员工管理_发展员工潜能

發展員工潛能 第一節應用人力規劃的整合資訊第二節人力盤點與人才庫建立第三節員工潛能發展的基本架構第四節員工職涯發展與教育訓練體系的整合 6 名詞解釋 人力資源規劃與分析 根據企業的發展及規劃 透過對於企業未來人力資源的需要和供給狀況的分析及估計 對職務編制 人員配置 教育培訓 人力資源管理政策 招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計畫 人力盤點 一個企業或組織 為了解所擁有的人力存量及其結構 透過系統化的科學方法 對組織 業務及人力加以分析及評量 人才資料庫 企業在進行人力資源管理的時候 所建立的完整人才資料庫 內容包括求職者 在職者的各項相關職場資訊 職能分析 根據工作內容與需求條件 對於一個人在工作能力方面的分析 以職能別區分各個不同部門所需的人才 激勵 指以誘因刺激組織成員 朝向組織的目標努力工作的意願 大致來說 激勵是周遭的人 事 物影響被刺激者 使其產生行為動機 並進而產生行為 而此行為和組織目標一致 生涯規劃 生涯係指一個人終其一生 伴隨與工作或職業有關的經驗和活動 規劃的功能則在於設定目標 並找出達成目標所需採取的步驟 組織行為 組織行為是探討組織中人的行為 如 工作績效 缺勤 離職 工作滿意等行為 亦即人們在組織中所表現的行為 是如何受到個人 團體及結構影響的一門課程 酬償機制 透過各種不同形式的獎勵 嘉許表現優良的員工 可提升工作效率 增加組織績效 並減少離職及曠職情形 輪調制度 將受訓者從一個部門調往另一個部門 可增進對各部門工作之了解 儲備幹部 為企業的管理階層儲備人才 目的在於培養未來的幹部或主管 海外培訓制度 為培養專職的優秀人才 企業視實際營運情況 遴選具有潛力而有計畫欲長期從事於本行業的員工 幹部或主管 前往國外相關學術機構或公司行號進行觀摩 考察與訓練 績效評估與實際回饋 透過考核 評估受訓人員的各項表現 予以適當的回饋和調整 學習目標 閱讀本章之後 讀者應能達成以下目標 了解人力資源規劃的意義 以及其對於企業發展與規劃的重要性 了解建立人才資料庫時 所應考量的面向和問題 了解激勵與報酬之間對於員工的動機 工作表現之影響 了解教育訓練的重要性 以及其對於員工生涯規劃的助益 了解儲備幹部的訓練對於公司和受訓人員的好處 第一節應用人力規劃的整合資訊 人力規劃可以分析未來人力的需求 並且可以根據分析 擬定培訓與招募計畫 人力資源的規劃對於企業組織是相當有影響力的 未能做好人力規劃可能會造成人員工作效率低落 並增加人事支出開銷等情形 相反地 若能有效做好人力規劃 除了對人員管理有所幫助 還能提高企業組織運作效率 更會影響相關營運情形 人力規劃應依照企業願景 策略來制訂 同時確定企業人才需求並清點既有人力 才能掌握兩者落差 透過人才資料庫 可以尋找最大價值員工 進而栽培這些人 最大價值由三種特質而定 除了基本的 能力 之外 還要有企業的向心力 engagement 以及自我激勵的潛能 aspiration 其中以能力與企業向心力最為重要 潛能則為其次 因為只要該員工願意接受公司訓練 潛能是可以培養的 人力規劃的步驟評估內外部環境人力資源的分析預估未來人力需求 人力規劃的步驟從事人力資源規劃時 必須了解企業組織經營理念與目標 事先分析產業差別 評估內外部環境 分析現有人力 預估業績或業務需求量後 估算員工生產量與員工人力需求 再進行人員招募及訓練 現場實際操作 最後予以評估檢討及修正 評估內外部環境評估內外部環境時 應在企業組織的經營策略中 了解短 中期 三 五年不等 之間的經營策略 確定未來服務與產品 企業市場定位 經營目標 之後再進行規劃與人力需求的分析 人力資源的分析人力資源的分析是人力規劃最基本的作業之一 也是最重要 最需謹慎的層面之一 特別應注意六個要點 明確目的 根據工作內容詳細分析 以制定符合的制度 認清作用 企業人力資源管理的一切職能 都要以工作分析為基礎 把握內容 分析工作具體內容 找出任職人員的工作要求 理解程序 準備 設計 調查 分析 運用並回饋再調整工作 方法得宜 針對不同職務人員的工作 分析選擇不同方式 因材施教 才能充分發揮潛能 力求創新 世界不停的改變 人力資源管理也應順著潮流而改變 人力資源分析完成後 應確實訂定工作說明書 提供適合的人員發揮的平台 進而規劃未來人力需求 以彌補現行人員技能等級不足與人力短缺之處 預估未來人力需求要預估未來人力需求 