对企业战略的独特见解.doc

对企业战略的独特见解，对中国企业的深切质感1 企业创新的核心内容及特点企业要基业长青，做大做强，一个永恒的主题就是持续不断地变革与创新。企业创新的两个核心的内容，一个是技术创新，一个是管理创新。创新是一个系统，中国企业要从点的创新走向系统创新，管理创新是其基本内容。管理的创新又包括文化的创新、机制与制度的创新、管理技术与工具方法的创新、经营模式的创新等等。管理创新无时不在，无处不在。 管理创新更多地强调继承，在继承的基础上创新。华为提出“70% 的积累，加上30% 的创新”。管理的内涵就是点滴做起，持续改进。管理创新的核心就是改进、改良和改善，不是革命式的、运动式的，不是推倒重来。管理创新的另一个特点就是率先模仿技术创新，向标杆学习。凡是中国现在走得比较好的企业，很多管理模式都是在借鉴的基础之上发展而来。2 企业战略管理能力与企业高层管理团队能力建设这是管理创新的前提，也是一个企业可持续发展的关键。高层管理能力首先来源于战略管理能力建设。领导力建设有以下两个方面：第一是企业家的目标追求与境界；第二是心胸问题。三流管理者管事，二流管理者带人做事，一流管理者让人做事，超一流管理者让人思考。在领导力建设的背后有两套系统。一是以数据和实事为基础的管理系统。管理是理性的，不管是董事长、CEO，还是一般管理者，都要接受绩效、能力、品德等方面的考核。二是团队要有共同的追求系统。我存在的价值是什么？企业共同的目标追求、核心价值观、内部运行的游戏规则是什么？首先要在高层达成共识，在此基础上建立一个传递系统，让所有的员工能够理解，减少内部的交易成本。此外，企业要一体化运作，除了统一理念、统一价值观外，还要个性、能力互补。对高层领导团队要有三个理念。第一，选人比培养人更重要。要打破官本位，建立一套基于职业发展通道的任职资格标准体系。对干部的选拔，既要看业绩，更要看品德，同时还要有素质，要具有当领导的能力、心胸和眼光。第二，高层领导拥有资源后，首先要廉洁，其次要正直，还要有自我批判能力，即自省。第三，要真正看到团队的重要性。对于高层来讲，应依据企业发展阶段和产业来建立我们经营决策的胜任能力模型，以此形成人才的组合。 企业要真正成为行业领袖，要持续做大做强，领导力、高层领导团队的建设起着决定性作用。企业战略管理能力和高层管理团队的领导力是企业能力提升的关键。3 以组织与流程变革驱动组织的系统管理能力的提升这是管理能力的第二个体现，就是企业的各个要素能不能通过有效的组织流程系统能够整体地、系统化地运作，形成集约化的管理。通过事业部改造将责任下移，这个方向是对的。在这个过程中，我们如何强化总部的专业化管理职能，如何实现专业化管理和业务平台之间有效的融合、有效的协同，这是我们组织运行一定会遇到的问题。总部的控制要强，但又不能过强，要把握好这个度。事业部改造将来面临最大的组织问题是管理、市场创新的问题。在事业部内部可能更多的是研、产、销一体化。如何去面对市场？企业内部就要推行产品经理制。所谓产品经理制，就是要从研发设计开始，到中间试验，到生产，到市场推广，这一条线由一个人来负责。另外一个就是客户经理制。一个客户可能同时需要几个事业部的产品，还有可能客户会依据他的战略需求，提出帮助其系统的解决方案。这就要有客户经理或客户经理团队。这时客户经理要有一定的资源调配权，能够同时整合多个部门的资源，为大客户集中服务。推行事业部之后，在集团层面也还要有协调事业部之间产品和市场的功能。这种功能不是靠常设机构实现的，它是通过经营突破小组或者叫持续改善小组，来进行跨团队、跨职能、跨事业部的协同。所以，在事业部内部，研、产、销一体化是靠产品经理、客户经理来打通的；在集团层面是通过跨团队、跨职能、跨事业部的经营突破小组来实现的。哪个事业部有好的经验、好的做法，经营突破小组就进行深入研究，总结提炼，然后在其他事业部内部进行推广。另外，各个事业部将来还要建立公司共享的知识管理系统。4 生产的组合与业务管理模式的创新事业部改造以后，在发挥事业部的主观能动性的基础上，第一要解决资源集约化的问题；第二要解决精细化的问题、标准问题；第三要解决精益化的问题。要完成这三个层面，就要在员工身上落实六个要求，即目标明确、角色意识、责任清晰、能力要求、业绩标准、行为标准。要使每个员工能够真正做好本职工作，为公司作出贡献。一个企业要领先的话，领导的不是一个企业，而要领导整个价值链。这就需要对供应商进行管理，对合作伙伴进行管理，对物流系统进行整合。管理能力也不仅在企业内部，还要延伸到产业价值链的外面。一是对供应商本身的管理，即对供应商的认证、对供应商的评比、对供应商的激励和稳定的供应链系统。另一方面要帮助供应商去提高能力，帮助客户去提高能力。5 营销模式的创新事业部改造获得发展后，营销的专业化职能就要提升，这也是营销组织模式的创新。它涉及客户价值一体化运作，包括终端的服务系统，以及品牌管理。终端的服务系统有可能是通过事业部来进行，但是品牌运作、市场策划等功能就要往上移，要整合。不管在哪一个平台上，营销体系都要有三个转换。第一，由与客户简单的交流关系转向维持深化的关系，这就需要抓客户资源管理；第二，从由粗犷式扩张市场到精细地培育发展市场，去创造客户的需求；第三，营销人员从业余选手发展成为职业选手。企业要成为领军企业，靠的是均衡能力，靠的是系统能力，靠的是研、产、销的系统，以及整个产业价值链的系统整合问题。6 企业文化的变革和创新企业最核心的问题还是文化的变革和创新问题。中国企业走到今天，都面临着企业文化系统的整合管理。企业文化落地工程需要从三方面入手：第一是企业文化诊断。企业经营管理模式存在的很多问题都是文化问题；第二是企业文化梳理。哪些东西是我们改制后必须抛弃掉的，哪些是必须要创新的；第三要形成一个企业文化大纲。这个大纲高层要一起参与，达成共识，一起来进行团队的构建；第四是企业文化手册。让员工能一看就明白；第五是企业文化案例。企业中的好人好事、典型人物，大量的处理问题的方式、方法，把它总结提炼出来，让员工通过案例来理解企业的文化；第六是企业文化发展纲要。就是企业文化如何让企业管理推进；第七是企业文化机制与制度作用。尤其在考核制度上、人力资源制度上怎样来体现企业文化的要求。要建立企业文化的绩效评估体系，包括在干部考核体系、绩效考核体系以及整个文化氛围上。事业部改造之后决不能搞成诸侯文化，可以允许每个事业部的亚文化存在，但决不能形成主流文化。企业必须要有一个统一的价值理念。文化必须落地，也不能提得太高。就把幼儿园阿姨的四句话教给员工：一是“谢谢你”。懂得感恩、知恩、报恩；二是“对不起”。要有自我批判精神，思考自己的责任，怎么去解决问题；三是“分享”。有苹果大家吃，不要独吞。两层含义，一是要懂得分享双赢多赢。二是要有团队合作的精神；第四句是“饭前要洗手”。也有两个含义，一是管理要从点滴做起，从细节做起。二是要善待自己。除了上述几种创新外，还要在人力资源机制与制度上进行创新，这包括给创新的人才以舞台，打破论资排辈，让优秀人才脱颖而出