薪酬管理_职位薪酬体系设计教材

本章学习目的 熟悉职位薪酬体系的概念 特点和实施条件掌握职位薪酬体系建立的流程及步骤了解与职位有关的几个概念和职位分析概念熟悉职位分析的方法和职位说明书的编写了解职位分析的作用掌握职位评价方法 概述 薪酬体系设计中两大主题 1 确保薪酬水平对外具有竞争力 1 薪酬调查 并根据公司战略和支付能力 决定公司的薪酬水平定位 2 确定合理的薪酬组成 即基本薪酬 奖金和福利在薪酬总额中所占的比例2 确保对内公平 1 确定基本工资的支付基础 2 正确测度支付基础 3 根据测度结果设计薪酬体系 思考 什么是职位薪酬体系 为什么实行职位薪酬体系 优缺点 实行职位薪酬体系的企业要具备哪些条件 具体如何实施这种体系 第一节职位薪酬体系设计 一 职位薪酬体系的特点和实施条件二 职位薪酬体系建立的流程 一 职位薪酬体系的特点及实施条件 一 职位薪酬体系的特点1 职位薪酬体系首先对职位本身的价值作出客观的评价 然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度1 是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度 最大特点是员工担任什么样职位就得到什么样薪酬 只对事 不对人 重点考虑职位本身价值 很少考虑人的因素 2 假设前提 每个职位上的人都是合格的 且不存在人职不匹配的情况 注意 2 职位薪酬体系的特点 优点 1 实现了真正意义上的同工同酬 因此可以说是一种真正的按劳分配体制2 有利于按照职位系列进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较低3 晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力 2 职位薪酬体系的特点 1 易导致员工工作积极性受挫 甚至离职的现象 由于薪酬与职位直接挂钩 当员工晋升无望 且无其他激励因素的情况下 员工获得较大幅度加薪的机会很少 2 由于职位相对稳定 与职位相连的薪酬也就相对稳定 这不利于企业对多变环境做出迅速反应 也不利于及时激励员工3 激励作用有限 不利于员工的能力发展和职业发展 不易反映同职位或职务内部员工能力及劳动效果上的差异 不承认超出职位需要的个人能力或跨职位的其他技能 4 导致高职务和官本位取向 缺点 二 实施职位薪酬体系的前提 1 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化2 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动3 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4 企业中是否存在相对较多的职级5 企业的薪酬水平是否足够高 本企业的环境适合采用职位薪酬体系吗 二 职位薪酬体系设计的流程 组织结构分析 职位分析 职位说明书 职位评价 职位等级结构 薪酬调查 薪酬数据分析 薪酬结构 薪酬曲线调整 内部公平性 外部竞争性 战略 价值观 流程之内部公平 第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置收集与特定职位的性质有关的各种信息整理通过职位分析得到的各种信息 按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认 编写成职位说明书 职位描述和职位规范 对典型职位的价值进行评价根据职位的相对价值高低对它们进行排序 建立职位等级 最终形成职位结构 流程之外部竞争性 进行薪酬调查薪酬数据分析 建立市场薪酬曲线 劳力市场各职位的薪酬标准 职位薪酬体系设计 内外结合 选择薪酬定位策略 财力状况和战略需要 确定职位等级与薪酬等级的关系 在考虑薪酬策略和企业价值观的基础上 确定薪酬结构特征线 建立薪酬结构 确定起薪点 顶薪点 薪酬区间及相邻等级间的重叠程度 第二节职位分析概述 一 职位的含义及其相关概念二 职位分析的含义及其重要性三 职位分析的原则四 职位分析的方法五 工作说明书的编写 一 职位的含义及相关概念 要素 element 能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位工作任务 task 由一个或多个要素构成的一项完整的 有意义的工作活动 eg 复印一份资料职责 duty responsibility 由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点职位 position 能够由一个人来完成的各种工作职责的集合 岗位和工作 职位簇 jobfamily 组织中相似职位的集合 工作内容相似 任职资格要求存在较大差异 职业 occupation 不同组织中相似职位的统称 二 职位分析的含义及其重要性 职位分析 了解 获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来 从而使其他人能了解这种工作的过程 工作 职位描述 分析岗 职位规范 分析人 该职位应该做什么 怎么做 为什么做 什么样的人最适合此职位 职位分析的作用 三 职位分析的原则 基于战略原则系统性原则专业化原则全面性原则能力原则 权责对等原则基于现实原则效率改进原则明确性原则激励性原则 四 职位分析的方法 访谈法 与工作者当面交流了解深层次信息观察法 在工作现场观察员工实际工作运作问卷法 国外流行 MPDQ PAQ TIA 日志法 从工作者每天的现场工作日志中了解工作特征典型事例法 对实际工作中具有代表性的工作者行为进行描述 得到有关工作内容职责等方面的信息资料分析法 从岗位责任制文本 人事档案及各种统计报表等现有资料中收集信息 五 工作说明书的编写 基本要素 职位标识职位概要主要职责工作关系工作范围任职资格要求其他有关信息关键业绩衡量标准工作环境和工作条件 第三节职位评价技术 一 职位评价概述1 职位评价概念2 职位评价步骤二 职位评价方法1 排序法2 分类法3 要素计点法4 因素比较法三 海氏职位评价系统 一 职位评价概述 