员工管理_督导人员训练

督导人员训练 工作关系 1 工作知识 专业知识 本研习中所用的 督导人员 为基层之督导员 乃是指 管理工作人员的人 或是指 指挥别人工作的人 而言 壹 工作关系研习纲要 督导人员必备的五个条件 2 职务责任知识 行政知识 3 工作教导技能 4 工作关系技能 领导技巧 5 工作改善技能 一 督导人员必备的五个条件 二 督导人员有关工作的问题 新机器安装时 在工作场所会附安装说明书 特别复杂的机器 会有专家负责说明 但是新进来的部属 并没有附有任何说明书 更何况他们不是机器 要比工作场所中的任何一件机器复杂得太多 督导人员必须认识只有透过部属的合作才能完成自己的职务 为了争取部属的合作 有效督导部属 就必须培养这方面的技能 良好的督导乃是使部属能按照督导人员所希望的时间和方法 心甘情愿地去做督导人员希望他去做的事 三 工作关系 改善人际关系的基本要诀 1 工作情形应告知 1 事先决定希望对方应如何做 2 指导对方使其能做得更好 2 表现优者赞赏之 1 随时注意既少有又感人的工作或行为 2 赞赏时机要打铁趁热 3 切身变更先通知 1 如果可能应将理由告诉他 2 设法使其接受变更 4 发挥其能励其志 1 发掘其潜在的能力 2 不要阻碍其发展的途径 四 问题的定义 督导人员之设立目的之一是为了解决问题 问题就是督导人员必须采取某些措施的事 这种事若任其存在而不加以处理 必定会对生产有某种不良影响 工作场所常常有许多必要的变更 意想不到的障碍 或者不如人意的挫折会导致问题的发生 这种关系是很重要的 它会影响领导的工作 五 问题的四种发生型类 一 感觉到的 如果平时在工作场所时时留意部属的活动 可能感觉到其工作情形或态度的变化 例如某部属突然变得容易发脾气 这就显示了问题正在发生 有能力的督导人员应该留意这种征候 并且迅速处理 以免事态扩大 增加处理上的困难 二 预想到的 在问题还没有显现一点征象之前 就考虑预先防范的对策 例如公司方针有所变更时 在只有男性工作人员的工作场所使用女性工作人员时都应有此预想 对策 不能等问题发生时再来处理 四 自己跳进去的 例如你对某人说 这样做 对方却说 不 而加以拒绝时 或者某人常常迟到时 督导人员不能放任不管 而必须立即把握问题有效的处理 这类问题虽不是主动地向你挑战 但显然地已经客观地存在在那里 你必须主动地去处理 不能装聋作哑任其发展 问题愈早期发现 就愈容易处理 三 找上门来的 例某一作业员向你要求提高工资时 要求改变工作场所时 或提出其他问题或质问时 总而言之 是问题直接主动地向你挑战 你必须妥为处理 以免节外生枝 六 工作场所的问题处理方法 一 决定目的 采取措施1 掌握事实 1 调查问题发生的事实 这是要调查以往的记录 但是 问题发生前的事实并不全部记录在纸上 凡是你对于这位当事人业已了解的事 如像经历等当然也包括在内 2 涉及那些规则与惯例 规则是应遵守的书面性的依据 惯例是累积的前例 有时后者的约束力较前者为大 3 应与有关人员交谈 4 了解其说法与心情 一个人所感觉到的 所想到的 不论是正确的 或者是错误的 对于那一个人总是事实 因此需要将它作为事实来考虑 5 应掌握全部事实经过 愈能掌握事实 愈能获得正确的判断 应确实检查是否已将全部事实列入考虑之列 2 慎思决定 1 整理事实 要找出是否有遗漏了的事实 或者彼此相互矛盾的事实 3 考虑可能采取的措施 当将所有事实稍加考虑后 则可获得较多可能采取的措施 以供选择 4 确认有关规定与方针 督导人员首先应考虑自己采取的措施与公司的规定和方针有无抵触 5 符合目的吗 对其本人 对其他部下 对生产将有何种影响 6 切忌过早以偏概全的判断 2 考虑事实互相的关系 要找出事实之间正确的因果关系 而且要面面顾到 否则容易导出错误的结论 3 采取措施 1 是否应该由自己做 这需由督导人员自己决定 3 是否需要向上级报告 你必须判断这问题的处理是否超出了你的权责范围 如果是自己能处理的问题 就不可麻烦上级人员 4 注意实施措施的时机 时机是否恰当 对于措施的效果有很大的影响 2 是否需要别人的帮助 有时可请其他工作场所提供支援或者提供意见 例如人事 财务 工会 劳资关系等等单位 尽可能从广泛的范围得到协助 如此将使所采取的措施更为有效 5 不要推诿责任 不要把吃力不讨好的问题推给别人去处理 4 确认结果 1 何时确认 认为结果已显现出来时 先行最初的检讨 有时需要暂隔一段时间 3 生产量 态度 