领导力理论.doc

1.ERG理论定义ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。起源1969年，美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。 这一理论最早在出现在奥尔德弗发表在心理学评论（psychlolgical Review）上的一篇文章人本需求新说的经验性研究(An Empirical Test of a New Theory of Human Need)。演变奥尔德弗的ERG理论同马斯洛的需要层次理论相比，有三个方面的差异：、奥尔德弗的ERG理论表明：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次的需要受到抑制，人们对较低层次需要的渴望会更加强烈。、ERG理论不认为各类需要层次是刚性结构，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要和较高层次的需要满足具有不可逆性。、ERG理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想，认为当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。马斯洛则认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。应用需要就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力可言了，反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。作为一名领导者，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要善于将满足员工需要所设置的目标与企业的目标密切结合起来，同时应特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫回归”现象的发生。人的三种基本需求（1）生存需求。即生理和安全需求（如衣、食、性等），关系到人的存在或生存，这实际上相当于马斯洛理论中的前两个需求。（2）关系需求。即在与人交往时得到尊重的需求，这种需求通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足，它相当于马斯洛理论中第三、第四层次的需求。（3）成长需求。即个人自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足，这相当于马斯洛理论中第四、第五层次的需求。（注：马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。）2.目标管理法定义使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目的是将组织的整体目标逐级转化为下属单位和个人的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。起源 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。 1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。演变 德鲁克本人在在二十世纪九十年代对目标管理法进行解释时表示，目标管理只是一个管理工具，并非包治百病的灵丹妙药，它只有在企业真正知道自己的目标时才会发生作用，但百分之九十的情况是，企业并不真正知道自己的目标是什么。 对于那些在实践中运用目标管理法的企业来说，目标管理法仍然存在一些弱点，比如对目标管理的原理和方法宣讲得不够，没有明确制定目标的原则，目标难以确定，目标一般是短期的，在操作中缺少灵活性等等。应用 目标管理的基本过程、建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的目标之间形成一种“目的手段”的关系。、制订目标要有所有的管理人员参与决策，并为组织中的每一个成员指定具体的目标，在制订目标时，尽量尊重目标制订者的愿望，使人们增强责任感和提高工作的兴趣，而非自上而下地摊派工作任务。、运用SMART原则对各种指标进行量化处理，以保证各种指标具有可衡量性，SMART原则即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。、确定时间范围并组织实施要有明确的完成目标的时间范围，目标既定，时间既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。、对绩效进行评估并提供反馈对各级目标的完成情况，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。对于成果评定的结果，不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。案例 凭目标管理法获得成功的企业有很多，通用汽车、IBM、长虹、康佳都是其中的代表，但是真正将目标管理法运用得出神入化的是海尔，或者说是海尔的张瑞敏。 张瑞敏博采众长，上下求索，始创OEC管理法。而OEC管理法的核心，就是目标管理。OEC管理法是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张，推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。 注：OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式,也可以表示为:日事日毕,日清日高。即每天的工作每天完成,每天的工作要清理并每天有所提高。具体内容为: (1)OOverall(全方位); (2)EEvery one(每人)、Every day(每天)、Every thing(每件事); (3)CControl(控制)、Clear(清理)。3.管理方格图定义管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。起源管理方格图是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane SMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。演变管理方格一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销，印数接近100万册，并于 1978年修订再版，改名为新管理方格。管理方格图在演变的过程中，也渐渐适用于营销过程与营销行为的管理。应用管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。4.领导行为连续体定义 一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，回给予下属很大的权力，民主与独_裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。