绩效评价与管理.ppt

1 员工绩效评价与管理EmployeeperformanceappraisalandManagement 2 课程基本内容 情景思考 考评的基本问题绩效评价与管理的基本概念绩效评价的内容绩效评价的信息来源绩效评价的方法绩效考核反馈与面谈绩效管理制度的设计绩效评价的几个系统性问题 3 情景思考 考评的基本问题 4 情景导入 K公司的绩效管理实施 公司背景 K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出 网运分离 的号召下 前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业 成立之初引入现代企业制度 进行产权改革 同时实行全员劳动合同制 相对扩大了非正式工人员比例 多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础 绩效评价体系 引入市场化用人机制同时 K公司建立一套绩效管理制度 已在2002年度考核中试行 这套方案将 德 能 勤 绩 几个方面内容细化延展成考量的10项指标 并把每个指标都量化出5个等级 同时定性描述等级定义 考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应 就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩 这套方法简单易行 有四个明显特点 1 全员参与 公司规定全体在编管理人员都进行考核 2 内容统一 所有干部考核都用同一量表 含4方面10项指标及规范权重 3 民主评议 每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核 包括上级 本部门员工 相关部门代表等 成绩最后取平均成绩 4 结果排序 所有干部成绩统一排序 对前几名和最后几名落实薪酬和晋升 5 附表一 中层管理人员考核要素与权重 6 7 8 实施情况及反映的问题 考核方 人力资源部 全公司在编人员96 参加考核 大多数认可 问题1 工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面 问题2 一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理 问题3 如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施 问题4 考核中应用的统计工具落后 考核工作量太大 被考核方 以车辆设备部和财务部为例 一 车辆设备部经理 本次考核方案不能真实反映我们的实际工作 问题1 工作业绩比重过小 车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作 确保安全无故障 但工作业绩在评估成绩中只占18分 问题2 工作业绩等级划分不合理 我们的考核就是合格和不合格之说 不存在分数等级多少 不能有一次违规和失误 因为任何一次失误都是致命的 也是造成重大损失的 问题3 个别指标不适用 第9个指标 口头表达能力 我是做技术工作的 语言表达能力就不是我的强项 我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较 二 财务部经理 问题1 考核内容应进一步调整 如 创新能力指标 不适合 财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成 平常填报表和记账等都要求万无一失 这些如何体现出创新的最好一级标准 问题2 民主评议方式的运用公平性问题 对部门内部人员评估没有意见 但让很多其他人员打分是否恰当 因为我们财务工作经常得罪人 让被得罪的人评估我们财务 这公正么 现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他 问题3 考评的专业性问题 项目中 专业知识技能考核 财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的 现在却由大量的其他非财务部门进行评估 这样科学么 9 情景思考 K公司员工绩效评价体系的具体问题及其深层影响因素 员工的工作绩效的含义 员工绩效评价与管理有哪些基本要素 10 绩效评价的几个基本问题 What 评价什么 评价内容Whom 评价谁 评价对象How 怎么评价 评价方法Who 谁来评价 评价信息源When 何时评价 评价周期Why 为何评价 评价结果应用 11 几项有关绩效评价的调查 12 2004中国企业绩效考核现状调查报告 13 14 15 绩效评价的用途 薪酬Compensation85 咨询Counseling65 1 培训与开发Training development64 5 