以及互相关系是否变好 所采措施不但对于有关个人 而且对于工作场所周围的人究竟有何影响也要加以注意 因为工作场所其他人的想法或意见也是很重要的 4 所采措施对生产是否有贡献 2 要确认多次 为了要确认所采措施并未引起其他问题 有时需要继续追踪一段时间 二 目的是否达成以上四阶段法 对于我们的处理工作场所的问题确实是有用的 是我们思考导向正确方向的指南 但是只有这种方法还不能解决问题 它仅仅是指示我们应遵从的途径而已 我们应该在这四阶段法加上良好的常识判断 才能得到良好的结果 七 良好督导人员的两方面 一 时时与部属保持融洽的关系 将许多问题防范于未然 这需要运用 改善人际关系的基本要决 它是预防药 对减少问题的发生非常有用 二 问题发生时 就使用四阶段法 但是仅靠这种方法并不能获得成效 对优良督导人员而言 不仅需要基本要决与四阶段法 而且需要良好的思考力 丰富的常识 正确的判断 再加上匠心独创 随机应变等 如此他才能有效处理人际关系上的问题 八 掌握对方说法与心情七要诀 一 不要与他争议 二 使他表明心事 三 不要打断说话 四 不要过早下结论 五 不要独占说话 六 要做个好听众 倾听 七 不要用嘲笑或讽刺口吻说话 九 督导人员与部属以外的人的关系 一 如图所示 督导人员还下这些其他的人之间也有人际关系存在 而且督导人员为了要与这些人保持良好关系 则必须使用基本要诀 防止纠纷于未然 二 如果发生了某种问题 在督导人员需要接触其他督导人员或者上级人员之前 必须想办法 掌握事实 掌握全部事实 然后 慎思决定 而不作过早以偏概全的判断 然后 采取措施 不推诿责任 最后要 确认结果 以检查成效 同时要注意所采措施是否有助于生产 在采取措施之前 应充分考虑各种可能采取的措施 再就各个可能的措施 权衡对于目的 对当事人 对其他部属 对生产将有何种影响 综合结果 选取其中若干最佳的措施 付诸实施 在此介绍一种简单而有系统的方法 来整理经由督导人员的常识与判断 考虑上项四种因素的各个影响水准 一 评比尺度的说明 贰 如何考虑可能采取的措施 二 评比尺度的运用 就各项可能采取的措施 分别考虑对目的 当事人 其他部属 生产的影响水准 给予相对之评比尺度 经总和后 即可判别各项可能的措施之优劣 根据上表之采取顺位 考虑首先实施第一顺位之措施 各可能采取的措施中首先于付诸实施者应是第一顺位 如可能 采用第二顺位亦无问题 至于第三 第四两顺位则宜依实际问题之性质定其取舍 一 他人的合作 1 如果没有合作关系 个人的单项工作便无法与他人调和 形成散沙 而无法达成目的 2 接受别人的合作之前 应先给予合作 得不到合作的原因 是只知 取 而不知 予 不可以因为 予 人合作了 便立刻想取得相对的回报 3 要求别人合作 要详细说明意义 旨趣 4 避免争论 仔细听对方的说词 并冷却一下情绪 不责备对方的错误 给对方面子 坦承自己的错误 叁 如何获得大家的合作 5 不可蛮横 不讲理 先使对方懂了 接受了 再要求其合作 合作的关系 最好发挥自由意识 6 要有大局观 不可只考虑自己的立场 不拘泥于情绪 害怕 敌视 嫉妒 误解 7 平日的人际关系非常重要 2 站在部属立场考虑后再实行 唯有站在部属立场看 并以此立场采取行动 才是获得部属信赖的正途 让以部属立场看事成为习惯 并努力持之以恒 站在对方立场想不仅有助于管理 也可使企业活动或社会活动获得成功 二 部属的合作 1 清楚地表达自己的想法 领导者必须以经营者及上司的想法为基础 明确地表达出个人的看法 在表达自己的看法时 必须有创造性 宽广的视野 长期性的观点 欲望及勇气 领导者的看法 必须要有革新性 5 要信任部属 领导者信任部属 是构成上司与部属间信赖关系的出发点 可信赖的工作交给部属做时 有必要适切执行指导与管理 信任部属和放任部属是不同的两回事 3 和部属并肩解决不满及烦恼 在倾听部属说出不满及烦恼时 请做个好听众 不要批评或说教 请注意不要让一个人的烦恼解决方法 成为另一个人的烦恼根源 不妨做个好听众 让部属自己找出解决烦恼之道 4 各部属同甘共苦 和部属一起行动 可使领导者与部属的心更紧密 坦诚 明朗 积极的行动是最重要的事 若不愿努力与部属同心 你什么也得不到 6 违反规定时用道理说服 指导 监督部属 使他们遵守规则 是领导者的重要工作之一 领导者率先遵守工作规则 是十分重要的事 对违规 特别是初次违规 必须彻底实行 矫正指导及追踪指导 别人的态度 是自己态的反映 1 事先整理好要谈的话题 