起源坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。演变 人们在对领导连续体的应用过程中，提出了坦南鲍姆和施米特的理论的局限，他们提出的领导连续体只考虑了任务初期阶段的授权和布置，缺失了对执行任务的流程的考虑，而且对组织环境的假设过于单纯，没有与社会、政治因素相联系。应用 在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是此消彼长的关系，在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导风格：l、做出决策并宣布实施决定；2、说明决策理由并说服下属执行；3、提出计划并集思广益 ；4、提出可修改的计划；5、提出问题，依照征求来的意见做决策；6、界定问题范围，授权下属做出决策；7、给下属充分的自由，并鼓励其发挥作用； 坦南鲍姆和施米特认为，在上述各种模式中没有孰优孰劣之分，领导者应根据具体的情况适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性在选择时，应考虑以下几方面的因素：1、管理者因素-包括管理者的背景、教育、 经验、目标和期望，管理者对团队的了解以及信任等。2、员工因素-包括员工的背景、知识、经验、目标和期望，团队的运做能力和组织价值取向等。3、环境因素-具体事务的复杂程度、目标、结构，所需要的技术、时间成本等。5.“情境领导”模式定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。来源保罗赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了情境领导教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。演变“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思布兰查德提出了升级版的情境领导，令这一管理模式更适合现代企业的运用。应用情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成 。案例在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。6.沉默的螺旋定义沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。意见一方的沉默造成了另一方的增势，如此反复循环，便形成了一方的声音越来越强大，而另一方越来越沉默下去的螺旋的发展过程。起源 德国女传播学家伊丽莎白诺埃勒-诺依曼（ENoelle-Neumann）在对历史进行研究的基础上，又经过多年的民意调查实证研究，于20世纪70年代提出了一种描述舆论形成的理论假设“沉默的螺旋”。“沉默的螺旋”一词最早见于诺依曼1974年在传播学刊上发表的一篇论文重归大众传播的强力观，她在1980年沉默的螺旋：舆论我们的社会皮肤一文中进一步发展了该理论。演变 沉默的螺旋理论在受到很多肯定的同时，也引起了一些批评，有批评指出：该理论过分强调“害怕孤立”这一社会心理因素，忽略了其它导致社会行为的动力因素，即使感到孤立，人可能在“权衡利益”后采取行动，不一定保持沉默；有的人在害怕孤立时不仅不沉默，还可能发出攻击性的言语或行为。在这里，个人的差异也应予以考虑。对“社会孤立”的恐惧，不是一个绝对的常量，而应是一个受条件制约的变量。“多数意见”的压力对于不同类型、不同性质的议题，压力程度也会不同。应用 沉默的螺旋理论提供了一种考虑问题的视角：团队意见的形成不一定是团队成员“理性讨论”的结果，而可能是对团队中“强势”意见的趋同后的结果。需要注意的是：“强势”意见所强调的东西，不一定就是正确的。当团队中的少数意见与“多数”意见不同的时候，少数有可能屈于“优势意见”的压力，表面上采取认同，但实际上内心仍然坚持自己的观点，这就可能出现某些团队成员公开“表达的意见”与团队成员“自己的意见”不一致。 要跳出沉默的螺旋，唯一的出路就是尊重少数派，聆听反对者的声音。7.团队迷思定义 团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。起源 是美国心理学家Irving Janis根据其所从事的团体决策研究发展起来的一项理论， 它的理论基础是现实的人类社会行为，根据Janis的研究，人们团体决策过程中，往往会为了维护团体的和谐和凝聚力，而弃事实真相于不顾。演变 随着人们对团队迷思情况越来越重视，这一概念被广泛地应用于团队决策、领导管理、市场分析等领域。应用 出现团体迷思的原因、团队领导过于权威；、对群体决策正确性的过度自信；、党同伐异的成见、对不同意见的打压；、缺少自我反省。如何防止团体陷入迷思、设立独立的讨论团队，并细分为讨论小组；、邀请团队以外的人参加讨论；、组织讨论的领导者应保持中立的立场；、在团体里安排一个故意唱反调的角色；、鼓励匿名反馈意见和建议。8.德尔菲法定义 德尔菲依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。起源德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。 德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。演变 德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。应用 德尔菲的实施程序、向团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；（注：德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同，通常的调查表只向被调查者提出问题，要求回答，而德尔菲法的调查表不仅提出问题，还兼有向被调查者提供信息的责任，它是团队成员交流思想的工具。）、向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；、向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价；、总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。 使用德尔菲法进行团队沟通可以避免群体决策的一些可能缺点，声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志，因为每个人的观点都会被收集，另外，管理者可以保证在征集意见以便作出决策时，没有忽视重要观点。9.乔哈里资讯窗定义乔哈里资讯窗（JohariWindow）：是一种关于沟通的技巧和理论。根据这个理论，人的内心世界被分为四个区域：公开区、隐藏区、盲区、封闭区。起源 这个概念最初是由乔瑟夫勒夫(JosephLuft)和哈里英格拉姆(Harry Ingram)在世纪年代提出的，故就以他俩的名字合并为这个概念的名称，当时他们正从