應先行了解企業在短中長期所需要的技術 專業證照人才 並根據分析了解公司內部人員技能不足之處 進行未來人事需求的徵選及現行員工的培訓 以開發員工潛能 同時也應依據企業組織淡旺季需求規劃人力 如 正職員工與臨時員工之比例等 不同的飯店市場定位 例如 位於都會區的飯店或是觀光景點的飯店 會有不同的人力需求 也有淡旺季之分 前者在正職人員方面 需要有固定而足夠的人員編制 以應付高流量的顧客 後者在淡旺季時人力調動的情形相當明顯 由於主打旅遊 度假 遊樂園等 在旺季 如 週末例假日及寒暑假 觀光客特別多的情況下 須有大量的兼職人員從事飯店基礎的服務 以減輕正職人員人手不足的負擔 人力資源部門主管可於每年市場調查及業績的報表上 了解淡旺季的時段 以預估今年的業績 斟酌兼職人員的人數 減少人事成本 第二節人力盤點與人才庫建立 人力盤點建立人才資料庫 人力盤點人力盤點是人力資源策訂的客觀根據 任何的人才招募計畫 升遷薪資制度 輪調排班制度以及教育訓練制度 都可透過人力盤點資訊來了解目前的狀況 再配合企業中長程目標 便可發展成為一套符合企業需求的人力發展計畫 人力盤點的主要項目人力盤點的考量因素 人力盤點的主要項目統計現有員工人數及各部門 各職種之人數現狀 並配合新年度營運計畫預估新年度成長情況與人力計畫 各職稱任用條件 員工知識 技能 其他能力資料 員工調職資料 員工晉升資料 員工薪資異動紀錄 員工考核資料 員工教育訓練資料 員工職涯規劃相關資料 人力盤點的考量因素在進行人力盤點規劃的時候 通常要考慮下列因素 公司經營策略 確立近期目標及策略 制定各部門對人力需求的時間表 外部環境考量 國內相關政策法規考量 如 勞動基準法 就業服務法等 相關餐旅產業發展趨勢 同業競爭情況 人力變動因素 年度員工流動率 出缺勤情況 退休 離職 死亡 員工平均加班時數 以及近年人力異動平均比率的資料均列入參考 人力成本與來源 使用最容易 迅速且成本低的人力資源 考量各種招募人才管道的可行性與成本分析 技術需求 分析工作內容 技能等級標準 技能訓練以及技術證照等 分析工作量 從公司年度營業額報表來推算直接人力 並以較優秀的同業競爭對手作為計算人力的參考 加上人力變動因素來計算出公司實際需要的人力 工作安排與重新調整 包括員工的調動 升遷 改組 訓練等 綜合上列因素來設計個別的人力盤點調查表 表中除了員工個人資訊 工作單位及目前負責工作崗位等基本資料外 還要包含員工的專業技術類別與專業知識 以及以往的工作經驗 薪資 專業證照 教育程度 訓練紀錄 主管面談紀錄 個人職涯規劃 個人重大傷殘紀錄等相關的個人資料 其中年齡及年資常作為企業組織人力替換的依據 年紀較大或年資較久的員工 若無法運用其技術訓練或進行教育訓練 企業組織可鼓勵這些員工提早退休 而學歷低或無法再進行教育的員工 則可能遭企業資遣 建立人才資料庫企業在進行人力資源管理的時候 都必須建立一個完整的人才資料庫 其中主要的資訊如下 基本人事資料 薪資 組織架構資料 個人專長 潛能 職業性向資訊 教育訓練體系資料及員工培訓資料 人才招募資料 含潛在募集人員名冊 個人獎懲考績資料及升遷紀錄與健康檢查資料等 當收集到員工個人職場資料 輸入電腦並建立資料庫的同時 應依照員工專長分類 多少人已有技術執照 各技術等級的人才還缺多少 有多少人可透過訓練來彌補 外聘技術人員需要多少人 這些人力資訊經過電腦依照人力資源主管需求分析資料 一方面提供企業組織高層主管做下一步決策參考 另一方面也讓人力資源部門依照企業組織需求制定有效的執行方向 完備詳細的人才資料庫也是開發員工潛能的重要環節之一 將職能分析後的資料建立到人才資料庫中 未來安排職務時能大幅提升成效 在人力資源管理的概念裡 員工是企業組織可以增值的資產 且經過訓練學習以開發其潛能 人力資源管理部門協助企業組織激勵員工 增加企業歸屬感 開發員工潛能 進而達到企業與員工雙贏的局面 第三節員工潛能發展的基本架構 職能分析系統詳細完備的人才資料庫企業文化與訓練制度的支援 職能分析系統根據104人力銀行統計 進行職能分析的企業面談效果滿意度 高於未進行職能分析的企業 在飯店服務業工作的員工 除了高EQ與耐心之外 絕大部分都須具備下列特質 溝通協調 communicationskill 工作效率 efficiency 服務熱忱 enthusiasm 社交手腕 interpersonalrelationship 情緒穩定 emotionalstability 等 