员工管理_管理学之人员配备培训课件

第十章人员配备 第一节人员配备的任务 程序和原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训 3 人员配备的任务 程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训 人员配备是为每个岗位配备适当的人从组织需要的角度去考察要通过人员配备使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员配置的角度去考察通过人员配备 使每个人的知识和能力得到公正的评价 承认和运用通过人员配备 使每个人的知识和能力不断发展 素质不断提高 人员配备的任务 4 人员配备的任务 程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训 人员选配工作的内容和程序 5 人员配备的任务 程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训 1 确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织 据职务设计直接招聘现有组织的调整 检查对照企业内部人力资源情况 找出差额 在社会公开招聘 人员配备的工作内容和程序 续 6 人员配备的任务 程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训 2 选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能 必须对组织内外的候选人进行筛选 做出最恰当的选择对候选人的考查非常困难必须谨慎 认真 细致地进行人员配备3 制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训 组织发展所需的干部要求现在就开始准备培训 既是为了适应组织技术变革 规模扩大的需要 也是为了实现成员个人的充分发展 人员配备的工作内容和程序 续 7 人员配备的任务 程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训 因事择人的原则选人的目的在于使其担当一定的职务 要求其从事与该职务相应的工作因材器使的原则从人的角度来考虑 根据人的特点安排工作 使人的潜能得到最充分的发挥 使人的工作热情得到最大限度的激发人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整 人员配备的原则 8 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 人是组织活动的关键资源人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性管理人员的选拔 培养和考评当为企业人事管理的核心 管理人员的选聘 9 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 制定管理人员选配和培训计划 首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量组织现有的规模 机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要 管理人员需要量的确定 10 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 管理人员的来源 外部招聘 根据一定的标准和程序 从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员 内部提升 组织成员的能力增强并得到充分的证实后 被委以需要承担更大责任的更高职务 11 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 1 外部招聘优点 被聘干部具有 外来优势 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气局限性 外聘干部不熟悉组织的内部情况组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击 管理人员的来源 续 12 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 2 内部提升优点 利于鼓舞士气 提高工作热情 调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作局限性 引起同事的不满可能造成 近亲繁殖 的现象 管理人员的来源 续 13 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 两点说明 组织中不同层次不同职能机构的管理职务 需要完成不同的工作 要求职务担任者具备不同的知识和技能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力 贡献 管理人员选聘的标准 14 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 管理人员选聘的标准 续 管理人员 15 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 管理的欲望强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提正直 诚信的品格正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质 管理人员尤其如此冒险的精神要创新 就要敢于冒风险决策的能力管理就是决策 管理过程充满了决策沟通的技能管理人员要理解别人 也需要别人理解自己 管理人员选聘的标准 续 16 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训 公开招聘成立选聘委员会或小组对外公布招聘信息粗选对应聘者进行简单的初步筛选对粗选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核 处理公文测验 与 无领导小组讨论 民意测验征询所在部门 甚至是组织所有成员的意见选定管理人员 管理人员的选聘程序和方法 17 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训 1 为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响 管理人员考评的目的和作用 18 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训 2 为人事调整提供依据根据管理人员在工作中的实际表现 对组织的人事安排经常进行调整3 有管理人员的培训提供依据发现管理人员身上的缺陷 通过培训加以消除或改善4 有利于促进组织内部的沟通促进沟通也许只是一种副产品 