员工管理_新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究

新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工成为企业的核心竞争力是知识经济时代的必然趋势 而如何激发知识型员工的工作积极性则成为了管理学界研究的热点问题之一 自从二十世纪八十年代出生的一代人逐步迈入职场 80后成为知识型员工的重要组成部分 他们在管理上出现的种种问题引起了社会的广泛关注和学术界的研究兴趣 一 新生代知识型员工概述 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 什么是新生代员工 2010年1月31日 国务院发布的中央一号文件 关于加大统筹城乡发展力度 进一步务实农业农村发展基础的若干意见 中 首次使用了新生代农民工的提法 主要指80后 90后的农民工 现在的新生代员工指代80后 90后出生伴随着计算机以及互联网的成长而成长起来的一代 1 稳定性差 离职率高 2 思想多变 追求自由 个性较强 3 厌恶工作枯燥 单调 4 面临的压力大而抗压能力弱 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 知识型员工定义的界定 弗朗西斯 赫瑞比 安盛咨询公司 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 提出 1959年在 明天的里程碑 中最早提出了 知识型员工 的概念 他认为知识型员工指的是 那些掌握和运用符号和概念 利用知识或信息工作的人 随着知识经济的不断发展 德鲁克进一步完善了知识型员工的概念 他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率 另一方面其本身具有较强的学习知识和创新知识的能力 知识创新能力是知识员工的主要特点 加拿大学者弗朗西斯 赫瑞比 FrancisHoribe 在 管理知识员工 一书中写道 知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们 他们通过自己的创意 分析 判断 综合 设计给产品带来附加值 当然创造过程中要用到手 但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包 国际著名咨询企业 安盛咨询公司认为 知识型工作要求员工具备智力输入 创造力和权威来完成工作 而知识型员工主要包括 专业人士 具有深度专业技能的辅助型专业人员 中高级经理 他们通常在以下领域工作 研究开发 产品开发 工程设计 市场营销 广告 销售 资产管理 会计计划 法律事务和金融 管理咨询等等 知识型员工定义的界定 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 我国学者张向前认为 知识型员工是指在一个组织中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工 刘琴 徐拥军 陈幸华认为 知识型员工是指具有从事生产 创造 扩展和应用知识的能力 为企业带来知识资本增值 并以此为职业的人 中国人民大学的张望军 彭剑锋的研究将知识型员工定义为高科技企业中的研发人员 张望军彭剑锋 被大家普遍接受的知识型员工的定义是 本身具备较强的学习知识和创新知识的能力 并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者 具有知识资本 创新能力强 心里需求高 追求自我实现和成就 工作过程复杂和工作成果难以衡量 宏观环境发展与个人 自我价值实现导致高流动 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 什么是新生代知识型员工 知识型员工 这一概念最早是彼德 德鲁克于1959年提出的 至今学术界对此尚没有一个统一的定义 现在人们常说的新生代知识型员工主要是指1980年以后出生的具有大专以上学历的员工 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工 以往几代知识型员工 VS 新生代知识型员工与以往几代知识型员工比较分析 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工与以往几代知识型员工比较分析 一 注重物质享受 注重生活品质 二 以自我为中心 个人期望高 三 压力大 但抗压能力差 四 敢于离经叛道 敢于挑战权威 漠视传统的职场文化 五 讲求公平 公正 合法 合理 具有较强的维权意识 六 强调技巧 技能 缺乏刻苦耐劳精神 有创造性和自主性 七 工作过程难以监督 劳动结果难以衡量 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 二 新生代知识型员工对人力资源管理的挑战 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 一 忠诚度低 流动性强 新生代员工大多认为 企业与员工之间用不着所谓的忠诚 只是一种纯粹的雇用关系 他们信奉树挪死 人挪活 推崇人力资源流动性理念 更在意自身人力资本的积累和发展 但是过高的离职率 使企业的人力资源成本增加 某些企业甚至因此影响生产和运营的正常进行 同时对新生代员工来说也不利于其职业积累 不利于其工作能力及人脉资源的积累 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 一 忠诚度低 流动性强 闪辞族 