企业战略绩效管理体系方案设计.ppt

1 企业战略绩效管理体系设计 2 内容页码 绩效管理的意义 目的和原则3绩效管理的基本方法与要素15 45 3 A 绩效管理的意义 目的和原则 4 位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键 资金培训技术外包 可以考核的行动实施吸引人才销售 市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新 成长的基础 位居前10位的成功要素 战略发展曲线 通过对战略发展曲线的成功要素研究发现 在企业实现高成长的十项关键要素中 可以考核的行动 名列榜首 5 以考核为重要元素的绩效管理 可以帮助企业在发展中找到最佳平衡 这既是管理科学 也是管理艺术 6 准备对上级和员工的评价 评价中需涉及的方面 主要任务和责任的变化情况 下年的目标 使命与价值声明基于公司战略和业务计划 与业绩挂钩的薪酬 定义目标在公司及部门的层面上 每年业绩评价 制定新的业绩合约 持续的业绩管理对照业绩标准测量进步程度 业绩分等 培训与发展项目评价结果和目标能力 绩效管理是全过程管理策略 不仅强调达到既定目标 而且考虑能力的提高与发展 也是战略人力资源管理中的关键环节 业绩测量 工作计划 个人发展 业绩提升 合约 7 绩效管理作为一种管理工具 可以对组织和个人的行为产生有效的制导 激励和改善作用 绩效考核 控制 绩效考核 激励 自下而上 自上而下 自上而下的目标设定 自下而上的提升激励 行为转变 业绩的提升 8 绩效指标中存在种种问题 绩效指标体系不能反映价值创造的目标 这些问题导致企业经营运作偏离经营目标 基于绩效指标体系的绩效管理运作和企业的价值创造目标严重背离 绩效指标不合理 企业战略和文化鼓励的是A行为 但是根据考核指标却奖励的是B行为 指标之间相互矛盾绩效指标不全面 没有抓住企业经营所有的价值驱动要素 挂一漏万绩效指标不清晰 不能明确地告诉公司的事业部和公司员工企业的目标是什么 企业的实际运营中没有坚持价值创造的目标 企业业绩平平 在股票市场表现不佳管理层缺乏对企业事业部的有效管控手段考核体系向员工传递了不清晰 甚至自相矛盾的信号 导致了员工工作目标不清晰 但是我们发现 多数企业缺乏一套科学的绩效指标体系 从而导致绩效管理实践和价值创造目标相悖离 9 解决上述问题首先要基于企业的价值开发一套基于战略导向的 透明的 科学的绩效指标体系 基于BSC的战略目标分解和计分卡的链接将直接为指标设定有效性和协同性提供保障 公司业绩的关键驱动因素 绩效指标 企业 部门1 部门2 部门3 职能部门 职能部门业绩的关键驱动因素 绩效指标 对业务单位的贡献 绩效指标 对公司的贡献 业务单位 业务单位3 业务单位业绩的关键驱动因素 业务单位1 业务单位2 个人 个人 个人 员工 个人 绩效指标 对部门的贡献 10 通过绩效指标将企业 业务单位 职能部门和个人的目标变得一致起来 各业务单位创造了价值吗 长期 短期 怎样创造 各业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配吗 这个业务单位的资源请求的影响是什么 如何评估业务单位绩效 如何监控 怎么定义公司的 价值 如何把 价值 与我们日常运营联系起来 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响 用什么决策标准来分配公司资源 为什么这些标准要改变 什么是我们负责的绩效界限 目标 我们是否要跟踪 部门 个人绩效如何对部门目标做出贡献 我们是否受到成本 质量和时间绩效的影响 什么是我们负责的绩效界限 目标 我们是否要跟踪 公司层面关心的问题 业务单位关心的问题 业务单位 部门 个人 企业 部门 个人关心的问题 11 绩效指标 预算 信息系统 反馈和激励 定义一个公司层面的价值驱动因素框架开发绩效指标分析价值组合 发现在公司的业务单元组合中哪些是价值的创造者 哪些是价值的破坏者实行战略方案以提升整体的股东价值 通过关键业绩指标体系来发展报告系统根据报告系统定义企业的计划和控制流程开发一个合适的管理信息系统和数据存储系统 定义一个价值导向的报酬系统的标准选择报酬系统的类型根据公司具体情况进行特殊调整实施与绩效挂钩的报酬系统 基于价值的管理控制系统 并且 