试述高新技术企业知识员工的人力资源管理策略.doc

试述高新技术企业知识员工的人力资源管理策略在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体知识型员工来实现。如何有效地管理好知识型员工，提高其工作的积极性、创造性、稳定性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心课题。1、知识型员工的界定知识型员工就是创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。知识型员工一般都拥有较高的学历，受过良好的专业教育，拥有丰富的理论知识，或在某一专业领域有较深厚的造诣。 2、知识型员工的特点与非知识型员工相比,，知识型员工具有自己独特的个性特征和工作特征，因此,把握知识型员工的独特特征是对其进行有效管理的前提。2.1、知识型员工的个性特征知识型员工一般拥有较高的个人素质和较强的自主意识，自我实现愿望强烈，成就动机高，喜欢能促进自身发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着不断的追求。具体来说，知识型员工具有以下个性特征：2.1.1强烈的学习动机；他们拥有强烈的求知欲并且具备较强的学习知识的能力；2.1.2自主性强；他们往往不愿受制于人和物，希望在工作中拥有更大的自由度；2.1.3成就动机高；他们更追求由工作本身带来的满足，希望在工作中不断地实现自我超越；2.1.4流动性强；他们都拥有“生产工具”，必然要向效益最高、成就最大、晋升最快的地方转移。 2.2、知识型员工的工作特征由于知识型员工的工作是以高脑力劳动为主，劳动复杂程度高，因此使得知识型员工的工作也呈现出与众不同的特征：2.2.1工作富于创造性；他们是在多变、不确定的环境中从事创造性工作，运用自己掌握的知识来推动技术进步，使产品和服务得以更新，提高劳动生产率，其工作过程是非程序化的。2.2.2工作过程难监督；其工作过程没有固定的流程和步骤，没有可供参考的工作标准，工作过程呈现出很大的随意性。2.2.3工作成果难评价；工作成果是以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，这些成果本身难以量化。针对知识型员工的个性及工作的典型特征，技术企业人力资源管理应重点做好以下几方面工作：1、建设能充分发挥知识型员工创造力的环境。2、建立健全战略性人力资源管理机制。3、加强团队建设，促进心里契约的达成，增强员工的稳定性。4、做好知识的固化，保证技术的有效传承。1、建设能充分发挥知识型员工创造力的环境对照马斯洛的需要层次理论，知识型员工更希望得到尊重的需求，包括自我尊重、被他人尊重、成就等；马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。知识型员工更具“自我实现的需求”。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。为此高新技术企业在建设能充分发挥知识型创造力环境应从以下几点做起：1.1、坚持人本管理理念。人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。人本管理的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人，应该根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上，并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。因此，高新技术企业在对知识型员工的管理中，应该给予知识型员工充分的信任，理解知识型员工独特的个性特征，尊重知识型员工的意愿；而且要加强和知识型员工的沟通，增强情感交流。1.2充分授权。权力可以被个人或者集体用于对他人和组织带来建设性好处或者造成破坏，而授权就是让别人去做原本属于自己的事。高新技术企业的员工以科技人员为主，科技人员的工作性质本身也需要更多的自主权，企业可以通过授权给知识型员工，让他们拥有真正的权力，让知识型员工更多地参与到企业的管理当中来，让他们在创新过程中有更多的决策权和自主权，提高知识型员工的参与感和责任感。当手中有了一定权力的时候，知识型员工不会认为自己只是一个打工者，会把自己提升到一个“管理者”的高度，心中对权力的追求得到一定满足后，会更为企业尽心尽力。授权，除了赋予权力外，还可以通过职位的提高来表现。地位的提高，对知识型员工来说，不仅仅可以带来更多的收益，更重要的是，他们想得到认可的期望得到了满足。这样，知识型员工浮躁的心理不仅能得到安抚，而且还会因为地位的提高，而认识到自己的责任重大，能在工作中更多地付出。1.3创造宽松的工作环境。高新技术企业的科技人员，主要工作任务是进行创新，而只有在一种宽松的环境中科技人员的创造力才能得到充分的发挥。而且知识型员工喜欢无拘无束的生活，他们不喜欢被企业严格的制度所束缚。因此，为了鼓励知识型员工进行创新性活动，高新技术企业应创造一种宽松的工作环境，要根据任务要求，允许知识型员工制定他们认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。尤其在网络时代，可适度地伸缩工作时间和调整办公地点。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义。使员工能相对自由地安排工作，给他们相对独立的自由和刺激，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。1.4形成“宽容失败”的体制。高新技术企业的核心竞争力来源于技术创新，而任何创新实际上都是存在着风险的，要发挥知识型员工的创造力，就应对创新过程中没有取得成功的实验，或者由于创新失败而导致的损失采取宽容的态度。加上知识型员工强烈的个性特征，如果创新过程中出现任何的失败就受到批评、打击或者失去支持和鼓励，将会严重影响知识型员工的创新积极性。因此，对知识型员工不能求全责备，要容忍失败，持续不断地支持和鼓励知识型员工创新。1.5提供创新所需要的资源。高新技术企业与传统大企业相比，大多都存在资金短缺、物质资源不足、人力资源稀缺等问题，而这些要素都是知识型员工进行创新活动的基础。