过程 即分析工作岗位和任职资格工作分析的结果是职务说明书 岗位说明书 的编制使用工作分析不是一劳永逸的事情 组织最需要工作分析的情况 建立新组织 战略调整业务发展 重新定岗定员 体系整合与制度调整 什么是职位 职位也叫岗位 有多少职位就有多少任职者 例如经理 出纳等 职位是以 事 的性质来划分 强调的是人所担任的岗位 例如小李是财务部经理 当我们对财务部经理进行分析时 我们所指的财务部经理是一个岗位的概念 而不是指小李正在做的事情 先有职能 后有职位 再有相应的工作人员 当没有合适的员工时 会出现 职位空缺 或 兼职 的现象 职位不能随人走 若员工离职 其职位仍然存在 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任 职位说明书的对象是职位 担任同一职位 但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书 部门职责重叠 部门职责真空 利益明显的职责 不得罪人的职责 难度低的职责 难度大的职责 得罪人的职责 没有利益的职责 公司目标任务分派不够全面 当然还有其他缺漏 如用语不规范 逻辑混乱 描述不贴切 部门职责描述中最容易犯的错误 工作分析 工作簇等 工作执行标准 报酬因素 工作者说明书 工作描述 职位说明书 工作分析结果 工作分析与岗位说明书的关系 职位体系分布图 基准岗位的确认 举例 岗位分析7要素 岗位设置目的 岗位职责 工作权限 岗位要求 关键业绩指标 基本信息 工作关系 基本信息的填写 举例 岗位 人力资源部经理 对工作目标 限制条件 存在理由等作最简要的说明格式 为了 在 下 做 举例 岗位设置目的的填写 应力图避免在工作综述中出现象 执行需要完成的其它任务 这样的笼统性描述 直接上级 财务部经理 本岗位 主办会计 直接下级 无 外部协作 税务局 财政局 内部联系 办公室 各部门 工作关系的填写 举例 不包括偶尔一次两次的情况 岗位职责要根据岗位的要求来制定 不能就现职工作人员的工作内容来制定一句话表达一项基本职责岗位职责汇总构成部门职责 部门职责汇总构成公司职责 不能因人设岗 岗位职责描述 部门业务分解形成岗位的业务职责部门管理分解形成岗位的管理职责 为尽量规范岗位职责的用词 以下列出了在主要岗位职责中可能要经常使用的主动词 批准 指导 建立 制定 制订 规划 决定 准备 完成 确保 改善 维护 跟踪 执行 审查 审核 分析 建议 促使 预测 检查 提出 处理 收集 提供 获得 起草 管理 协助 监督 协调 联系 实现等 在具体描述时 每一条职责 都应尽量以流程的形式描述 尽量讲清楚每件事的输入与输出 描述的格式为 动词 名词宾语 进一步描述任务的词语 岗位职责的分解 办公室主任首先把此职位的职责大块找出来 经分析有人事管理 档案管理 文秘行政 部门管理这四大块 对于其他不好归类的内容列入 其他 这一栏 具体描述时 比如对 文秘工作 中的第一条职责 动词 是 组织拟定并审核 名词宾语 是 公司各种公文 报告和会议文件行文规范 签发程序制度 进一步描述任务的词语 是 提出意见 批准后督导实施 举例 举例 岗位 人力资源部经理 主要岗位职责 岗位工作权限指的是 为了充分达成岗位目的 岗位所应享有的权限范围 它包括 决策权 建议权 监督权 审批权 检查权 岗位工作权限 权限梯度 知情权 备案权 执行权 提案权 审核权 建议权 决策批准权 人力资源部经理工作权限 1 公司重大决策建议权 2 对部门人员调配 奖惩的建议权 3 对所属下级的工作监督权检查权 4 业务水平和业绩的考核评价权 5 权限内的财务审批权 财务部出纳的工作权限 1 各类报销发票真实性的审核权2 工作流程改进的建议权 举例 关键业绩指标即KPI KeyPerformanceIndication 是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 使业绩考评建立在量化的基础之上 您可以根据前面 岗位职责 所列出的工作任务 找出这些工作任务的关键成功因素是什么 由此提炼出岗位的关键业绩指标 什么是关键业绩指标 传递压力 聚焦集团目标 通过绩效管理系统 使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通 达成共识 层层分解 强化责任 塑造职业行为 通过持续的绩效管理循环 使公司每个员工 特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任 科学决策 提供公正待遇 即科学 公正地评价员工的绩效和贡献 为薪资调整 职务晋升等人事决策提供依据 改进绩效 促进员工发展 强化各级管理者指导 教育 帮助 约束与激励下属的责任 不断提升员工的价值 最为根本的目的在于不断提升组织绩效 现代企业为何要建立关键业绩指标 在设计绩效指标时必须注意几个重点 1 绩效指标设定不要过多 2 绩效指标分解必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位 3 绩效指标设定必须依照工作层级 性质不同而有所差异 关键业绩指标的分解 提高净资产收益率 降低各项成本费用 公司整体费用控制完成率 控制合理的财务结构 资产负债率 举例 KSF KPI 企业想干什么 怎么样才能干好 干好的标准是什么 KPI企业日常主要需要做什么 做好的标准是什么 KPI企业哪些工作做得不好 怎样做好 做好的标准是什么 KPI 关键绩效指标 KPI 怎么来 游客对解说服务的投诉率 提高景区游客服务满意度 景区解说员KPI 以置业为例 交办工作差错率 增强办公服务的效率 办公室办事员KPI 备注 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可 在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述 任职资格是对应职者的要求 不是针对现有人员的要求 岗位要求 知识要求包括业务知识和管理知识 指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识 例如 一个办公室主任 要拟订各种文件 必须熟悉各类文稿的行文格式 体例这些知识 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识 举例说明 办公室主任的能力要求是 计划能力 组织协调能力 激励能力 控制能力 其他 其他 学历要求 本科或以上学历专业要求 人力资源管理 工商管理 劳动经济学及相关专业 工作经验 5年以上从业经验 3年该岗位工作经历 职称要求 中级职称职业资格要求 人力资源管理师行业知识 掌握人力资源管理理论 管理学理论 心理学理论 熟悉劳动法律法规及劳动政策 行