基于战略高度的绩效管理也将和企业的预算 信息系统以及反馈和激励系统结合起来 形成科学的管理控制系统 12 同时 绩效管理必须成为整个战略规划与执行流程的一个重要组成部分 13 绩效管理的原则 在企业中实施绩效管理必须坚持以下八项原则 依据公司和部门发展阶段和实际情况 动态完善绩效管理体系 以事先达成的考核指标和实际工作表现为依据进行评价与考核 避免主观臆断和个人情感因素的影响 相关部门或个人提供信息 直接上级负责对直接下级考核 考核者与被考核者在考核的整个过程中保持沟通 解决被考核者工作中存在的问题与不足 让被考核者了解考核的程序 方法及考核结果 使考核程序透明化 将考核工作纳入日常管理 成为常规性管理工作 强调对部门和员工的绩效改进和提升为目的 不以奖惩为考核目的 动态管理原则 逐级考核原则 公开性原则 改善提高原则 客观性原则 开放沟通原则 常规性原则 差别性原则 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 14 绩效管理的实施需要具备七项前提条件和保障 绩效管理的前提条件 15 B 绩效管理的基本方法 16 完整的绩效管理应该包括四方面的内容 绩效管理的组成 建立绩效指标 设定绩效目标 实施绩效考核 实施与绩效挂钩的激励措施 17 第一部分 建立绩效指标 建立绩效指标 设定绩效目标 实施绩效考核 实施与绩效挂钩的激励措施 18 绩效指标体系的设计可以运用不同的绩效管理工具 平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标结合起来 基于战略分解 来评估企业的绩效 着重从财务 客户内部流程 和学习与成长四个方面进行衡量360度反馈 即多角度反馈 其主要功效为集成被反馈人员 一般为高层管理人员 的横向与纵向流程中 客户 对其管理质量的反馈 以促进其对自身领导工作进行自我反省关键绩效指标 KPI 是对公司战略 业绩目标的分解 反映公司重点经营工作行为规范针对某一特定群体 岗位性质较为简单 从事日常事务 支持性工作的群体 如部室专职 班组班员 党工团岗位等 的绩效管理工具其他工具 1 19 平衡计分卡和OGSM原理的应用 愿景和战略 1 平衡计分卡方法由企业战略出发 从财务 客户 内部流程 学习和成长四个方面进行指标分类和设计 工具一 20 举例 由平衡计分卡分解得出的绩效指标 目标 指标 指标的目标值 销售额成本 销售增长率成本削减程度 当年增长 8 达到 当年削减 20 财务 客户 客户服务性价比客户忠诚度 客户满意度性价比指数老客户销售占比 95 比行业平均水平高10 当年达到60 生产率时间客户导向 每小时销售额上市运输时间长期合作伙伴数目 未来3年内提升30 当年由10周缩减到4周2年内翻番 内部流程 员工激励员工效率 员工满意度人均销售额 提升 30 提升 20 学习 成长 1 工具一 21 360度反馈从多角度对部门或个人的绩效进行评估 1 员工评估 管理评估 服务质量的外部评估 服务质量的内部评估 员工评估 管理评估 服务质量的外部评估 服务质量的内部评估 方法 每一考核期内 直接经理的考核应该具有最大的权重 同事和客户的考核其次 下属的考核所占的权重最低360o考核法在考评人评分时 主要参照员工工作和发展计划以及其他相关人员的反馈表进行 360o考核法是根据被考核人的客户 上级 下级 同级的考评意见进行综合加权的一种绩效考核方式 定义 360o考核法考核主体较多 操作和计算相对较复杂 但能参考到客户 同级和下级的考评意见 特点 工具二 最高至100 多角度反馈 下属员工 内部合作伙伴同事 其他部门 外部合作伙伴客户 供应商 上级主管 22 关键绩效指标 KPI 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出 基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果 而非全部操作过程由主管经理设定 并经员工认同 关键职责指标 GS 衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 衡量定性的效果行为导向考核过程带有一定主观性 或者计算方法无法完全严格可考察长期性工作可考察对经营成果无直接控制力的工作 直接经营管理及业务人员以KPI为主 