職能分析概要職能分析的價值職能分析的步驟收集分析資料的方法統計分析 職能分析概要職能分析可以收集到的資訊包括 工作內容 工作活動 員工行為 適任者條件 所需的任何器具 設備及績效標準等 企業主透過職能分析可決定各職位的職責 以及適任者所需的特質 同時 利用這些資訊也可擬定工作說明書以及工作規範 將適合的工作人選安排到適合的職務上 使人盡其才 並各得其所 職能分析的價值透過嚴密的職能分析過程 便可完整且深入解析職務所應具備的能力 技能與專業知識 以餐飲業為例 發展學習地圖能提供企業績效管理 員工徵選與招募 員工訓練發展等方面之應用 以培養高素質之員工 提升企業競爭力 職能分析的步驟確定工作分析的用途 審查相關資料 並且了解工作流程 選擇代表性的職務做分析 根據工作活動 員工條件 工作環境等收集到的資料進行分析 重新檢視現職工作的資訊 並且由該上級主管加以確認 以確保資訊的完整性與正確性 發展工作說明書與工作規範 工作說明書描述其工作的職責與內容 工作規範彙整從事該項工作所需的個人特質與相關資料 收集分析資料的方法藉由問卷調查 工作日誌的記錄 觀察工作情形 或與員工面談等 都可收集分析資料 面談是最直接也是目前最多企業組織使用的分析方法之一 大致上可分成三種 除了與該名員工當面會談之外 也可與一群擔任相同工作的員工進行群體面談 或約談了解此份工作的主管 工作分析人員可與主管合作 以便找出最了解工作的員工 營造受訪者和諧的談話氣氛 有順序的建構式問題等 都是面談需要注意的細節 統計分析統計分析決定了人力特質與工作效能的方向 其步驟如下 1 分析工作並決定如何衡量工作績效 2 選定可預測為優質員工人選的特質 3 針對應徵者進行特質測試 可得知是否符合優質員工人選的特質 4 衡量應徵者往後在該工作上的績效 5 以統計方法分析這些人的人格特質與工作績效的關係 詳細完備的人才資料庫人才資料庫應詳細記錄求職者 在職者的職場資訊 以便企業組織篩選人才 適職任用與調動升遷 發揮人力之最大成本 在過去的年代中 人才資料庫通常都是以書面方式記錄之 並且放置在企業組織人事部的資料櫃中 查詢資料時相當費時費力 隨著科技的發達 許多企業組織紛紛改以電腦的方式建立檔 不但方便索引 分類 也能節省紙張與空間 然而必須非常小心注意相關防護措施 若辛苦收集的人才資料庫遭到駭客入侵 或遭到有心人士的變賣與不良利用 對企業組織的商譽將是一大打擊 一個詳細完備的人才資料庫主要分為兩個部分 外部人才資料庫內部人才資料庫 外部人才資料庫外部人才資料庫主要為企業組織對外部的人才招募而設立 其整合符合企業組織招募條件的人才資料 並加以保存 爾後有空缺或適任的職務時 則優先搜尋該資料庫進行面試通知 內部人才資料庫員工經過職能分析之後 檔案就會被納入內部人才資料庫 內部人才資料庫主要為內部招聘 人才升遷的相關資訊 不但調閱人事資料方便 運作成本低廉 更能將員工的工作績效 獎懲及培訓紀錄建置於資料庫內 以進行相當有時效性的管理 且可對內部員工進行激勵 進而分析員工的證照 特長與興趣 提供合適的教育訓練以開發其潛能 企業文化與訓練制度的支援企業文化是充分發展員工潛能的推手 企業組織的發展則靠員工的表現 而員工的績效取決於企業的激勵方式 茲簡介激勵方式如下 行為激勵 領導好壞對員工向心力有很大的影響 一個好的領導者不但可以正確運用手中的權利 更能以身作則 以自己的行動來激勵員工確實做好工作 情感激勵 透過情感的交流溝通 協調員工與員工 甚至員工與上司之間的關係 讓大家的感情更為親密 員工與上司之間的關係進步 使得員工感覺被重視 便能更樂於奉獻 化解彼此的誤會與爭執 互相信任 努力成為良好的工作團隊 目標激勵 設定一個實質目標 激勵員工努力完成該目標 除了實現自我滿足的成就感 同時也確定其工作方向 員工將會不斷提高自我價值 但要避免設定遙不可及的目標 以免打擊員工的自信心 物質激勵 是最為直接且有效的方式 收入分配機制是否合理 為激勵成效的關鍵 建立科學的績效考核體制 嚴格 公正的考核流程 評選出責任心強 工作效率高的典型優質人物 享受更加優厚的經濟待遇 可以帶動與激勵所有員工 營造公司內部良性競爭的環境 文化激勵 企業文化是整個企業的靈魂 沒有文化的企業 如同人類沒有靈魂一樣的空洞 優秀的企業文化可以深入每一個員工的生活 無所不在 把企業的目標當做一己之事務認真看待 建立共同的價值觀 進一步增加員工的歸屬感和成就感 用企業文化規範員工日常行為等 都可以不斷推動企業持續健康發展 企業文化要生根 