安阳人力资源诊断.ppt

人力资源管理诊断和建议报告 北大纵横管理咨询公司二零零一年九月 导读 主要问题 问题分析 建议 超越人力资源的最大问题是缺乏帅才 将才和专才 集团的迅速发展和规模的扩大需要大量的人才支持 员工的发展远滞后于集团的发展 不能满足集团需要 突出表现为缺乏统领全军的帅才 独当一面的将才和业务精湛的专才 超越缺乏日常经营管理中真正意义上的CEO CEO缺位 能够独当一面 领导某一业务健康快速发展的领军人物在超越还很匮乏 业务领军人物缺乏 科技公司 房地产业务 超市业务精通专业知识技能的专业人才相当缺乏 专业技术人员严重不足 人才缺乏的四大原因 引不进人才 留不住人才 用不好人才 培养不出人才 集团对稀缺性人才吸引力不强 急需的房地产 计算机中心及超市专业管理人员等难以招到 大规模招聘进来的10名中层人员 到目前已流失5名 部分有能力的骨干也存有离职的想法 50 的员工认为目前岗位自己的才能未能完全发挥 而中层管理人员这一比例为55 现有员工能 顶事 的少 有些中高层员工存在一定的能力不足 外部人才引不进 薪酬条件与市场价不一致 在集团发展预期不明确 招聘渠道和方法单一 人力资源规划性不强 人才少 没有形成 群聚效应 引不进合适人才 内部人才留不住 薪酬不合理 感觉能力得不到发挥 发展空间狭小 考核不能反应其业绩 留不住人才 组织气氛不良 留住的人才用不好 感觉能力不能发挥 岗位与能力不匹配 不能调动其积极性 不能尽其才 任用机制缺乏真正的竞争 内部培养不出人才 考核不能辨识人和选拔人 人力资源规划缺乏 难以培养出人才 集团整体人员素质偏低 培训缺乏 能力得不到提高 导读 主要问题 问题分析 建议 产生这些问题在于超越人力资源管理职能薄弱和组织环境不良 职务说明书不规范人力资源规划缺乏招聘乏术任用机制弊端大薪酬制度不合理考核缺陷多培训滞后 组织环境不良激励手段匮乏 人员需求不清晰 招聘难以做计划 招不到集团急需的人员 63 员工认为竞聘流于形式或不清楚 58 的员工对薪酬不满意 60 员工认为考核不能正确反映业绩 43 的员工认为迫切需要专业知识培训 56 的员工认为岗位设计不清晰 效率低 责任推 积极性不高 负激励措施远多于正激励 引不进 留不住 用不好 培养不出人才 职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据 工作任务 性质 内容 形式 执行任务的步骤 方法 使用的设备 器具职责 工作范围 责任 权限工作关系 与其他工作岗位的关系 包括监督关系 汇报关系及同事关系 工作环境 包括物理环境与安全条件 任职资格 知识 能力 工作经验 技能 体格 工作发展 晋升机会和路线 培训机会 规范的职务说明书应有内容 内容不全面表述不完整权责界定不清晰未随工作内容变化而调整 人力资源规划 战略规划 人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理与集团发展战略脱节 人员结构调整目标 人力资源管理政策和原则 现在和未来需要开展何种业务 现在和未来需要哪类 多少人员 培养什么人 淘汰什么人 招用什么人 招聘 任用 薪酬考核 培训 应急式和被动式招聘难以招到合适人才 招聘依据和标准模糊 缺乏基于人员需求预测的招聘计划 缺乏人才信息库和人才信息渠道 局限于安阳地区 招不到合适人才 有一半的员工认为自己的才能在目前的岗位还没有完全发挥 而七成以上的员工要求更高的工作挑战 能上能下 能进能出的用人机制没有形成 人才的能力不能充分发挥 主要原因人员任用标准和依据不明确没有实质意义上的竞争机制缺乏淘汰机制 有能力想干事的员工能力不能充分发挥 民营的牌子国营的机制 比国企还国企 人员稳定 只进人 很少辞退员工 薪酬的问题突出表现为 三种公平 的实现 自我不公 内部不公 外部不公 员工认为工资与自己的工作关联度不大 付出与收入不成比例 基层同类岗位干多干少 干好干坏拿一样的工资 基层与中层差距大 中层与高层差距小 中高层管理人员觉得与贞元比 工资差的太多 61 68 71 61 员工认为与公司其他人员比 收入不满意 68 员工认为与自己付出相比 收入不满意 71 员工认为与其他公司类似人员相比 收入不满意 薪酬激励效果不强 薪酬水平与竞争对手相比缺乏吸引力 工资分为八挡五级 仅以职位为标准确定员工工资的档次 