支持职能性人员以GS为主 共同点 差异点 适用情境 采用定量KPI和定性GS两部分指标的设计和结合使用的方法 以实现对部门业绩全面 客观 准确的衡量 1 工具三 23 价值创造潜力大 可管理性强的价值驱动因素即是关键业绩指标 KPI 目标 识别对价值创造有高影响和具备高水平的可管理性的价值驱动因素方法 决定每一种价值驱动因素对公司绩效 1 变化的影响基于影响程度对价值驱动因素进行排序 分析 1 说明 价值创造潜力 简单的 营运性要素 低 高 战略要素 关键业绩指标 不重要的要素 可管理性 低 高 24 指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间 质量和成本三方面的影响因素时间 职能部门完成主要工作是否及时 质量 职能部门各主要工作的质量如何 成本 职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理 由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标 但也结合一些定量指标的考量 尤其是部门预算 费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门 以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求 保证公司整体运作的最佳效应 职能部门的绩效指标设计以关键职责指标 GS 的完成情况为基础 1 25 有关KPI与GS各项权重的设定主要出于三方面考虑 战略 经营重要性 可控性 可测量性 设定权重的三方面考虑因素 1 26 1 在使用时 各项指标需要根据业务 市场和客户等维度针对公司现有的业务单元 组织结构进行层层分解 与BSC的部门计分卡 个人计分卡相链接 1 沿着客户的现有的业务单元结构分解 自有 外购产品 客户群规模 2 沿着业务 市场和客户的维度对收入条块分割 地理市场 3 细分部分 segments 是模型的最低层级 27 需要注意的是 针对于个人的评估在关键绩效指标的基础之上 还应该结合个人能力评估 能力体系的发展是战略实现的长期保障 绩效指标完成情况 员工和直接领导在年初制定的工作计划 特别是计划中可量化的部分的完成情况是业绩评估的基础年初确定5 10个量化的业绩指标 作为业绩评估的基础可适当包括1 3个短期的项目指标 个人发展潜力 能力 除了业绩指标完成情况外 如何达到业绩指标的方法和途径 也很重要主要的个人发展潜力 能力指标 举例 主动进取与跟进落实 领导才能 解决问题能力 沟通能力 与人合作能力 创新能力 优先主次能力 技术学习能力 总体评估 用统一的强制性排名总结个人业绩和发展潜力关键业务指标直接和薪酬挂钩 同时综合考虑个人能力和潜力个人能力和潜力是员工提升的重要决定因素 同时综合考虑员工关键业务指标完成情况 1 28 最后 各项绩效指标的制定还必须经过SMART原则的检验和提炼 1 MEASURABLE可测性对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信度 相关信息易于收集和计算 SPECIFIC明确性绩效指标应该是明确和具体的 RELEVANT相关性考核对象对绩效指标具有短期或长期的影响力 可以施加控制 AGREED认可性绩效指标应得到考核方和考核对象双方的认可 TIMED时效性绩效指标应依经营目标及时调整 SMART原则 29 需要避免出现一些常见的问题 1 靠天吃饭 一些经营业绩指标的完成与外部条件有很强相关性 跛脚发展 部门在不同指标考核得分难易程度不同时 往往倚重易得分项 加剧不平衡发展发展 顾此失彼 在一些绩效指标相互冲突时 处置不当会造成顾此失彼 协同不力 一些指标的完成取决于相关部门的协同 但各自考核的侧重不同可能降低协同性 控制失度部门在年初和年末对指标完成进度的控制可能失度 无效努力 部门的一些主观努力 在经营业绩上却收效甚微 经营业绩指标 考核失灵 30 第二部分 设定绩效目标 建立绩效指标 设定绩效目标 实施绩效考核 实施与绩效挂钩的激励措施 31 企业高层 业务单位负责人 部门负责人 岗位个人 理想情况下 绩效目标设定的流程是一个 自上而下 自下而上 的多次反复过程 目标 沟通会 2 10月底 将总经理的期望下达到各层面 