是人事考评中一种派生的有利作用 管理人员考评的目的与作用 续 19 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训 为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析组织中具体进行的人事考评 往往不是与一种目的有关 而是为一系列目的服务的 管理人员考评的内容 20 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训 1 关于贡献的考评贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献评估需要注意的问题应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来贡献考评既是对下属的考评 也是对上级的考评 管理人员考评的内容 续 21 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训 2 关于能力的考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作 评估他们的现实能力和发展潜力能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分孔茨对管理人员考评的方法根据组织对不同管理人员的基本要求 借助管理学的知识 将管理工作进行分类 然后用一系列具体的问题说明每项工作 来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力 管理人员考评的内容 续 22 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训 考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性 考评结论直接反映了组织 上级 部属 同行对自己的评价 从而反映了组织对自己努力的承认程度组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策 会影响自己在组织中的地位和发展前景 管理人员考评的工作程序与方法 23 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训 确定考核内容选择考评者分析考评结果 辨识考评误差传达考评结果根据考评结论 建立企业的人才档案 管理人员考评的工作程序与方法 续 24 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法 管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的 培训提供了个人发展的机会 能够减少管理人员的离职管理干部的稳定性 又能促进企业放心地进行人力投资 使企业舍得花钱培训 而不需担心为他人做嫁衣 培训与管理队伍的稳定性 25 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法 传递信息使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点 产品性能 工艺流程 等方面的情况 熟悉公司的生产经营业务改变态度使管理人员了解组织文化 接受组织的价值观念更新知识及时补充和更新科学 文化 技术知识发展能力提高管理者在决策 用人 激励 沟通 创新等方面的管理能力 管理人员培训的目标 26 人员配备的任务 程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法 工作轮换包括管理工作轮换和非管理工作轮换设置助理职务一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员临时职务与彼得原理使受培训者进一步体验高层管理工作 并在代理期内充分展示其具有的管理能力 或迅速弥补他所缺乏的管理能力预防 彼得现象 的产生 每个人都崇尚自己所不能达到的层次 管理人员的培训方法 公司要招聘会计需要什么要求 主要是能处理实际业务 还要职业道德好 心向企业同时也要有一点大胆 做事谨慎 熟悉基本的软件要求越高成本就越高 但是成本高也与质量挂钩的 通常的要求是 1 三年以上财务工作经验2 财务 会计相关专业 持有会计证 熟悉相关流程 具备全盘处理账务的能力3 熟悉EXCEL处理 熟练使用OFFICE的操作 4 有较强的沟通协调能力 有团队协作精神 良好的学习能力 独立工作能力和财务分析能力 5 能适应财务公司工作环境 服务意识强 如果是刚毕业的 一般情况下必须要有会计从业资格证 也有需要初级 还有的公司要求工作年限 会计越老越吃香 不过想在会计方面做好的话 以后要继续考证 初级 中级 高级 实际考到中级 再加上几年的工作经验 应该很不错了 有级别更高的话更好毕业前一年写完毕业论文就可以出去工作了找一家专业对口的公司实习此时的你还未毕业只是实习不需要签正式合同薪水也低用人单位愿意培养你如果等你毕业了再去找工作此时的你已毕业用人单位必须与你签正式合同薪水也相应的高了而你又没有工作经验用人单位一般都不愿花时间去培养你 人才招聘最应注重的能力素质是什么 昨天笔者与一名民营企业老板谈论需要猎寻人才的能力素质模型 老板感叹这些年来花了不少钱引进人才 很多空降兵难以融合 外资企业人才的工作经验也多围绕自身周围流程 受局限较大 好看不好用 是不是需要执行力强 交代工作不打折扣的人 对 这是一名职业经理人的基本素质 该老板如是说 通过与老板的交流 用二本书名可以诠释他的要求 执行 和 没有任何借口 要求 执行 的目的一是能够贯穿战略意图和老板思路 能够协调一致 便于灵活机动 这种要求是与民营企业老板的火车头效应对应的 有些民营企业老板是最核心的生产力 是动力母机 决策中心 需要有令必行 才能保证组织效率 二是要快 老板们的成功往往离不开打拼 这里面有快速反应和行动的基因 从而植入企业文化 职业经理人只有符合企业文化才能够适应生存 没有任何借口 的解释企业内部契约的设计和履行中存在大量博弈行为 为了减少这些博弈成本 迅速达成有利的条件 从而减少管理成本和运营成本 这就需要没有借口 激励员工自动自发 创造条件 创新解决问题 利用有限资源 有限信息 去达成目标任务 对企业的建议诚然 员工执行力强 企业老板只要抓战略 抓资源就好了 但执行力不是单纯可靠 人才采购 和洗脑造就的 大的方面要战略清晰 愿景明确 文化先进 小的方面要保证领导明确 行之有效 资源保障 另外再做好对于个人行动的动机 激励 考核的管理 以及对其能力素质提升 职业发展有利 才能使人才放下包袱 开动机器 人力资源部 各部门 拟聘任名单 招聘管理员汇总拟聘任名单 收集汇总资料 申请聘任人员答辩资料 专业技术职务聘任流程 是否同意 聘任文件 招聘管理员拟定打印聘任文件并交经理签字 反馈至部门和个人 部门经理根据员工职业发展目标 能力素质模型和个人表现确定人选 结束 是 拟聘任名单 职务聘任委员会 申请聘任人员答辩资料 组织召集职称聘任委员会 聘任委员会评审 是否同意 