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 二 缺乏团队意识 组织绩效降低 新生代知识型员工注重自身利益 相互理解 合作能力 团队精神相对较弱 在与他人合作时 常认为责任在于集体而非个人 遇到问题不愿主动承担责任 互相推诿 结果导致整体工作进度受到影响 不能和团队中的其他成员进行充分的沟通 合作和协调 这些现象的出现势必增加了团队管理的难度 降低了组织绩效 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 三 过度推崇自由 影响员工士气 新生代知识型员工喜欢打破秩序 按照自己的想法工作 必然会影响到身边的同事 破坏原本和睦和稳定的组织气氛 影响到整体员工的士气 员工士气是人力资源管理中的一个重要指标 士气高昂的企业 其绩效高于士气低落的企业 所以 如何管理新生代员工 使员工士气免受消极影响十分重要 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 四 心理承受能力差 工作绩效不稳定 新生代员工一般都是独生子女 在各自家庭中备受宠爱 经历挫折较少 心理承受力较差 常常会有情绪问题影响工作 既不利于团队良好氛围的形成 也影响工作绩效的提高 这不利于保持高水平的企业产品和服务质量 也增加管理的难度 进而增加管理的成本 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 五 容易与领导发生矛盾 新生代员工与传统领导在管理理念和管理方式上的认知存在巨大的差异 传统领导表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导 其个人的风格影响整个企业甚至决定企业的命运 而新生代员工则追求个人兴趣目标和价值实现 维护自我权利 淡化权威和权力 这样 如果不在传统领导和新生代员工之间进行折中 润滑处理 势必是水火难容 火星撞地球了 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 六 维权意识强 劳动纠纷多 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 90后大学毕业生在2012年刚刚大批量走入职场 他们追求个性 特点鲜明 是新生代知识型员工的典型代表 90后员工来了 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 三 新生代员工的需求 一 灵活的工作时间和宽松的工作环境 注重工作生活的平衡 工业革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器生产流水线上的简单的 重复的劳动 从而大大提高了效率 与此同时 这种方法也扼杀了发明和创新 这显然与知识经济时代格格不入 为了鼓励知识型员工进行创新性活动 企业应该建立一种宽松的工作环境 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下 自主地完成任务 这种对工作时间和工作环境的要求在新生代知识型员工身上体现的更为突出 新生代工作员工追求生活品质 强调个人幸福感 自我意识强 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 二 重视成就激励和精神激励 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 二 重视成就激励和精神激励 把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来 强调激励手段对员工的长期正效应 现代企业强调的是个人激励 团队激励和组织激励的有机结合 不应再以金钱刺激为主 而是发展到成就和成长以及物质激励相结合的综合激励模式 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 三 充分授权 事实证明 让知识型员工参与与他们分工业务或利益直接相关的决策 可以充分表达企业对他们的信任和尊重 知识型员工由于拥有专业知识和技能 往往最了解问题的状况 改进的方式 以及客户的真实想法 一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性 他们对工作的责任感就会大大增加 而仅仅通过授权 公司就可以用很低的成本得到更高的效率 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 四 职业培训和发展平台 成长和发展机会 成为 85后 90后 毕业生选择工作的重要考虑因素 在知识经济时代 人才的竞争将更加激烈 人力资源管理的一项重要任务就是吸收和留住优秀人才 然而 员工较强的流动意愿又与此相悖 知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要 使员工感到自己仅仅是企业的一个 高级打工仔 时 就很难使其对企业绝对忠诚 因此 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬 使其分享到自己所创造的财富 而且要充分了解员工的个人需求和职业发展 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 新生代知识型员工强调平等 有较强的维权意识 敢于挑战权威 这些都对传统等级分明的集权式领导方式产生了挑战 和这些人进行交往时 传统的官僚作风只会碰壁 因此需要对知识型员工实行特殊的宽松管理 而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作 