不但領導階層要持續提倡企業文化 還必須身體力行 所謂 言教不如身教 除此之外 企業教育訓練也是很重要的 除了讓員工不斷的吸收新資訊 新技術之外 更應重視創造思考與分析能力的培養 以建立未來寬大的生涯路徑 教育訓練不能因為離開學校而中斷 一個優秀的企業應該具備良好的員工職場訓練 不斷的開發員工潛在的能力 方能培養未來之接班幹部 第四節員工職涯發展與教育訓練體系的整合 生涯是指一個人的人生旅程 並不單指工作或職業 而是包含了整個生命過程的各個階段與層面的發展 生涯規劃則是個人對生涯做最適合他的各項妥善計畫與安排 努力達到自我實現的境界 圓滿地完成既定的生涯目標 有了具體的目標 生活便會變得積極而充滿意義 並不斷追求自我的成長與實現 而肯用心追求成長與成功者 大多數都屬於自主 自覺性強的人 對人生有方向感 對生活有概念 並懂得自我管理 人愈成長 學習愈多 智慧也就愈高 所見愈廣 人就愈快樂的生活 享受到更多 更美好的人生 許多人在做生涯規劃時 常以職業為思考的唯一層面 而忽略了生活其他各個層面 事實上 生涯規劃除了以生命的歷程做縱向的思考之外 還必須以生活的休閒層面 人際關係等做橫向的思考 換言之 在做任何與職業相關的生涯計畫時 也應兼顧自己喜歡的休閒方式 與想從事的興趣或活動是否會有所衝突 或者是否影響到與朋友 家人之間的相處等 生活必須同時兼顧滿足工作 休閒與愛三大需求 我們才能得到持續且均衡的成長 許多企業家因為無法在休閒層面或人際關係上得到很好的安排與平衡 導致無法承受壓力 健康狀況惡化或陷入無人共享工作成果的局面 餐旅人員的工作特質為勞力密集 人際互動頻繁 保持顧客至上的謙卑態度 以及面對體力與情緒的管理等 由於屬於顧客高接觸率的行業 故相關從業人員的服務熱忱及教育訓練 是影響經營成敗的關鍵因素 為使訓練能收其最大成效 企業應按員工不同職位及個別需求 施予不同的訓練 以基層員工來說 最重要的莫過於在第一線上的專業技術能力 以及面對客人時提供優質貼心的服務 對於職位愈高的管理階級者而言 能否適當處理人際關係並使人盡其才 則為其努力的目標 訓練的宗旨在於協助員工發展多方潛能 並適時輔導員工在工作上的困擾和解決各種疑難雜症 與員工一同進行其前程規劃 期與企業組織共同成長發展 餐旅業教育訓練之規劃與其他各產業並無多大差異 皆有其專屬單位負責訓練相關事宜 內容不外乎學習餐旅管理專業技能 語文能力的加強和精進 溝通技巧的訓練 內外場實務操作經驗的培養等 組織行為學習系統部門輪調制度儲備幹部計畫海外培訓制度執行與評估 組織行為學習系統 人才知識管理 策略採用創新 多元化的培訓模式 擬定不同的訓練計畫與學習課程內容 利用知識管理提供第二專長之開發計畫 以加強員工持續進修的決心 學習課程之安排由淺入深 循序漸進 先了解 到熟悉 再運用 務求員工融會貫通 肯定員工學習表現 適當回饋與個別輔導等 均會激發員工學習興趣與情緒 未來可規劃安排部門輪調 儲備幹部訓練甚而海外培訓及職務升遷等 協助員工規劃未來目標並豐富其職涯 以增加員工對企業的歸屬感 提升企業之競爭優勢 組織行為學習過程 組織行為組織行為的學問 集中其焦點於人群的組織與運作 使其發揮最大效用 組織內部成員的工作行為表現 直接影響組織的績效以及目標的達成 而組織的結構健全與否 更關係到整個組織的運作 尤其員工對於工作的滿意度和學習心理 深繫著組織各項業務的實施成效 如何提升工作滿意度及增進組織績效 是領導者必須努力的目標 組織的性質 目標和所提供的環境 對於個別成員的行為都有很大的影響 無論是組織成員的動機與需要 或是個人行為與組織行為的相互關係 皆緊密結合著 其所涉及的層面 除了考慮到主事的管理者以及組織的外在環境之外 亦提高了員工在組織中的地位 如 成員的人格特質與專長及態度等 成員的內涵因素激勵 成員的內涵因素以組織內部而言 成員的作為因兩種不同的情形而產生 自發性的完成組織內部的事務 並達成組織預定的目標 當組織內部的成員為了使績效更好時 願意從事一切利於組織的行為 成員之間的經驗分享會使組織一同向上提升 組織內部的成員 總是會有一些自覺性較高且主動積極 願意學習和成長的人 基於想要不斷進步的信念 其顯露出來的意願 有利於表現團隊精神與彼此之間的認同感 可見得經驗分享與組織學習互為表裡 相輔相成 受上級指示而完成組織內部的事務 不管是工作或者學習 也許有時候會帶有一點不得已的成分 但無論如何 至少該完成自己的本分 這樣的心態 實繫於組織給予的承諾 使成員認同於組織的特定目標 