评审后聘任名单 总经理审批 审批后的聘任名单 反馈至部门和个人 聘任文件 否 是 否 职业生涯设计流程 职业生涯设计 通知员工准备答辩资料 各部门收集上报答辩资料 拟聘任名单 招聘管理员汇总形成拟聘任名单 C 11 03 005 将聘任名单和调整后聘任人员工资更新员工信息档案库 员工信息档案库 薪资管理员根据公司薪酬福利计划和最终确定的聘任名单调整员工工资 案例 微软公司是20世纪后期企业经营成功的一个典范 创建于1975年的这家个人电脑软件制造商 经历了前所未有的成长 以其销售额为例 1990年为12亿美元 1991年达到了18亿美元 1992年尽管面临经济不景气 销售额仍然增加到27亿美元 微软公司的成功使它的创建者比尔 盖茨成为美国的首富 公司在识别员工的时候应该注意哪些方面 微软公司在招聘员工的过程中可以采用几种方法 请说明有哪些招聘的渠道 首先 选人者本身要具有较高的素质和相应人力资源管理的专业知识 否则人才的选拔与鉴别无从谈起 因此选人者要避免嫉贤妒能 造成人才浪费 或者选人者本身由于受到自身素质的限制 对人才标准缺乏必要的认识 盲目 被动 选非所需 其次 被选者多多益善 有更大的挑选余地 这点在微软的公司招聘过程中充分地得到体现 但应注意 信息过多往往不仅会造成时间的浪费 也经常会产生疏漏 或干扰正确决策 最后 被选者的层次结构要适当 避免某一方面的人才过于集中 而其他方面却无人可选 要充分考虑队伍的知识结构 专业结构 年龄结构 根据企业自身特点确定合理的人才策略 确保队伍结构的合理性 使人才配置达到最优 企业内部搜寻 广告应征 员工推荐 公共就业机构 私人就业机构 学校推荐及通过临时性支援服务 案例分析 HNC化学有限公司是一家跨国企业 主要以研制 生产 销售医药 农药为主 耐顿公司是HNC化学有限公司在中国的子公司 主要生产 销售医疗药品 随着生产业务的扩大 为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发 2000年初始 分公司总经理把生产部门的经理 于欣和人力资源部门经理 刘建华叫到办公室 商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位 工作主要是生产部与人力资源部的协调工作 最后 总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才 在走出总经理的办公室后 人力资源部经理刘建华开始一系列工作 在招聘渠道的选择上 人力资源部经理刘建华设计了两个方案 在本行业专业媒体中做专业人员招聘 费用为3500元 好处是 对口的人才比例会高些 招聘成本低 不利条件 企业宣传力度小 另一个方案为在大众媒体上做招聘 费用为8500元 好处是 企业影响力度很大 不利条件 非专业人才的比例很高 前期筛选工作量大 招聘成本高 初步选用第一种方案 总经理看过招聘计划后 认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会 于是选择了第二种方案 案例分析 案例分析 其招聘广告刊登的内容如下 您的就业机会在国际知名HNC化学有限公司下属的耐顿公司 中国分公司 职位需求 对于希望加入发展迅速的新行业的生产部人力资源主管工作描述 负责生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会 充满信心 请把简历寄到 耐顿公司人力资源部收 案例分析 在一周内的时间里 人力资源部收到了800多封简历 刘建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历 经筛选后 留下5人 于是他来到生产部门经理于欣的办公室 将此5人的简历交给了于欣 并让于欣直接约见面试 部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择 李楚和王智勇 案例分析 他们将所了解的两人资料对比如下 姓名 性别 学历 年龄 工作时间 以前的工作表现 结果李楚 男 企业管理学士学位 32 有8年一般人事管理及生产经验 在此之前的两份工作均有良好的表现 可录用王智勇 男 企业管理学士学位 32 7年人事管理和生产经验 以前曾在两个单位工作过 第一位主管评价很好 没有第二为主管的评价资料 可录用 案例分析 从以上的资料可以看出 李楚和王智勇的基本资料相当 但值得注意的是 王智勇在招聘过程中 没有上一个公司主管的评价 公司通知俩人 一周后等待通知 在此期间 李楚在静待佳音 而王智勇打过几次电话给人力资源部经理刘建华 第一次表示感谢 第二次表示非常想得到这份工作 在生产部门经理于欣在反复考虑后 来到人力资源部经理室 与刘建华商谈何人可录用 刘建华说 两位候选人看来似乎都不错 你认为哪一位更合适呢 于欣 两位候选人的资格审查都合格了 唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少 但是虽然如此 我也看不出他有何不好的背景 你的意见呢 刘建华说 很好 于经理 显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象 人嘛 有点圆滑 但我想我会很容易与他共事 相信在以后的工作中不会出现大的问题 于欣 既然他将与你共事 当然由你做出最后的决定 于是 最后决定录用王智勇 王智勇来到公司工作了六个月 在工作期间 经观察 发现王智勇的工作不如期望得好 指定的工作他经常不能按时完成 有时甚至表现出不胜任其工作的行为 所以引起了管理层的抱怨 显然他对此职位不适合 必须加以处理 案例分析 案例分析 然而 王智勇也很委屈 在来公司工作了一段时间 招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样 原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少 工作的性质和面试时所描述的也有所不同 也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据 那么 到底是谁的问题呢 问题具体处在哪些方面 如何解决 问题所在 1 缺乏人力资源规划和招聘规划2 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区3 忽视外部和内部因素的影响力4 缺少工作分析5 招聘程序的不规范 无科学性筛选和录用6 忽视求职者的背景资料情况7 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效8 经理人员的心理偏好影响9 没有设立招聘后的评估 解决方案 一 制定相应的人力资源规划规划是把企业经营战略和目标转化成为人力资本需求需求预测二 通过相应手段降低内外部因素对人力损耗的影响三 制定科学的招聘规划1 可操作性2 经历性3 科学有效性4 整体和部分相结合5 灵活性 解决方案 四 规范的工作分析五 招聘 选拔及录用程序的科学性 客观性六 考虑公司招聘的成本效率七 注重求职者的背景资料情况八 客观的介绍企业状况 不轻易许诺九 降低人为因素的影响