晋升Promotion45 3 保留与辞退Retention discharge30 3 劳动力规划Manpowerplanning13 6 甄选技术Validationofselectiontechnique17 2 16 绩效评价的目的与应用 主要目的 定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则提供给员工有关他们绩效的反馈主要应用 1 奖金考评 回顾性 员工过去对企业盈利的贡献度 工作态度 评价因素 工作成绩 工作态度2 提薪考评 展望性 预计员工未来可能发挥的作用评价因素 能力 成绩 态度3 职务考评 考察员工本职工作熟练度 以决定是否增加职务工资考察能力水平和适应性 以决定职务调整4 晋升考评 全面考察 17 基本概念与内容 18 组织关心的几个基本问题 绩效到底是什么 绩效有标准吗 绩效可以衡量吗 如何处理绩效评价可能面临的矛盾和冲突 如何通过绩效评价来保证组织目标的实现 如何科学地运用绩效考评的结果 怎样改善和提高员工的绩效 19 培训与开发 任职资格考试 业绩考核 绩效评价 能力 行为 业绩 人员条件与任职资格的差距 业绩与目标的差距 调配或解聘 人员素质现有条件 岗位任职资格标准 目标管理设定指标 工作业绩 绩效薪酬 职务薪酬 不合格者 不合格者 要求 要求 需求 需求 能力 行为 业绩 决定 决定 20 比较 绩效评价与绩效管理 21 绩效期间 绩效管理系统流程图 22 比较 绩效考评与人事测评 作为一种常规性制度 为企业经营战略和人力资源管理服务 企业内部的管理活动 对人的评价过程中包含对人的监督 指导 教育 激励和帮助等功能 要求测评活动本身始终保持 中立 不对被测对象行为发生实质性影响 借助心理测量工具的测评工作往往是一种咨询诊断工作 帮助企业招聘 选拔 评价人才按企业临时性要求从外部帮助企业 员工绩效考核 人事测量 根据事实和职务要求 评价日常工作中的人 对组织的实际贡献 强调人的特殊性 依据客观量表 统计分析 对人本身的属性进行评价 分出优劣 联系 绩效考核同样作为对人的考察 方法上大量借鉴心理测量技术和原理 心理测量的 中立 和 咨询 特性 可以弥补绩效考核的制度强制性所带来的不足 增强对人的评价的客观性 23 比较 员工绩效管理与企业绩效管理 员工绩效管理 EmployeePerformanceManagement EPM 企业绩效管理 BusinessPerformanceManagement BPM 是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 部门 流程 工作团队和员工个人 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致 并促进企业战略目标实现的过程 企业绩效管理设定目标 设定集团财务目标建模预测 建立财务运行模型计划预算 编制集团财务预算监控 监控财务指标额度分析评估 分析评估业务绩效报告 洞悉集团运营状况 24 绩效管理的程序 体系的目的体系的原则体系的侧重点覆盖群体 对象 考核内容指标体系建立与分解考核方法绩效管理的技巧 体系周期管理流程各部门角色 如何与激励挂钩业绩的正态分布末位淘汰其他相关HR调整 绩效管理策略 公司均衡计分部门考核指标考核标准权重设计技能培训 绩效管理手册绩效管理工具 绩效奖金方案 25 绩效评价 performanceappraisal 对绩效评价的理解 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义 是指考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科学的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的过程 绩效评价的三层含义 1 绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评 并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合 推动企业经营目标的实现 2 绩效评价是人力资源管理系统的组成部分 它运用一套系统和一贯的制度性规范 程序和方法进行考评 强调正式的结构性制度 3 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力 态度和业绩 进行以事实为依据的评价 26 影响人力资源绩效系统的因素分析 27 绩效管理与绩效考评 基本内容框架 28 What 绩效评价的内容 29 绩效界定 原理上 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 素质说 强调员工潜能与绩效的关系 competence 绩效的 劳动 含义 1 潜在劳动 