办公文秘_项目管理师之范围管理教材

国家职业标准考前培训 中国项目管理师 PMP 项目范围管理 助理项目管理技能要求 能够绘制小型项目的工作分解结构图能够及时发现影响项目范围变更的因素助理项目管理知识要求 工作分解结构 WBS 的基本知识影响项目范围变化的知识 项目范围管理 1 项目范围计划2 范围控制 项目范围计划 项目范围的概念 38 项目范围 Projectscope 包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作 所以从这种意义上讲 项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标 规定或控制哪些方面是项目应该做的 哪些是不该做的 也就是定义项目的范畴 项目范围的概念 在项目管理领域里 有两个不同的范围概念 产品范围和项目范围 1 产品范围 ProductScope 即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和 2 项目范围 也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作 项目范围的界定 项目范围的界定 就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元 即形成工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称 WBS 项目范围的界定 项目范围的界定目的 1 便于项目的具体分工 明确各成员的权 责 利 2 提高对成本 时间以及资源估算的准确性 3 为绩效测量与控制定义一个基准计划 4 便于进行明确的职责分配 项目范围的界定 范围界定的工具是工作分解结构模板和分解 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称WBS 是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一 是面向可交付成果的对项目元素的分组 它组织并定义了整个项目范围 未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外 项目范围的界定 39 进行项目范围界定的过程是 我们在充分研究客户的需求建议书的基础上 依据项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元 以此为依据绘制工作分解结构图 WBS 接着我们还要编写项目工作分解结构词典 对项目工作分解结构的所有工作包进行详细说明 然后 将这个树型结构中的每一项工作都落实到项目成员上 建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构 OrganizationBreakdownStructure简称OBS 同时还需要为各项目成员配备必要的资源 建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构 ResourceBreakdownStructure 简称RBS 项目范围的界定 1 项目工作分解结构 WBS 的作用 101 1 明确和准确说明项目的范围 2 为各独立单元分派人员 规定这些人员的相应职责 3 针对各独立单元 进行时间 费用和资源需要量的估算 提高时间 费用和资源估算的准确度 4 为计划 预算 进度计划和费用控制奠定共同基础 确定项目进度测量和控制的基准 项目范围的界定 1 项目工作分解结构 WBS 的作用 续 5 将项目工作与项目的财务帐目联系起来 6 便于划分和分派责任 7 确定工作内容和工作顺序 8 估算项目整体和全过程的费用 项目范围的界定 2 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 家族树 规定了项目的全部范围 工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 它可以将项目分解到相对独立的 内容单一的 易于成本核算与检查的工作单元 或工作包 并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来 项目范围的界定 2 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 家族树 规定了项目的全部范围 工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 它可以将项目分解到相对独立的 内容单一的 易于成本核算与检查的工作单元 或工作包 并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来 项目范围的界定 项目范围的界定 1 项目工作分解结构 WBS 的作用2 工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构图的内容与要求 102 工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 家族树 规定了项目的全部范围 工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 WBS主要有三个基本要素 层次结构 编码和报告 工作分解结构图的内容与要求 1 分解层次与结构 1 WBS的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分 即明确项目的主要可交付成果 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计 确定可交付成果的组成元素 核实分解的正确性 工作分解结构图的内容与要求 1 分解层次与结构 2 结构设计 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键 结构应以等级状或树状来构成 使底层代表详细的信息 而且其范围很大 逐层向上 WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息 在这一层次上 能够满足用户对交流或监控的需要 这是项目经理 工程和建设人员管理项目所要求的最低水平 结构上的第二个层次将比第一层要窄 而且另一层次的用户所需的信息由本层提供 以后依次类推 工作分解结构图的内容与要求 2 WBS编码设计 3 报告设计设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息 而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告 即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况 通过这个报告 管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标 偏离多少 工作分解结构图的内容与要求 2 WBS编码设计 3 报告设计工作分解结构图一旦确定下来之后 除非特殊情况 应当不能随便加以改动 