导致员工知识创新激情的消失 针对新生代员工心理承受能力差 自尊感强等特点 企业上下级间的沟通方式也应进行相应的调整 五 适合其特点的领导方式 沟通方式 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 四 新生代知识型员工管理对策 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 1 员工招聘 因此 应当正确认识创造性人才的个性特点 为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境 使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能 可见 不拘一格 甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己 循规蹈矩的人 往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才 正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特 麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说 要雇用聪明人为你工作 尽管这些聪明人可能留着大胡子 纹着各种各样的纹身 戴着大太阳镜 但他们创造的新的经营理念和计算概念 常常使人感到惊讶 正是这些聪明人 不仅为公司带来源源不断的伟大发明 而且吸引来更多的聪明人加入公司 具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性 或者说 优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中 而充满个性魅力的创造性人才是企业最宝贵的资本 是企业创新发展的源泉 不拘一格 招贤纳士 将最优秀的知识型人才吸收到企业中来 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 1 员工招聘 对策 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 案例 从Google成功探析如何管理知识型员工 Google在管理知识型员工方面的独创之处 Google在知识型员工管理方面的创新是它成功的一个重要因素 尤其是在理论指导下依据自身发展需要形成不拘泥于理论 富有独创性的成功实践 对知识员工管理方面的独创之处从四方面阐述 招聘 培训与开发 绩效评估和组织氛围 1招聘Google的优秀和成功大大提升了其吸引大量优秀人才 但即使这样 Google每年还是花费大量人力物力投入到寻找全球最棒的人员 Google仅仅在寻找最棒人员 如果没有博士学位或者至少是名牌大学的硕士学位 应聘者将没有一点机会进入Google 据为Google工作的猎头称 显然这个最棒不仅仅包括学历 科研能力 还要符合公司价值观 招聘是管理员工的第一步 Google在知识型员工管理的源头处招聘到具有科研创新能力 实干精神 符合公司价值观的员工 巨大而富有弹性的招聘工厂 一方面 Google招聘人员与员工比例远远高于传统公司 如有一年每14位员工中就有一位从事招聘 另一方面 Google的人力资源部门是临时组建 招聘员数量也往往不固定 招聘程序会依据工作量多少进行调节 更重要的是Google如何确保招聘到高质量人员呢 在维持员工质量上Google坚持贯彻LakeWobegon提出的策略 只雇佣在现在所有员工平均水平以上的求职者 2培训与开发能够招聘到优秀知识型员工很重要 同时 是否能够留住员工至关重要 这方面独特性主要体现在Google实施的20 自由时间政策 将工程师和开发人员时间一分为二 80 时间用于完成公司指派的任务 其余20 时间员工可以投入到自己所选择研究课题上 当然 这些研究方向应和公司发展目标一致 这样的政策调动了员工积极性和创新精神 使Google经常不到一个星期就会宣布新产品的发布信息 这种双惠政策让Google在知识型员工创造知识 信息 想象力 创意和员工忠诚度等多方面收获丰硕 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 2 培训与开发 首先 企业管理者应转变对培训的认识 建立严格的培训制度 其次 在培训手段和方法的选择上 要以遵循学习循环 激发学员兴趣为原则 再次 要做好知识型员工的培训跟踪工作 最后 注意防范知识型员工培训后流失的风险 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 案例1 万科 新动力 万科把进入万科的80后新员工称为 新动力 他们进入公司做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训 该培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人 职业人转变 让他们知道 要想成为万科优秀的职业经理人 需要哪些职业技能 培训结束后 他们将被输送到全国各地的子公司 每个人都会被指定一个 入职引导人 拿到一张卡片 上面印着万科人通用资质模型的各项要求 80后们刚进公司 大都不清楚自己应该朝哪个方向发展 而通用资质模型就像一个按图索骥的工具 它不仅是定性的描述 还有行为的具体要求和指标 在 新动力 的招聘中 所有结构化的笔试 面试题目 都是基于这样的资质要求去设计的 而这样的资质模型在培训 考核评价中也都会用上 80后渴望被重视 被尊重 更喜欢从事挑战性的工作 