员工的潜质 心理品质 能力素质 2 流动劳动 员工在劳动过程中的态度 行为和表现 3 凝结劳动 员工的最终劳动成果 工作业绩 能力 行为 结果 链条 30 1 结果说 绩效是结果 results 观点 绩效是工作所达到的结果 是一个人的工作成绩的记录 表示绩效结果的相关概念 结果 results 职责 accountability 关键结果领域 keyresultareas 是为实现企业整体目标 不可或缺的 必须取得满意结果的领域 是企业关键成功要素的聚集地 责任 任务与活动 duties tasksandactivities 目标 objectivesorgoals 产量 outputs 关键成功因素 criticalsuccessfactors KRA的关键成功因素即公司的KPI指标 问题 设计绩效目标时如何区分以上概念 31 2 行为说 绩效是行为 behavior 认为 结果说 存在的不足 许多工作结果并不一定是个体行为所致 可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点 绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成 不论这些行为是认知的 生理的 心智活动的或人际的 Campbell 1990 启示 任务绩效与周边绩效区分任务绩效 指正式定义的工作的各个方面关系绩效 周边绩效 指组织自发性或超职责行为 32 3 潜力说 绩效是以素质为基础的员工潜能 观点 对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应 而是更关注于员工的潜在能力 将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴 重视高素质与高绩效之间的关系 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 Testingforcompetenceratherthanintelligence基于素质的绩效考评 关注与绩效高度相关的素质启示 知识型员工的绩效评价与管理工作 33 绩效及其测量 34 员工绩效的内涵 绩效评价标准的类型 35 关于绩效评价与管理你有哪些启示 现实中绩效评价的难点是什么 影响绩效评价效果的因素有哪些 绩效评价的理论研究与现实怎样 绩效评价的完整过程 fromPAtoPM 36 回顾 绩效评估的难点 其一 评估者和被评估者目标的冲突性及其表现个体对管理控制的一种防御评估形式本身是一种集体管理行为 是对个体性行为的规范 要受到某些个体行为的反抗 对个体越轨行为的一种约束多数绩效评估是为了评出 害群之马 员工有一种自然的防御心态评估结果关乎到员工利益驱使员工行为表现的两面性 为了利益追求或屈从某些领导 向指标和组织认可业绩靠拢 为了业绩突出展开不健康竞争绩效行为难以度量定性缺乏比较意义 定量又难以客观 全面 可能扭曲实际绩效给管理者造成工作和人际压力 37 绩效评估的难点 其二 企业很难找到一个一成不变 万能的绩效评估体系美国联邦政府在1842年通过了一个法律修正案 对公务员进行一年一度的评估 至此 作为一项正式的制度 开始流行于政府和众多企业 但是很多企业感觉到 绩效评估有很多缺陷 但很难找到一个非常理想的绩效评估系统原因在于 很难找到完全公正 合理的评估手段 而且一旦一种绩效评估方式定型之后 人们就有了防御的技能 如果评估系统改变之后 又会导致因标准变化而产生的不公平 解决途径 不断推出新的考核理论和考核工具强调员工参与和有效沟通将绩效考核纳入绩效管理的过程之中 38 绩效评估的难点 其三 我国企业绩效评估的两难性目前 我国许多企业在绩效评估中 存在一些共性问题 注重 人治 不注重 法治 中庸之道 盛行重视评估结果 不重视过程 评估标准的共性与工作行为的特性难以协调单纯依赖严格的考核制度 不重视评估的技术和技巧 对国外的考核方式 例如 主管评估 360度考核 末尾淘汰制等照搬照用 不注意结合企业实际解决途径 制定严格的考核制度不断引进新的评估工具将国外经验本土化 39 回顾 影响绩效的主要因素 管理界曾经有过一场争论 人的因素和系统因素 谁应对绩效负主要责任 个人因素是指个体在能力或动机上的不同 而系统的过程包括个人 组织 技术等因素 许多因素超过了底层员工的控制范围决定员工绩效的系统观点认为 员工的绩效更多受到系统因素而不是个人因素的影响雇员的知识 技能 能力 个人努力程度 外部条件等因素共同对绩效产生影响 40 Who 绩效评价信息来源 41 绩效评价的主体 绩效评价信息来源 可以让谁参与评价 信息来源 这种信息来源有哪些优劣势 适用条件是什么 42 绩效评价信息有哪些可能来源 直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下属Subordinates自我Self顾客Customers评价小组Appraisalgroup 