交谈内容切不可流于贫乏 问题若有数个 应事先归纳 整理 2 掌握既知的事实 问题常在收集事实之时获得解决 归纳每一事实的相关性 3 针对问题提示解决方案 即使是不太高明的方案也行 上司也许能根据此案而想出奇妙的办法 4 重新考量公司的要求 身为领导者 必须正确理解公司的想法 并以此为基础以进行公司的营运 能将经营理念等理念性 哲学性的事物内容加以正确理解 是最要紧的事 肆 如何和上司沟通 5 完全理解上司的想法 领导者应该真正地了解上司的想法 并以此为基础拟定自己的方针 上司与领导者的想法不一致时应进行彻底讨论 并服从上司的决定 好的领导者是其上司的好部属 也是善解人意及好意见的提供者 好好听取上司的暗示 6 意见相反时 问明理由 若无法认同 应当场提出反对的理由 7 先择沟通的时机 先择比较闲的时间 避免上司面有倦色之时 为免耗费太多时间 事前将内容浓缩 8 解决问题以后 提出报告 报告是建立关系的基础 一 他人的信赖 1 绝对遵守约定 若没有计划性 约定会成为空头支票 不容许有背信行为 2 对本身工作要负责 必须具备充分的工作知识 要有计划性 要有实行力 不可忘了报告 伍 如何博得信赖 3 对工作 多加一点点 遵命办事谁都办得到 针对工作 附加一点别的东西 例如 多做一份统计表或线形图 扩大视野来衡量这件工作 为了完成更大的目的 多付出一些别出心裁的努力 5 不论人长短 不可讲上司 同事的坏话 不发牢骚 6 多与人协调 保持大局立场思考事情 不忘奉献的精神 4 公正的态度 以毅然的态度行事 不计较得失 重视工作场所的气氛 不可唯唯诺诺 乡愿一世 二 部属的信赖 1 对外时要勇于做部属的代言人 部属的意见若受到领导者认可时 领导者应勇于做部属的代言人 请多注意在为部属做代言人时的立场与说词 对外主张己方意见时 应谨慎检讨其合理性 2 一旦失去信用 很难恢复 三 长官的信赖 如何当一名好部属 1 爽快接受命令与指示 心情愉快地接受命令 无法立刻实行 要坦率报告 请上司裁夺工作的优先顺序 2 积极提案 不断积极地提出可行的方案 在自己工作范围内的事要加以实践 并对上司提出报告 3 适当的报告 报告现状 经过与方案 必要时接受指示 坏消息要坦白报告 接受善后处置的指示 5 对工作负责 而且要追求完美 熟习工作知识 凡事多加一点点有意义 有益处的努力 如果只知道照办 便与机械没有两样 4 诚恳地接受指正 先听完指正 不必太卑躬屈膝 想辩解也要保留纠正完毕以后再说出来 辩解不可自以为是 或以一己的立场辩解 否则上司绝难接受 1 了解彼此的工作 各人的分担任务 工作的相关性 尊重其知识 技能与经验 2 对自己的工作负责 不把责任推给同事 不增加同事的工作 若是情非得已 也要透过上司的指示 3 多加协调 与对方有关的事 要及早连络 不可自以为是 自作主张 4 不要乱发牢骚 抱怨 不可抱怨同事 有所不满最好找上司商谈 陆 如何博得同事的好感 5 做好人际关系 尊重对方 不可自傲 自满 不可凡事都自认有一套 不讲同事的坏话 不可自吹自擂 6 合作的妙用 合作是促进人际关系的最高手段 别人不肯和自己合作 是因为自己先不跟人合作 1 积极参与团体活动团体活动必须占用宝贵的时间 经费 而且还得牺牲工作的进度 除了单纯的娱乐员工之外 一定有它的存在理由与意义 2 积极支持小型团体活动 领导者对小型团体活动也应严加管理 小型团体活动系一般员工自主性活动 必须运用高度技巧去管理 小型团体活动的另一项功用是培育部属 创造工作动机 应经常奖励彼此相互学习 并给予指导 3 是培养合作关系的大好机会不再局限于自己单位内 可以与其他单位的相关人员 或自己所尊敬的人好好交流 4 可以了解上司 资深人员 同事的的性格 柒 参与公司的团体活动 5 可以让大家了解自己的人品偶尔让大家了解自己的存在 可以使自己在工作上发挥最大的能力 6 可以产生良好的人际关系 是结识许多人的好机会 7 可以接受启发能多方面吸收 启发 如解决问题的方法 主持会议的方法 活动推行法等等 10 参与团体活动 不可每次都和固定的几个人凑在一起 要广结善缘 11 仔细研究工作场所背后的各项因素 正式组织的背后另有无形的非正式组织 它会带给组织成员各种影响 领导者要详加研究部属参与的非正式集团 并善加利用到工作上 非正式集团若不致带给工作不良影响 尽量勿施加压力 给予最大宽限 参与公司的团体活动 8 使常识更丰富 9 部门内的活动 可让工作进行更圆滑 像这种事 以前