如遇到必须加以改动的情况 就得召开各方会议 如部门主管 项目经理 执行人员 客户和承包商等参与的大会 就项目目标 工作分解结构等情况共同磋商 并达成一致意见 且加以确认 省却日后可能遇到的麻烦 项目范围控制 1 范围控制概述2 范围变更控制方法3 文档建立原则与要求 项目范围控制 范围控制概述 76 项目范围控制就是对项目范围变更的控制 变更并不一定意味着不良后果 也可以产生好的结果 重要的是如何管理变更 因为过多的变更或者一个显著的变更都会影响项目的成本 进度 范围和质量 我们应该对这些变更加以管理 并根据组织机构的相关政策来监视变更的实施情况 范围控制概述 项目范围控制涉及到更改项目范围 项目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作 这里包括 产品要求 其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能 产品范围 对产品特征的说明 产品说明 记录项目产品或服务的技术特点 范围控制概述 范围控制应建立起一套正规程序对处于动态环境的项目变更进行有序的控制 禁锢或防止变化的计划不是控制 隐藏项目差错的做法更不是项目的控制 范围控制概述 进行范围控制时 要以工作分解结构 项目绩效报告 来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据 利用范围变更控制系统 绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具 范围变更出现后 应修改有关技术文件和项目计划 并通知有关项目利益相关者 及时对范围变更采取相应措施 进行处理之后 并将造成范围变更的原因 采取的措施以及采取此等措施的理由 从这些变更中吸取的教训等都记录在案 形成书面文件 存入本项目和其他项目的数据库 范围控制概述 项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时 更关心的问题是 1 对造成范围变更的因素施加影响 以确保这些变更得到更一致的认可 2 明确变更的需要程度或者是否已经发生了 3 当范围变更发生时 对实际的变更进行管理 项目范围的变更 39 项目处在一个不断发展变化的环境之中 因此 项目本身也难免发生各种各样的变化 于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改 这些变化和修改就是变更 其中范围变更 ScopeChange 的请求可能由不同的来源提出 以不同的形式出现 口头的或书面的 直接的或间接的 外部提出的或内部提出的 法律强制性的或可选择的等等 项目范围的变更 当出现了范围变更请求时 项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响 并对可能造成的影响进行估算 估算实施该变更将耗费多长时间 由于估算会分散项目团队成员的精力 进而影响项目的正常进度 因此并不是所有的变更申请都一定要实施 一旦有人提出变更申请 项目经理应该做出一些相关的 合适的决定 必要的时候 可以询问CCB ChangeControlBoard 变更控制委员会 的意见 范围变更控制方法 范围变更控制的工具和方法主要有三种 77 范围变更控制系统绩效测量补充计划编制 范围变更控制方法 范围变更控制系统定义了控制项目范围变更的有关程序 包括文档工作 跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等 其中文档工作是指一些有文档记录的过程 说明了如何提交变更申请 如何管理变更请求以及由于这些变更附属于相关的项目而带来的管理方面的影响 跟踪系统会跟踪变更申请的状态 包括其批准状态 一些变更申请可以根据项目管理者的决定得到批准 有些则需要更正式的批准或者需要经过多级批准 范围变更控制方法 绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度 范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因 并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施 绩效测量技术有很多种 例如绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值分析等 范围变更控制方法 补充计划编制 很少有项目能够非常精确的完全按照计划进行 补充计划编制就是对由预期的范围变更所引起的对WBS的修改进行记录 或者对替代方法进行分析 范围变更控制方法 项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理 1 制定并遵循一个要求的管理程序 包括项目最初要求的确定程序 2 透彻理解客户的要求 3 对所有要求都记录在案 并确保这些信息易于流传和获得 可以借助计算机建立要求数据库来进行记录和管理 范围变更控制方法 项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理 续 4 进行充分的测试 确保项目产品能够符合客户的期望和要求 5 运用评审过程 从系统观点评审提出的要求变更 6 当客户提出变更要求时 让他们在项目基准计划与变更要求之间进行权衡 文档建立原则与要求 78 在进行范围控制时 文档的管理是一个重要的组成部分 虽然范围变更过程可以是正式的或者非正式的 这对于只有一两个项目利益相关者的项目还可行 但对于大型或者复杂的项目 则一定要对所有的变更都采用正式的形式 所有的变更都应采用正式的变更申请表 以书面形式提出 并且记录下来所做的变更会造成什么影响 所做的变更通常会影响到项目的进度 成本和质量这三方面的主要限制之一 当然有时也会影响其他方面 文档建立原则与要求 在控制过程中要建立这样几份主要的文档 1 范围管理计划 这是一份标识出如何管理项目范围以及哪些变更如何在项目中采纳的文档 它评价了范围变更的可能性 频繁程度以及造成的影响 2 信息控制制度 它是为了各部门或各利益相关者之间相互配合 沟通信息而建立的制度 目的在于控制信息流通 使各类文件的传递程序化 信息控制制度有两个方面的内容 一是文件发放表 二是图纸发送规定 文档建立原则与要求 在控制过程中要建立这样几份主要的文档 续 3 资源清单 把所有项目中需要的所有资源的名称和编号按一定格式和顺序印制成册 形成资源清单 可以为项目控制提供翔实的依据 4 账户编号 编号的原则是要符合预算和决算的会计项目以及成本核算的要求 把不同的账户分类编号 列成表格 作为控制成本的工具或用作下个项目的建设及不同项目相同账户之间的比较 文档建立原则与要求 所有在控制过程中用来分析项目进展情况的绩效测量也应该建立相应的文档 此外还包括项目的各项计划文件 实施项目范围控制的各种文件 标准 报表以及图表等等 所有这些文件都应该是最新的并且是准确的 有关项目的记录必须准确的识别出项目要产出的产品或服务的最终技术指标 所有这些文档应该整理有序 并编制索引以便随时查看 并且存放在一个安全的地方 不要忘记电子数据库和电子文档 也应作为项目文档加以备份和储存 文档建立原则与要求 项目范围发生变更 与原先计划出现