43 被评价者 自我 直接上级 最高上级 同事 评价专家 下属 客户 44 选择绩效考评信息来源的三个前提 1 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标 以能够识别完成工作所必需的关键行为 2 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察 以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上 3 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效 以便对评价者在组织内的价值做出正确评价 45 1 直接上司Supervisor 优势 等级制度强调主管对下属评价的决策权主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管具有判断员工行为与工作目标 组织目标一致性方面的优势劣势 主观性影响 考评经常是一个高度情感化的过程 观察时间不足判断能力不足思考 组织结构扁平化与团队作用加强带来哪些影响 46 2 最高上司Higherlevelmanagement 优势 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势 信息不足思考 如何从组织上保证最高上级的考评效果 47 3 同事Peers 含义 由被评价者的同级人员进行的评价 其中的同级人员 是指被评价者所在部门或团队的其他成员 或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员 优势 信度高 预测效度高劣势 受同事间人际关系影响大影响因素 同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己相近的被考评者评价更准确 48 4 下属Subordinates 优点 最有权利评价其上级的领导和管理能力提供的信息非常有价值操作注意 多个下属评价 且匿名 49 下级参与评价的缺陷 下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价 50 5 自我Self 理论依据 自我知觉理论作用 将管理者放在顾问而不是裁判的位置 提高了员工的尊严与自重 减少员工心理防卫倾向 提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解 51 6 顾客Customers 顾客评价的引入 有助于监控外勤人员的工作 加强与客户的联系符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解但 顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响 52 举例 顾客对服务质量评价的标准 可感知特征 服务的物理特征 如服务人员和设备外貌可靠性 绩效和可信度的持久性 公司是否信守诺言反应度 服务的及时性 指员工愿意并随时提供服务能力 具备提供服务所需要的知识和技能礼貌 尊重 周到和人际接触的友好态度信誉 值得信赖 诚实 要求员工时刻想着顾客安全 远离危险 风险和疑虑方便 可以方便地获得所需服务沟通 用顾客的语言同其进行交流为顾客着想 千方百计地理解顾客的需求 53 7 评价小组Appraisalgroup 评价小组 即外部专业人员考评包括 评价中心的评价 由人力资源部人员进行的现场工作调查 来自培训者的考评 1 评价中心 2 现场调查评价 fieldreview 人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈 然后写出对下属的评价 送交被评价者的主管认定 为直线管理者提供专业帮助 提高整个组织考评过程的标准化程度 3 培训者评价 54 思考 绩效评价信息来源的组织含义直接主管部门与HRM部门的分工高级管理人员的评价 56 How 绩效评价的方法 57 绩效评价的方法 图尺度评价法graphicratingscale 维度 等级 交替排序法alternativerankingmethod 简单排序 成对比较法pairedcomparisonmethod强迫分布法forceddistributionmethod关键事件法criticalincidentmethod行为锚定等级评定量表behaviorallyanchoredratingscale 关键事件 等级 行为观察量表behavioralobservationscales BOS目标评价法 58 评估工具 方法 的选择 员工比较评估法 等级排序系统 简单排序法 强制分布法 配对比较法员工特性评估法图表评价尺度法工作行为评估法关键事件法 