並願意繼續維持雇傭關係 激勵在組織中 成員的態度取決於對工作滿意度的高低 對於工作滿意度愈高 則員工愈能認同工作 積極參與 並將工作績效視為重要的自我實現 欲建立一個正向的環境 領導者的支持相當重要 如何公平 合理的對待成員 是其中的首要條件 領導者可透過各種管道和調查 來了解成員對於工作或工作團隊 上級或組織的感覺和意見 激勵理論的實際運用 將目標明確化 使成員了解狀況 可激勵成員參與的熱忱 限定其於長短不等的時間內完成 可有效提升工作效率 事後若達成目標 則立即給予回饋 善用各種不同管道 肯定成員或團隊的努力成果 並給予成員參與的機會 使其能貢獻所長 進而激勵其致力於達成組織目標 並可增進其榮譽心及責任感 例如 參與決策或管理 認股等 善用酬償機制 獎勵表現優良的員工 可提升工作效率 增加組織績效 並減少離職及曠職情形 如 按件計酬 工作獎金 紅利分享 目標獎金等 彈性利用各種福利制度 允許成員從中挑選適合其需求的方案 此外 實施獎勵時應注意其公正性 以免不必要的困擾和紛爭影響成員感情 盡可能透過公開的程序 仔細評選考核 以減少私心和偏見 達到公平的原則 學習過程在心理程序中學習佔有非常重要的地位 個人在組織中的行為 對於組織的忠誠度 工作能力的展現以及對於目標的認知 都會透過學習而更加明確 學習是一種導引知識累積的過程 組織內部成員在工作的同時獲得經驗 內化吸收後轉為個人的知識 再將其運用在工作當中 在這樣的循環之下 無論個人或團體都不斷進行學習 直接影響到工作的績效和目標的達成 組織亦得以持續不斷的進步和提升 增強是學習的中心指導原則 增強的技術可以運用在訓練 面對變化和工作的執行方面 藉著學習而增強累積其知識 擴充新知和提升技能 在面對任務時反應行為能夠更紮實 確定而穩固 提高組織績效 在互動的過程中 主管可領導其組織內部的學習與訓練活動 培養重視有專業技能的員工 鼓勵創新與改善組織的意見 讓成員能夠有機會參與 有助於提高工作的滿意度 至於提升組織的績效方面 則有賴於團隊的合作和分工 透過不斷的交流和累積知識 增進技能 對於提升組織的生產力 市場的競爭力 將有所幫助 部門輪調制度在管理學上 為使工作擴大化或豐富化 並讓工作者的活動能夠有所變化 增加新的刺激 消除工作的厭煩 常透過輪調的方式進行改善 新職務通常會與原職務有相關聯 各事業單位提供見習及訓練 使部門間能有更多互相了解及溝通的機會 透過整合與交流 提升組織的執行績效 許多餐旅服務業花費大量的時間 人力及財力選用及培養人才 卻未正視生涯規劃對於員工的重要性 以致無法留住好的人才 造成人力資源成本的損耗 因此 有效地實施跨部門的訓練或是內部的職務輪調 是一般企業常採取的方法 不但能讓員工學到更多的專業技能 也會激發其不同領域的潛能 進而肯定自己的能力 對於餐旅行業的興趣一方面可以更持久 一方面也會因為一直有新的刺激 而帶來許多的成長 無論對於個人或是企業組織 都有正面的影響 輪調制度的目的輪調制度中的優缺點實施輪調制度 輪調制度的目的增進員工對於公司內部事務及各項作業的了解 使各部門之間更容易溝通和銜接 提升服務品質 培養工作經驗 促進各項業務之可替代及互補性 適當的調職可適度解決員工之間的摩擦 建立正面積極的態度 消弭本位主義 增進感情 員工對於工作產生新的興趣和努力向上的動力 提高工作效率 員工在相同的環境之下易因習慣而忽略了應注意的細節 工作績效難有改善 為提升同仁之工作職能 可進行人員調動 輪調制度中的優缺點輪調制度與訓練對於部門之間的互動與整合有其正 負面的影響 在正向方面 可擴大部門人員在組織內部的人際關係網絡 進而有利部門之間的互動與溝通 在負向方面 由於上游部門更了解下游部門的能力 清楚部門決策對其影響 以致於上游部門會覺得較不需要下游部門的參與及建議 然而此制度的實施 不僅適用於一般職員 也能用於培訓主管 其優缺點分述如下 優點缺點 優點部門之間由於互相了解 較能體諒彼此 於工作方面的溝通容易達成共識 由於互相交流 交換工作經驗 了解不同工作立場及甘苦 有利於往後的協調及溝通 提供專業知識及技能 滿足個人的求知慾 進一步更能肯定自我 增加挑戰性及工作意願 不易對現有工作產生倦怠感 開發人才資源 發掘適合各種職位的不同人才 俾其能適才適所 配合企業組織各項政策的長期規劃及儲備人才 延長職位直線升遷的時間 在輪調的過程中 先行了解各個部門的作業及流程 以利將來能做更正確及有效的決策 防止既得利益並發覺弊端 凡事能洞燭機先 