高新技术企业应该尽其所能为知识型员工提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，加大对知识型员工创新活动的投入。2、建立、健全战略性人力资源管理机制想法再好，没有一套系统的人力资源管理机制来保证，以上做法如同空中楼阁，为此，高新技术企业必须建立、健全战略性人力资源管理机制：2.1人力资源规划。一方面，高新技术企业不同于传统大企业，其规模小，资源有限，加上很多高新技术企业都以学习型组织结构为主，所以，高新技术企业进行人力资源规划，不同于传统的大企业，一般不会进行较多的人才储备。另一方面，知识型员工的工作方式也主要以团队工作为主，他们在企业里也许并没有固定的工作岗位，而且也有可能同时属于不同的项目小组或工作团队，因此，传统以岗位定员的人力资源规划不能满足高新技术企业未来对于知识型员工的需求。还有知识型员工在很多方面比管理者更能干，而且具有藐视权威的个性，所以对高新技术企业知识型员工的人力资源规划应该打破职责与职位的教条式安排，不断赋予知识型员工较大的工作责任，提高其工作积极性。2.2工作分析。相对于传统的大企业而言，高新技术企业其规模不大，员工不多，工作中体力劳动的量也比较少，而且科技型企业中知识型员工的工作大都以脑力劳动为主，他们的工作一般不是程序性的，在不同的项目小组或工作团队里担任不同的工作，他们要求承担的工作职责和任职资格要求也可能是经常变化的，所以，传统的工作分析程序和方法不适应对他们的工作进行分析。要针对高新技术企业和知识型员工的特点灵活地进行工作分析，采用个人工作分析和团队工作分析相结合的方式，编写弹性的工作说明书。主要是要明确其完成项目的任务，理清完成项目任务的关系，细化完成项目的工作任务。2.3员工招聘。相对于那些实力雄厚的大公司，当面对激烈的市场竞争时，中小企业由于资金技术实力不足更容易被淘汰出局，所以，知识型员工在小企业发展的风险远远高于大公司。另外，中小企业初创期的特点决定了其管理主观性、随意性较强，往往缺乏制度观念。加上我国的高新技术企业多是民营企业，有的带有浓重的家族色彩，有的带有鲜明的总经理意志色彩，有的带有强烈的功利、狭隘色彩，有的则无用工导向和主见。以上种种原因都导致高新技术企业在招聘知识型员工时对其吸引力不大，或者招聘进来后知识型员工的流失率较高。因此，为了满足高新技术企业知识型员工需要，企业把好招聘关尤为重要。首先要招聘到与企业相适应的知识型员工。知识型员工很多都具有较强的个性特征，或者一些特殊的素质特征，有些具有独特的自身文化，所以，要严格挑选程序，对其进行全面的测试，判断其是否与企业、所要从事的工作相匹配。其次，要开辟合理的招聘渠道。高新技术企业的知识型员工往往是从事高新技术工作的高级人才，一般的招聘渠道很难找到合适的人才，要通过猎头公司，现场招聘会，校园招聘等渠道来招聘。2.4员工培训。高新技术企业的培训资源非常有限，如何把有限的培训资源运用到企业核心的知识型员工的培训中去，是其员工培训工作的重中之重。因此，必须建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会。高新技术企业要培训好知识型员工，首先要做到培训的制度化、程序化。对于快速成长的高新技术企业而言，很难从外部找到大量能人，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化的培训制度。制度中就培训宗旨、原则、方针、组织管理、培训需求分析与计划、培训项目设计、成果转化、效果评估和员工的培训权利与义务以及投入培训的经费数额等作出明确的规定，使培训“有法可依、有法必依”。同时，企业也应根据自身的实际情况和需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高知识型员工业务技能和敬业精神。其次，要注意培训的针对性。不同的知识型员工的需求差异很大，要认真做好培训需求分析，提供真正能满足企业和知识型员工共同需要的培训。第三，要做好职业生涯规划。企业要充分了解知识型员工的个人需要和职业发展意愿，为其进行职业生涯设计和指导，使知识型员工能清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己未来的发展感到迷茫。2.5绩效管理。高新技术企业知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，而且许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。而且知识型员工高度重视成就激励，他们渴望看到自己的工作成果，认为成果的质量是其工作效果和效率的证明。因此，要对高新技术企业知识型员工实施有效的绩效管理，针对知识型员工具有强烈的自我实现愿望的特征，在制定知识型员工的绩效计划时，要设置具有挑战性、创造性的绩效任务，制定有一定难度的绩效标准；还要加强绩效反馈，让知识型员工及时知道自己的工作成果，而且这也能让知识型员工感受到企业对他们的关注和尊重。2.6薪酬管理。尽管对高新技术企业的知识型员工而言，薪酬并不是其需求的全部，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是吸引和留住知识型员工的重要前提。因此，必须设置合理的薪酬体系，满足知识型员工的薪酬需求，调动知识型员工的工作积极性。知识型员工由于占有最具升值潜力的生产要素知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀科技人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对高新技术企业的知识型员工来说已并非其选择企业和决定去留的唯一因素，非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。我们应该学习发达国家企业推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。3、加强团队建设，促进心里契约的达成，增强员工的稳定性经常性组织适于年轻员工的文体活动，比如拓展活动，广泛开展合理化建议活动，增强员工的主人翁感，切实提高员工的归属感。使得企业与员工达成良好心里契约。4、做好知识的固化，保证技术的有效传承。4.1、注重职工利益，保护知识产权让职工在科技创新中得到实惠，对在科技创新中作出贡献的个人、团队及时给予奖励。对专利申请并已成功授权的技术人员除了