行为锚定法 行为观察法工作结果评估法目标管理法 59 交替排序法 60 优点 简单 成本低 有效区分绩效差异 标准硬性 对差别性管理有效缺点 难以处理小组之间的绩效不平衡 评价者容易感情用事 只是一个相对的绩效等级 而非一个绝对的绩效水平 对大部分人的刺激作用不大 有可能流于形式 61 62 图表评估尺度法 员工特性评价法 绩效维度不满意满意最佳工作数量 工作质量 工作态度 员工行为法 主要以个人为评估的对象 关注对企业有利的员工个人行为特怔 具有比较强的行为引导作用 常用的方法是图解式评估尺度指标法 单一标准法 混合标准法 主要是将员工行为分解为不同的测量维度 指标类别 分别进行评估 因此在量表中 对每一个指标都应该有明确的程度区分和内涵界定 以显示其不同的绩效水平 优点 成本低 开发容易 易操作 通用性强缺点 指标模糊不精确 主观性强 评价缺乏同一性 效度和信度较低 63 图表单一尺度法 64 工作行为评定法 1 关键事件法 关键事件法是一种比较简单的方法 主要是根据员工在工作中所表现出来的一些关键行为进行评定的方法 这些关键事件既包括有效行为 也包括无效行为 由管理者 主管 把这些行为记录下来 以此作为绩效评估的客观信息 操作步骤为 首先 记录员工在工作中的有代表性的有效行为和无效行为 然后 根据行为记录对员工的优缺点 潜力进行评估 最后 根据评估结果 提出改进意见 优点 根据员工的行为表现 评价员工的优缺点与潜力 及时和具体反馈员工做得好与不好之处 可与企业目标联系起来 对组织所期望的行为进行重点考察 缺点 需要评估者能够长期观察员工的工作行为 持续不断记录有些管理者不愿意配合 不便于进行群体的绩效比较和管理 65 关键事件法举例 有顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就发出噪音的问题 维修人员在出发前就诊断出了问题的原因 然后检查自己的卡车上是否备有维修所需的必要零配件 当发现没有时 他就到库存中查找到了这些零件 以保证在第一次上门维修时就能让顾客的电冰箱修好 从而让顾客满意 66 行为锚定法又称行为定位等级法 行为期望量表法 Behavioralexpectationscale BES 也是一种根据员工行为特征评估员工绩效的一种方法 是关键事件法与量表法的结合 设计行为锚定的目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为描述对绩效维度进行具体界定 操作步骤为 1 设计绩效维度 分成若干绩效维度 PerformanceDimensions 例如 管理能力 创新能力 决策能力等 一般从6 10个方面进行分类2 收集工作中的关键事件 由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行为或特征3 分配关键事件 即把关键事件归入相应的绩效维度4 对每个绩效维度进行评估 一般分为7 9个分数等级5 形成最终评估表 每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列 每个关键事件代表一种绩效水平 成为行为锚 最终通常有6 7个绩效维度 最少由6 7个关键事件代表 2 行为锚定法 1 售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表 68 行为观察量表behavioralobservationscales BOS BOS也是在关键事件法的基础上发展起来的 与BARS的量表结构不同的事 它不是首先确定工作行为处在何种水平上 而是确认员工某种行为出现的频率 它要求评定者根据某一工作行为发生的频率的多少来对被评定者打分基本步骤 1 运用关键事件技术进行工作分析 2 通过工作分析识别出工作行为 3 将每种行为所出现的次数划分为五个层次 4 将每个要素内的每项得分进行综合分析 69 行为观察量表法举例 评定管理者的行为 用5 1和NA代表下列各种行为出现的频率 评定后填在括号内 5表示95 100 都能观察到这一行为4表示85 94 都能观察到这一行为3表示75 84 都能观察到这一行为2表示65 74 都能观察到这一行为1表示0 64 都能观察到这一行为NA表示从来没有这一行为克服对变革的阻力 1 向下级详细地介绍变革的内容 2 解释为什么变革是必须的 3 讨论变革为什么会影响员工 4 倾听员工的意见 5 要求员工积极配合参与变革的工作 6 如果需要经常召开会议听取员工反映 0 10分 未达到标准 11 15 勉强达到标准 16 20 全部达到标准 21 25 出色达到标准 26 30分 最优秀 70 目标管理法 结果绩效评估法 最早的目标管理是由美国的管理专家彼得 德鲁克 PeterDrucker 于1954年在 管理的实践 一书中提出来的 也有观点认为是麦克雷戈提出的 