人員流動時也不致造成企業組織太大困擾 離職空缺可由其他員工分擔或暫行遞補 以防少數有心同仁拿翹 部門間因交流學習而有不同的刺激 產生新的構想 彈性更大 工作效率提高 缺點輪調若缺乏有系統的訓練過程和方法 職位對調時兩邊都成了新手 容易因為不斷詢問而打擾對方工作 甚或成效不彰時互相怪罪 使彼此交惡 訓練費用增加 企業組織成本提高 轉換工作時又同時降低了原本的生產力 主管的負擔變重 如果全面實施輪調計畫 往往因為經驗有限 每天都會有新的問題出現 甚至做出錯誤的決策 如果員工沒有意願輪調 其挫折和不熟悉感會造成員工信心降低 曠職 離職與意外事件將可能頻傳 透過詳細的說明 及執行前周詳的準備和規劃 配合企業組織各項業務上的需求 以及員工個人職業生涯規劃的意願 輪調制度方能導出正面的效果 實施輪調制度工作性質相差太多的職位是無法進行輪調的 例如 財務部門的人員便不適合調動到產品設計或是工程部門的職位 畢竟領域天差地遠 另外 有些職位太敏感或具有高度機密性 也不適合經常調動 實施輪調制度 一方面需以企業組織未來的經營及發展方向作為考慮 另一方面 應與員工多加溝通 往往有些不願意調動的人員 一旦調動就辭職 對企業組織而言 反而損失了人才 在行政程序上 任何的調動都應該透過人力資源部門來完成 調動期限應在企業組織的規定中明確規定 階層愈高的職務調動時間愈長 可達一 兩年不等 可依照企業組織營運情況調整 較低的職位調動時間則相對較短 但最短也至少應有兩 三個月的時間 以達成一個完整的訓練期間 在調動前 應由主管評估其調動之可行性 決定調動時 應由雙方部門主管與被調動人員共同訂定調動期間的具體工作目標 調動期間的考績 由所屬主管負責考核 調動後要回到原單位 或再行調動至其他單位 可以在期滿前再作檢討及討論 實施輪調制度前輪調實施程序 實施輪調制度前實施輪調制度之前 應先建立完整的各項職位工作說明指南 以及工作內容的作業流程 如 SOP等 工作說明可按職位高低及其工作內容性質 以不同的方式製作之 有具體而詳細的說明可以參照 才不會使被調動的人員無所適從 不論基於何種考量的調遣和分派 都應以符合整個企業的利益為前提 因此 企業必須明訂輪調的政策和程序 透過完整而詳細的說明 才能加速引導新進人員進入狀況 減少摸索和適應的時間 人員異動時 亦可減少解說的麻煩 俾使職務輪調運作更順暢 輪調實施程序掌握員工現況考慮是否需要調職辦理調職 掌握員工現況以員工的工作情形做各種考量 了解其性向與專長 考量要項如下 是否能勝任工作 獨當一面 工作成效如何 效率的好壞和快慢 對現職工作是否有興趣 任現職工作期間多久時間 與同一單位的同事之間 相處是否和諧融洽 具備何種學識或才能 所具備的學識或才能及性向 是否與現任職務相符或有任何幫助 考慮是否需要調職員工的職務是否需要調動 下列情形可作為考量 現職工作期間較久 而工作績效良好者 可以調動至其他單位以擴大其視野 並學習到各種相關經驗 所任工作呆板或單一固定且任職工作時間已久 以致於員工對於工作已生厭倦而影響工作情緒與效率者 宜調動至其他單位以舒緩其情緒 增進工作效率 員工與同一單位的同事難作有效配合者 或時生摩擦 已達影響工作之程度者 宜調動至其他單位 以改變原有人際關係及工作環境 學非所用 性向不符以致工作情緒低落 已達影響工作效率之程度者 宜調動至其他工作以改善工作情形 適逢組織編制有所調整者 宜對原有人員作相應的人事調動 辦理調職調職可基於員工的申請而辦理 亦可由人力資源部門主動辦理 在時間上可由企業組織規章明訂 分為定期和非定期的輪調情形 考量企業業務需要 並參考斟酌員工的意願 各級主管的意見 工作性質 組織架構變更 職掌調整 人員異動等 依企業營運狀況需要自行調整 各單位每次輪調人數應考量該單位總人數 評估調整每次至多可輪調人數 輪調應由申請人填妥申請表 呈交各級主管審核 核畢將相關資料送達人力資源部門歸檔備查 輪調滿一定期間後 得對輪調人員進行考核 結果可列入年度考績或下次輪調之參考 人力資源部門對於員工輪調之調查或申請 除人力資源部門主管外 於結果確定前應予以保密 儲備幹部計畫企業對於徵聘儲備幹部 總是會精挑細選 在過程中投入大量的時間和人力 物力 提供全方面的訓練 欲網羅優秀的人才以提升企業的競爭力 在其人格特質方面 不僅要能夠積極熱情勇於挑戰自己 是否具備彈性 敏銳度 外語能力和EQ等 都是考量的重要因素 企業體提供儲備幹部高壓而密集化的訓練課程 一旦順利通過培訓期 就能大幅縮短晉升的時間 