这也是万科管理层所考虑的 实际上万科的很多一线公司都非常大胆地启用一些80后 在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人 而为激发他们的积极性 万科还建立了创新联盟 该联盟由无边界的跨部门小组 不同专业不同岗位组成 每年要提出一些创新提案 经过评估 这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时 可以得到高额的奖励 根据业绩 测评结果 80后新员工中表现出色 业绩优秀的人 可以进入 大雁行动 的培训计划 作为后备梯队人群来储备 这群人被称为 大雁 他们可能是专业方面的好手 或是有发展潜质 有能力的人 如果能力达到要求又有岗位空缺的话 公司就会从 大雁 中挑选合适的人培养为新经理 对他们进行一个星期培训后上岗 培训内容与团队的沟通技巧 团队的领导等相关 帮助他们进行角色转变 在新经理工作两三年后 万科会将他们集中在总部再一次培训 培养成资深经理 培训时间变为一年 内容也更为丰富 伴着这样的职业生涯规划 在不同的阶段接受相应的训练与指导 让员工觉得 不是被掏空 而是不断地给自己打气 从而提升自己的价值 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 案例2 从Google成功探析如何管理知识型员工 Google在管理知识型员工方面的独创之处 Google在知识型员工管理方面的创新是它成功的一个重要因素 尤其是在理论指导下依据自身发展需要形成不拘泥于理论 富有独创性的成功实践 对知识员工管理方面的独创之处从四方面阐述 招聘 培训与开发 绩效评估和组织氛围 1招聘Google的优秀和成功大大提升了其吸引大量优秀人才 但即使这样 Google每年还是花费大量人力物力投入到寻找全球最棒的人员 Google仅仅在寻找最棒人员 如果没有博士学位或者至少是名牌大学的硕士学位 应聘者将没有一点机会进入Google 据为Google工作的猎头称 显然这个最棒不仅仅包括学历 科研能力 还要符合公司价值观 招聘是管理员工的第一步 Google在知识型员工管理的源头处招聘到具有科研创新能力 实干精神 符合公司价值观的员工 巨大而富有弹性的招聘工厂 一方面 Google招聘人员与员工比例远远高于传统公司 如有一年每14位员工中就有一位从事招聘 另一方面 Google的人力资源部门是临时组建 招聘员数量也往往不固定 招聘程序会依据工作量多少进行调节 更重要的是Google如何确保招聘到高质量人员呢 在维持员工质量上Google坚持贯彻LakeWobegon提出的策略 只雇佣在现在所有员工平均水平以上的求职者 2培训与开发能够招聘到优秀知识型员工很重要 同时 是否能够留住员工至关重要 这方面独特性主要体现在Google实施的20 自由时间政策 将工程师和开发人员时间一分为二 80 时间用于完成公司指派的任务 其余20 时间员工可以投入到自己所选择研究课题上 当然 这些研究方向应和公司发展目标一致 这样的政策调动了员工积极性和创新精神 使Google经常不到一个星期就会宣布新产品的发布信息 这种双惠政策让Google在知识型员工创造知识 信息 想象力 创意和员工忠诚度等多方面收获丰硕 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 3 绩效管理 知识型员工绩效考核应遵循的原则 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 3 绩效管理 对知识型员工进行绩效考核的几点建议 1 个人考核与团队考核结合 2 重视反馈沟通 3 多方位收集信息 考评和自评相结合 4 对知识型员工进行使用绩效管理系统的培训 鼓励其参与绩效管理过程 5 工作成果指标与过程指标相结合 定量指标与定性指标结合 6 适当延长评估间隔时间 或者采取较灵活的方式进行考核 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 从Google成功探析如何管理知识型员工 3绩效评估Google在评审团队用20 自由时间里开发出的项目是由平级同事来做 同时 评审结果不依赖于资历 而取决于员工能力 资格和在技术语言方面的雄辩 基于个人专业技术名誉 此外 为尊重知识型员工发展需要提供了 双职业阶梯 即将一部分员工引入到技术职业生涯轨道成为卓越工程师 另一部分员工引入到晋升为行政管理 正如Helvetius Diderot和Encyclopedistes研究表明 为了荣誉而战是当代中心主题 成就来源于相互尊重的关系 而不是上级获得的荣誉 真正的光荣在于值得尊重的人被尊重 并且只有这种尊重才等同于成就 Google采用同事做评审员的政策能满足知识型员工想要获得成就和需要通过受尊重的途径获得成就的心理需求 4组织氛围组织氛围是指在一个特定环境中 个人直接或间接对于该环境的知觉 氛围可以影响组织内员工动机 态度 信念和价值 Google的组织氛围是非框架 非结构 非固定组织形态而带来的尊重个性张扬 个性解放 宽松自由 鼓励创新 宽容精神的非正式组织环境 诸如 员工可自由安排上下班时间 可随意穿着各种休闲服装 可带宠物上班 享受知名厨师烹调的食物 玩各种玩具和游戏机等等 Google的所有员工都是独立研发人员 员工可到任何地方寻找创意 可通过局域网寻找广泛信息 项目开发依赖3 6人小规模团队等 尽管Google所提供的环境在健康和舒适性方面还不如天堂 但在许多员工心里Google就是天堂 新生代知识型员工管理面临的挑战与对策研究 4 薪酬管理 联系我国企业实际 按激励手段可将全面薪酬分为奖酬激励 福利激励 成就激励和组织激励四部分 其中每部分