在工作分析的基础上 运用一定的方法 对职位的影响范围 职责大小 工作强度 工作难度 任职条件等特征进行评价 系统地确定职位在组织中的相对价值 并据此建立起一个涵盖组织中所有职位的价值 等级 结构 p83通过综合评价各方面因素得出职位对于企业的相对价值序列 不能等同于行政级别 注意哦 职位评价工作的几个步骤 确定评价目的 确定评价方案 确定评价方法 实施评估 确定评价目的通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应 来支持工作流程通过建立一个可行的 一致同意的 能减少随机和偏见的工资结构 来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端 有助于员工适应组织变化确定评价方案评价所有职位还是一部分职位所评价的职位应用同一评价方案还是不同的方案 挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流 建立申诉机制 职位评价方法分类表 二 职位评价方法 排序法 是一种最简单的职位评价方法 由负责职位评价的人员 根据其对企业各项职位的经验认识和主观判断 对各项职位在企业中的相对价值进行整体的比较 并加以从高到低的排列可分为三种类型 直接排序法 交替排序法和配对比较排序法优点 简单 快速 费用低 易与员工沟通缺点 价值差异不明显的职位不适用 存在一定主观性 不易确定具体的价值差距 职位数量太多时 使用此法难度较大 直接排序法 重要性高 重要性低 交替排序法 Back 配对比较法 排序法步骤 获取职位信息选定参与排序的职位成立职位评价委员会对排序的标准达成共识对职位进行排序综合排序结果 对不合理的地方进行调整 分类法 制定出一套职位等级标准 然后将职位与标准进行比较 从而将他们归纳到各个级别中去的一种工作评价方法步骤 进行工作分析 得出职位描述和职位规范信息成立评价小组 对职位进行分类 横向分类建立一个职位级别体系 建立职位等级 职位等级定义 纵向分级将企业中的各个职位归纳到各个合适的级别中去 分类法 优点 简单 易于操作理解可以对大量的职位进行评估对评价者的培训要求少缺点 一定的主观性对职位评估较粗糙适合职位不太复杂 职位种类不多的小型组织 从实践上看应用最广泛的是在政府部门或服务行业 要素计点法 要素计点法 是指先通过对特定职位特征进行分析 把影响所有职位的共同因素作为一组通用性评价因素 并将这些因素分级 进行详细定义和配点 以建立起职位评价体系 之后 对所有职位依据评价标准进行打分 评级 汇总 得到各职位的总点数 以这种标准来衡量职位的相对价值 决定职位的薪酬水平 要素计点法 步骤 1 选取合适的报酬要素2 对每一种报酬要素的各种不同程度 水平或层次加以界定3 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 4 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值5 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位6 将所有被评价职位根据点数高低排序 建立职位等级结构 报酬要素定义 职位评价要素定义表 要素 要素计点法 相关 可衡量 共通性 不交叉 全面反映 数量合适 报酬要素 自主性 的等级界定举例 要素计点法 优点 1 评价更为精确 评价结果更容易被员工接受 而且允许对职位间的差异进行微调 2 可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较 3 由于明确指出了职位比较的基础 报酬要素 因而能够反映组织独特的需要和文化 强调组织认为有价值的要素 缺点 1 具有一定的主观性 报酬要素的界定 等级定义及点数权重的确定 2 方案的设计和应用耗费时间 对组织的职位分析要求高 因素比较法 因素比较法 评价者通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较 然后试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值 最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序 因素比较法 步骤 1 获取职位信息 确定报酬要素2 选择典型职位3 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序4 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去5 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序6 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位7 建立典型职位报酬要素等级基准表8 用该表来确定其他职位的工资 优点 是一种比较精确 系统 量化的职位评价方法易于向员工解释这种评价方法 标准和原理 缺点 整个评价过程异常复杂 费时费力所比较的5个因素定义较含糊 不够精确 因素比较法 海氏职务评价系统 又称为 指导图表 形状构成法 1951年由美国工资设计专家爱德华 N 海研究开发的有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 三大付酬要素 技能水平 解决问题的能力和职务责任 知识和技能 解决问题 应负责任 投入 过程 产出 海氏认为职务具有一定的 形状 这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配 最终结果可用以下计算公式可一般地表示为 Wi fi T M H Q fi F I R 式中 Wi表示第i种工作职位的相对价值 fi T M H Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值 fi F I R 为第i种工作职位人力资本增量创新性价值 分别表示第i种工作职位人力资本存量