另外 确定工资级别时无统一标准 主观随意性大 没有考虑岗位性质和员工的能力大小 工资不能合理拉开档次 工资类型单一 失去激励作用 超越与贞元平均工资对比表 工资水平相对较低 已失去了竞争力 员工 集团 虽然已对中层工资结构进行了调整 但整个集团的薪酬结构实际表现为单一化 薪酬总额 全勤工资 15 基础工资 50 任务工资 35 工龄工资 加班工资 已合并为一个工资单元 薪酬总额 基础工资 岗位工资 补贴 奖金 中层人员薪酬结构 超越薪酬结构 已合并为一个工资单元 调薪通道单一 带来诸多问题 工资晋升悖论 为鼓励积极性上调工资 但必须升职 正职职位有限 只能多设副职 有职应有权 但权利有限 很难拥有真正权利 没有职权也不原承担更大的责任 导致工作不协调 做不出成绩 积极性消失 1 2 3 4 5 调薪目的的晋升 官多兵少 未得到晋升者收入长期不变 得到晋升的副职有职无权 挫伤积极性 员工收入与工作业绩关系不大 导致工作效率低下 工作推诿扯皮 仅与考勤有关 与考核无关 同类岗位工资差别不大 与干多干少无关系 与业绩好坏无直接关系 薪酬起不到激励效果 与工作完成情况无联系 员工积极性不高 责任心不强 内部不公平产生 工作效率低下 工作推诿扯皮 65 65 的员工认为收入与业绩关联不大或无关 超越有一定的考核基础 但考核制度在执行过程中问题较多导致职能部门的考核基本上流于形式 考核要素仅创新性工作人力资源部不可能深入了解情况考核者单一考核频次不合理考核结果使用效果差 工作量大不一定能得到奖励 会汇报的部门或个人往往能够得奖 考核结果容易出现偏差 考核成本很高 但收效小 员工对考核结果关心度不高 考核基本流于形式 只有31 的员工认为考核反映了工作业绩 他们认为合理的考核周期应该是每季度一次 考核效果 考核周期 人数 仅考核创新性工作不能全面反映工作业绩 况且什么是创新性工作很难界定 集团总部部门工作本来是以支持性综合服务为主 创新空间较小 大部分是标准化 程序化的工作 在部门成立初期以创新为考核内容尚可 但当部门工作完善稳定时 仍考核创新性工作就会失去意义 很多部门为了有奖金 会把一些临时性 突发性 甚至本职工作作为创新工作申报 造成奖金分配不公 另一方面 为了在规定时间内完成创新工作 不惜一切代价去努力争取 结果影响了更重要的本职工作 最后得不偿失 外行考核内行 考核结果真实性差 部门 职能部门考核流程 主管总裁 人力部 人力总裁 总办主任 常务总裁 月工作计划 审核签字 留存 联合意见 接收 自我评价 月末业绩卡 工作摸底 联合意见 联合意见 组织考核会 主持考核会 结果汇总 审签 审批 参加考核会 计算奖金 审核签字 业务精通 了解情况真实全面 有权威 结果失真多 仅作参考 部门 人力资源部为主的综合考核组 主管总裁 业务相关部门 部门内部人员 考核的业绩卡由部门自己填报 主管总裁虽然签字 但因没有考核权不愿承担更多责任 只是象征性的把关 人力资源部与人力总裁和总裁办主任仅凭主观了解的情况进行评判 提不出更多更深层次的问题 最后大多还是以部门申报情况作为考核结果 对职能部门的考核者单一 不能全面反映工作情况 考核结果难以客观公正 主要 参与 无关 考核结果使用单一 对被考核者工作促进和激励作用较小 以较高的考核成本获得的考核结果 奖金分配 培训 薪酬 职位变动 奖励的数额太小 每分仅5元 11个部门 奖金总额不超过1000元 主要 参与 无关 对部门的考核没有深入到员工个人 使考核的作用弱化 个人努力 同事配合 领导指导 做出业绩 取得奖金 奖金分配 部门内各岗位的工作性质不同 工作量 工作责任 工作努力程度均不同 业绩表现为部门的 不能做出合理的个人业绩档案 奖金由集团根据部门业绩发至部门 按规定主任不低于30 剩余自由分配 但分配标准不好界定 导致平均分配 或按约定的比例分配 部门人数不同 同样的业绩得到的奖金不同 人数 超越培训针对性不强 收效甚微 培训还处于初始阶段 76 的员工认为培训效果一般 员工普遍认为需要培训 组织环境不良使人才难以适应 能力发挥受到限制 积极性受挫 难以做出成绩 自身价值得不到认可 调查显示组织环境不良 组织环境不良 积极性不高 效率低下 工作推诿 人浮于事 团队协作精神不强 机构臃肿 激励形式主要采用物质层次上的奖罚 精神层次的激励手段比较缺乏 薪酬 晋升 