以餐飲業而言 一般如果一路從基層的服務人員到領班 主任 副理不等 通常得耗費幾年的光景 但透過儲備幹部的短期訓練 在幾個月的見習結束之後 只要通過考試 立刻就能掛上副理頭銜 儲備幹部計畫的目的和訓練內容提升自我及培養領導能力進行評估 儲備幹部計畫的目的和訓練內容儲備幹部計畫的目的 在於發展員工的潛能 所有的培育和訓練過程 重點在於使儲備幹部發展成為未來的管理階層 企業可視其需要 選定數人作為儲備人員 在幾個月到一年不等的期間內 分別於各個部門進行訓練 除了觀摩 學習工作內容和專業技能之外 並參與實際作業流程與服務 以期更能學以致用 培訓計畫的內容 包括專業知識及技能的培養與操作 管理人才和溝通技巧的訓練 專案製作 工作指派等 培訓計畫可先安排讓成員了解企業組織的營運狀況和運作的模式 對於企業體本身有大概的認知 配合相關的各種專業訓練 經過在職訓練實地參與操作 使其更有能力面對未來的各項任務和挑戰 進而成為全方面的管理人員 在課程上 應由淺而深 從基礎的引導學習 到中階參與管理研討 進階的專業指派和領導能力的培養 提升自我及培養領導能力提升自我能力培養領導能力 提升自我能力在提升自我的能力方面 可從動機職能 行為職能 知識職能方面著手 動機職能 包括對於工作的願景與職場倫理的認知 組織內部績效的表現 專業技能與自我管理等 行為職能 包括職場與職務的認知 了解 彼此之間的溝通協調能力 工作團隊與團隊之間的合作和分配 工作夥伴的人際關係與衝突化解的能力 知識職能 包括有關工作環境知識的學習與創新 價值概念取向與成本意識 問題的反映與分析解決的能力 培養領導能力高度的執行能力 無論何種計畫和目標 都必須要能被明確的量化 以具體的行動去實踐才會有意義 否則空有遠大的目標 無法被執行也是枉然 依照計畫內容按部就班達成目標 才能取得主管的信任和客戶的滿意 彈性的思考能力 一個本位主義思想強烈的人 常因一己的主觀思維而預設立場 無法採納他人意見 容易變得剛愎自用 甚至造成內部的不和諧以及分裂 以致於影響組織的運作 倘若能廣納他人意見 從中吸取經驗 尚能彼此互相交流 並有所成長 良好的溝通能力 以餐旅人員來說 時時刻刻都需要與人群接觸 為顧客進行說明或是滿足其需求 甚至要安撫客人等 且情報的傳達皆依靠溝通的方式 若溝通的管道不暢通或是窗口有問題 就會造成訊息傳達錯誤 使工作的效率大打折扣 創意與革新的能力 除了保留內部良好的傳統之外 掌握市場的脈動 面對環境的變化也應試圖開創新的局面 對於創意的元素也應予以鼓勵 領導能力 除了須具備專業的能力素養之外 一個知人善任的主管能夠凝聚且提升組織內部成員的士氣 使組織的任務或目標順利的達成 也能拔擢優秀的人才 使其適性的發展 進行評估在儲備幹部培訓的過程中 應提出受訓報告 並轉交相關主管單位 隨時與受訓人員溝通以便進行調整 可不定期安排面談 以了解其學習和實務操作過程中 是否有任何困難或有所進步等情形 最後進行績效評估 列出其優良的表現及需要改進的地方 作為擬定未來發展計畫的參考 再由上級主管與儲備幹部 共同設定工作計畫與個人的發展目標 倘若發現儲備人員有任何不適任的情形 或不符合預期的發展 則應輔導並勸告其轉業 海外培訓制度海外培訓為企業培育未來接班幹部的做法之一 為培養專職的優秀人才 企業會視實際營運情況 遴選具有潛力而有計畫欲長期從事該行業的員工 幹部或主管 前往國外相關學術機構或連鎖分公司進行觀摩 考察與訓練 員工 幹部或主管本身對於訓練具有意願者亦可主動向人力資源部門提出申請 按其工作表現情形 經相關部門主管推薦 企業評定許可後 即可安排海外培訓 員工藉由參與跨國專案計畫或輪調國外連鎖公司 與各國專業人才學習合作 培養跨國合作能力 溝通技能 累積海外工作經驗 發展出創新的構想 並可吸取新知 增加專業技能及管理能力 進而拓展個人的國際觀與視野 訓練結束返國 經考核評比通過 更有獲得職務晉升的機會 訓練內容及方式訓練期間及費用評估與進行相關服務 訓練內容及方式受訓人員若欲參加相關學術機構觀摩考察等 可依其簡章選定所欲進修研究的部分提出申請 內容包括課堂的講習及實際操作演練 進行討論交流等 欲前往相關公司行號進行考察或訓練見習者 可根據企業實際營運狀況及需要 或個人意願 在相關或類似部門接受訓練 訓練內容則為與該組織內部成員一同工作 可多方觀察比對相關情況 不同的操作方式及應對所造成的效果和影響 並進行交流 交換意見等 訓練期間及費用企業組織得視其實際營運狀況與訓練內容及性質 