各层面通过分析 发现与目标存在的差距 确定目标的可行性 通过层层谈判 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 我们应该完成的目标是什么 我们是否可以完成期望 我们可以就怎样的目标达成共识 我们为完成目标该怎么做 传达企业对目标的期望 确定业绩目标 最终确定经营计划 可行性分析与目标达成分析 12月初 1月 起始点 达成共识会 四周 四周 三周 三周 以年度目标为例 32 绩效目标沟通一致后落实 企业与各单位 部门 负责人签订绩效合同 项目 考核指标 单位 权重 目标完成值 实际完成值 得分 关键业绩指标KPI 关键职责指标GS 合计 受约人签名 发约人签名 受约人姓名 职位 部门名称 发约人姓名 职位 合同有效期 签署日期 2 绩效合同举例 33 第三部分 实施绩效考核 建立绩效指标 设定绩效目标 实施绩效考核 实施与绩效挂钩的激励措施 34 绩效考核应在绩效管理部门的组织和协调之下 由各相关方共同参与完成 3 绩效考核的组织机制 绩效管理部门 预算和绩效委员会 审核 申诉处理 组织 协调 35 绩效管理部门应主导相关绩效考核信息的收集和汇总 以保证考核的客观性和公正性 财务中心 信息管理中心 主管部门 内部客户 外部客户 其它相关部门 绩效管理部门 考核者 财务信息 绩效信息 绩效信息 满意度 满意度 绩效信息 收集 判断 汇总 提交 3 36 必须建立相应的信息和报告系统 及时监控绩效执行情况报告体系也可以结合BSC战略管理报告系统或者二者合一 报告 目的 职责 时间安排 每月部门绩效报告 供企业管理层传阅 说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督 人力资源部 战略管理部 绩效委员会财务部门被考核部门 每月月初 每季业务单位和职能部门绩效报告 供企业管理层传阅 以审核公司业务进度可用作每季度审核和规划 人力资源部 战略管理部 绩效委员会财务部门被考核部门 每季度 即一月 四月 七月 十月等 开会前一周时间 年度绩效总结 供企业管理层传阅 以审核公司业务进度可用作部门业绩评定 激励发放 薪酬发放与调整等依据 人力资源部 战略管理部 绩效委员会财务部门被考核部门 年底 即12月 至少在年会前3天 3 37 绩效报告举例 部门季度 绩效报告应该能够反映业绩达标情况 同时进行差距分析 提出改善建议 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 XX部门XX季度总体的绩效完成情况为 选择下面之一 令人满意达到要求需要改善急待改善XX部门本季度的几个绩效指标表现良好 列举表扬指标 XX部门本季度需要注意的几个绩效指标为 列举需注意指标 其中有些指标 列举 已经持续 个月未达到预定目标 需急切关注 对每一个需注意的关键指标 与原定目标的差距大小 及对总目标的影响造成差距的可能原因 3 年度目标 本季完成 年度累计达成率 评估 80 125 85 80 110 38 绩效沟通是绩效考核过程中必不可少的反馈机制 反馈信息征集 绩效面谈 面谈主要内容绩效指标完成情况差距分析整改措施和计划能力提升 考核者 被考核部门负责人 3 39 第四部分 实施与绩效挂钩的激励措施 建立绩效指标 设定绩效目标 实施绩效考核 实施与绩效挂钩的激励措施 40 绩效考核的结果应与激励措施直接挂钩 这样才能达到改善组织或个人行为的目的 薪酬 绩效评估 额度分级跨度计算方法 晋升 调配和淘汰 流程资格要求特殊通道 薪酬 培训 培训建议 主要得分段 4 41 绩效考核的结果应和薪酬体系和员工职业发展紧密联系 与薪酬体系紧密联系 作为浮动工资和年终奖金发放的依据作为下年度工资提升的依据作为增加福利的依据 与职业发展紧密联系 作为跨业务 跨公司轮换对象的选择对富有潜力的员工提供更多的培训 作为重点培养的对象作为职位提升的依据 大幅加薪 作为晋升和选拨的对象 绩效考评核结果 高 高 低 业绩表现 个人能力 中 中 表现尚可者 表现尚可者 失败者 中坚力量 表现尚可者 业绩不佳者 中坚力量 业绩不佳者 超级明星 4 42 报酬与业绩结果相联系需要根据企业整体的经营状况对薪酬进行调整员工与企业共同分担经营风险 采用浮动薪酬制度 可以在员工报酬与企业业绩结果之间建立直接联系 浮动部分的薪酬不仅