奖金福利 授权 民主性 制度 超越在薪酬方面的激励作用较小 主要原因是与业绩考核没有挂钩 晋级渠道单一 晋升目的主要是为了增加工资 很多部门副职有职无权 形同虚设 激励效果不好 每月的奖金对员工的积极性和创新性有一定的激励作用 但还有改进提高的空间 若下属能力不足集权是正常的 但对有能力素质高的员工适当放权会有较好的激励效果 总裁信箱让员工参与管理开了好头 但应积极推广 形成风气 以增加凝聚力 制度上体现出奖罚不对等 正激励少 负激励过多 员工抱怨较多 问题的重要性和紧迫性分析 重要性 急 缓 高 低 薪酬 考核 人力资源规划 职务说明书 组织环境 培训 招聘 激励 任用机制 紧迫性 必须立即解决 尽快解决 逐渐解决 人力资源问题的因果关系分析 缺乏帅才 将才 专才 人才引不来 用不好 留不住 内部培养不起来 人力资源管理职能薄弱 组织环境不良 薪酬 考核 任用 气氛不良 正激励不足 企业文化 用人观念 组织设置 招聘 人力资源问题是超越发展面临的决定性问题 如不能解决 超越的未来将只会是空中楼阁 导读 主要问题 问题分析 建议 实行多元化的薪酬制度 为使薪酬更具有激励作用和针对性 应采取多元化工资制 对不同类型的工作实行不同的工资制度 年薪工资制 岗位技能工资制 岗位效益工资制 谈判工资制 以年度经营目标为重心的集团总裁和下属公司总经理 以支持性 服务性工作为重心的集团总部 以业务利润为重心的下属公司管理人员 能给公司创造高价值的稀缺性专业人才 年薪工资制 薪酬结构 基础年薪 效益年薪 年终奖励 资本性奖励 以市场价为参考 结合经营的总资产资产状况和经营难度确定 完成经营目标后以基础年薪为参照确定或按收益的比例确定 超额完成经营目标后给予的奖励 使经营者与集团利益相关实行的股权奖励 岗位技能工资制 薪酬结构 岗位工资 技能工资 辅助工资 以岗位性质 承担的责任 重要程度及工作强度确定 以学历 职称等与能力有关的因素确定 以工龄 补贴及保险等确定 岗位效益工资制 薪酬结构 岗位工资 效益工资 以岗位性质 承担的责任 重要程度及工作强度确定 以学历 职称和能力确定工资基数每月依据所在公司经营情况浮动 谈判工资制 为招到集团急需的稀缺性专业人才 以市场工资水平为依据 以双方认可的协议工资为工资标准 对实行谈判工资的员工的工作要求也应不同 应当能够为集团创造更高的价值 实行单独考核 如果其能力不足 不能为集团做出应有的贡献 应按集团工资制度确定工资标准 薪酬的调整依据考核结果实行有序的浮动 非常优秀 优秀 良好 达标 不称职 不超过10 不超过20 涨薪X级 档 涨薪X级 档 不变 不变 降薪X级 档 例 年考核结果 年薪酬调整结果 对于不同的业务单位依据不同情况制定不同的涨薪比例和幅度 实行多元化的考核制度 年薪工资制岗位 岗位技能工资制 岗位效益工资制 基于年度经营目标的业绩考核为主 态度 能力 业绩考核 频次较低 业绩 态度 能力考核 频次较高 对年薪制岗位的考核 董事会会同财务审计人员 年初与董事会签定的经营目标 对基础年薪实行月考核 月薪与当月经营完成情况浮动 其他工资单元年终根据年度经营目标完成情况进行考核 根据考核结果核算年薪 考核结果除用于当年年薪的核定外 还影响下一年的年薪基数和是否连任 考核者 考核内容 考核方法 考核结果 对技能工资岗位的考核 自我 上级 下级和同级 工作业绩 工作态度和工作能力 每季度考核一次 工作业绩 工作态度和工作能力按岗位性质划分不同的权重 工作业绩和工作能力主要由上级和下级考核 工作态度主要由同级考核 不同的考核者对应不同的权重 考核结果除用于奖金发放外 还影响员工的加薪 调动和培训 考核者 考核内容 考核方法 考核结果 对效益工资岗位的考核 上级 同级 工作业绩 工作态度和岗位职责 每月考核一次 工作业绩 工作态度 岗位职责和当月经营情况按岗位性质划分不同的权重 工作业绩主要由上级考核 不同的考核者对应不同的权重 考核结果除用于确定效益工资外 还影响员工的加薪 调动和培训 考核者 考核内容 考核方法 考核结果 编制规范的职务说明书 职务说明书是人力资源管理工作的基础 为员工招聘 员工培训 员工晋升及人力资源规划和员工绩效考核的标准提供依据 也是制定薪酬制度的重要步骤和主要依据 组织结构调整 工作分工 明确权责关系 工作分析 编写 职务说明书编写步骤 制订适宜的人力