斟酌訓練時間的長短 並決定是否提供公假或以留職停薪 個人特別休假的期間 進行訓練的活動或課程等 至於訓練過程中的各項花費 包括往返機票費用 房租 飲食 通訊 課程費用 健康保險及其他綜合補助費用等 則按訓練內容及性質 訓練期間的長短 分別決定公費和自費的部分 受訓者進行海外訓練前先向企業組織提出相關費用的申請作業 於結訓後再行報帳 評估與進行相關服務受訓人員於結訓後返國 應繳交報告資料 或提供相關實務操作經驗的分享和檢討 送呈教育訓練單位或人力資源部門 以供未來安排相關訓練參考和諮詢 訓練過程中 凡接受公費或其他部分費用的資助者 進行海外訓練前應有相關文件載明其返國後須提供的服務年限 按其訓練內容及性質不等 服務未達其標準者 按期間或費用的比例 由企業依實際需要作調整和規定 於離職前對企業進行賠償 為避免員工於結訓後 跳槽的機率增加 和員工簽訂相關的培訓協議時 下列幾點建議可供參考 避免培訓仍在試用期間的員工 新進人員對於組織內部仍然不甚熟悉 組織對其人格特質和各項屬性方面亦不確定 最好別急著將新進人員送出國受訓 以免增加公司的風險與困擾 或引起其他不必要的麻煩 避免一次提供巨額的培訓費用 以免員工因無力賠償而選擇不告而別 一走了之 盡量安排受訓人員於總部進行訓練 以便管理 並且於結訓後返國再由人力資源部門發給受訓人員證書 將其於培訓期間發生跳槽或離職的可能性降到最低 結訓後相關文件應由員工本人簽名並確認 交由相關主管單位留存備查 雙方於約定服務年限時 未達其約定年限的賠償方式及金額應同時制定 然而人才流動實屬正常情形 約定服務的年限應合理 一般以三年內為宜 萬一發生員工跳槽的情形 企業組織應保障損失於最低程度內 必要時循法律途徑以解決問題 執行與評估在執行以上所述的各項規劃說明與訓練課程之後 最後透過績效管理及雙向溝通 依照員工的能力決定其未來的發展與報酬 提供員工學習與發展的環境 給予協助與激勵 方能增加員工的向心力 促使其不斷的成長並樂於貢獻於企業組織 績效評估及考核的目標與內容績效評估與實際回饋 績效評估及考核的目標與內容考核的目的在於使人力資源部門對於未來人員的訓練 能做更有效而適性的管理和發展 並作為評鑑的參考 還能指出員工是否有需要加以訓練 作為改進其工作情形和提升能力的基礎 例如 新進員工經過第一階段的考核之後 即可初步評估其表現情形 結訓的員工也能透過評估 以評比訓練課程的成效為何 訓練結束前應辦理成效檢定或考試 一方面能了解員工的個人行為 工作績效及能力和技術等 是否有所提高和進步 一方面也可以作為訓練成效及改進訓練方式的參考 考核和評估的結果 可使員工了解自己在工作方面的優劣情形 一方面能使其勝任工作上的各項任務 幫助其適任並樂在工作 獲得成就感 另一方面顯現出其於工作上的不足或缺失 則需要加以改善 最後再將其訓練評估的結果 交給人力資源部門和相關單位作為參考之用 考核之後 表現優良者可予以回饋 作為員工升遷或加薪的依據 並透過溝通的方式 將員工個人的職涯規劃列入考慮 預先作好安排 此外考核的結果 亦可作為選用人才的參考 必要時淘汰不適任的員工 績效評估與實際回饋考核的方式有評估表 問卷調查 面談 綜合座談與測驗 模擬操作等 由部門主管或資深幹部等進行評審 比較訓練前後的結果 亦可由訓練的講師或各級主管加以評估 記錄於每一次的考評表格內 作為年終考核的參考資料 考核結果經上級主管審核後 結果通知受訓人員 並實施獎懲 如有異議也應立即提出意見 申請相關單位複審 以餐飲觀光飯店行業為例 其評估內容包括對工作內容的了解 專業知識和技能的訓練 自我表現的評量項目 出勤狀況等 由於省時且一目了然 又便於計量分析和比較 因此考核量表為最常使用的評量方法 受訓人員參加訓練之課程 時數 成績 出勤狀況等資料 均列入個人的學習紀錄 以建立完整的人才培育資料 訓練紀錄的登錄則由各相關單位負責 負面的考績對於員工的自尊和後續的工作行為 都有很大的衝擊和影響 因此應審慎為之 至於優良的考績則應予以回饋 調薪的方式有兩種 一種是因晉升而加薪 另一則是按原有支薪予以若干百分比之加薪 由於薪資的調整是最直接的影響 一旦員工對於自己的績效所做的估計和結果相差太多 就有可能心存芥蒂 甚至心有不甘 影響後來的工作情形 不可不慎 實務應用 總經理的養成一般主管經歷公司之長期培訓或職涯發展晉升 或因把握機會跳槽及被高薪挖角 均可能晉升成總經理或公司高階主管 要完成此理想 通常快者十年之內 慢則需要二 三十年的時間 有些人的確是天生