从此 该方法风靡欧美 根据德鲁克的观点 管理应该遵循的一个原则是 每一项工作都必须为达到总目标而展开 衡量一个管理者是否称职 关键是看他对总目标的贡献如何 反过来说 称职的管理者应该明确地知道他期待的目标是什么 否则 就会指错方向 浪费资源 遭受损失 因此 克服错误的办法就需要 分担责任 自我调节 并通过工作鉴定实现 71 目标管理法 结果绩效评估法 目标管理的特点可以将企业的总目标有效转化为员工的具体目标和绩效标准可以将目标系统有效地转为行动步骤可以有效的行为监督和控制有利于管理者和员工的自我调节目标管理法运用到绩效评估中即为目标评估法 或结果评估法 72 Management By Objectives目标管理 结果评估法 GoalSetting目标设定 Planning规划 Evaluation评估 目标管理法要想获得成功必须保证 管理沟通渠道必须畅通 在雇员和管理者之间必须建立独立的报告委员会 以便双方可以进行信息反馈考核的目标必须为双方接受 考核目标必须非常具体 可以量化 例如 一些目标必须标出实际任务完成量 货币单位和完成时间表等 feedbacking反馈 73 员工绩效计划和目标设定步骤 74 绩效目标管理 I 关键绩效指标 KPI II 工作目标设定 GS 是对工作职责范围内的一些相对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定 员工在考核期内应完成的主要工作及其效果 考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式 III 能力发展计划 是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标 完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要 并根据此设定能力发展具体实施方案 跟踪评估能力发展落实情况 75 76 目标管理与目标评估法 优势有利于行为指导和监督标准明确可操作 成本低员工参与度高 劣势侧重结果 而非过程诱导员工的短期行为外部因素的干扰大标准差异大 不利于员工间比较程序烦琐 书面计划量大 77 各种评价方法的比较 三个维度 费用最小化开发和使用的成本低减少评定失误减少来自考评者偏好 心理定势或其他主观因素与无关因素的影响提供反馈建议适于对员工进行绩效沟通 辅导与绩效改进 78 企业发展阶段与绩效考评方法 以深圳华为公司为例华为HRM体系经历前后6年探索 1999年基本形成较为成熟的管理架构 1994年 开始尝试建立一套 销售人员奖励分配方案 开华为 业绩评价 先河 1995年 聘中国人民大学彭剑锋教授进行人力资源咨询 是为华为首次引入管理咨询概念 1996年 以3个月时间之长 在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案 同年底 引入美国HAY咨询公司香港分公司着手任职资格评价体系 1998年 成为国家劳动部两个与英国合作的 任职资格标准体系 试点企业之一 2000年 请入IBM进行IPD 集成产品开发 设计 打破了以部门为管理架构的模式 转向以业务流程为核心的管理模式 华为当年付给IBM的咨询费用为5000万美金 华为HRM体系呈绩效管理体系 薪酬分配体系和任职资格评价体系 三位一体 的形态 三者三位一体 互通互联 形成动态的结构 这套标准的优越性在于 华为对员工的评价 待遇和位置不一定具有关联性 这样公司上下没有利益关系的拖累 职位只是企业中做事的一个标志 员工上升通道自然打开 华为一套行之有效的体制在创造神话 79 绩效评价中易犯的错误 晕轮效应haloeffect逻辑误差logicerror 是指考核主体按照一定的思维定式 使用简单的逻辑推理而不是依据客观事实和相关数据来对考核对象进行评价判断的现象 他们往往是从一个判断出发 按照他们心中的逻辑推断出另一个判断 宽大化倾向leniencytendency严格化倾向strictnesstendency居中趋势centraltendency近期行为效应recencyeffect 80 晕轮效应haloeffect 当评价者让被评价者某一突出特点影响了自己在绩效评价的每一单个项目的判断时 就产生了晕轮效应首因误差也是其中一种结果 使员工在每一项目上得到大体相同的评价 81 宽大化倾向leniencytendency 在绩效评价中当评价者的评价集中在正面的评价 而不是分散在各种绩效等级上所发生的情况结果 评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩主要原因 评价者为保护下属 避免留下不良绩效的书面纪录评价者希望自己部下的成绩优于其他部门对自己的评价工作缺乏自信心 避免引起评价争议评价要素的标准不明确 82 严格化倾向strictnesstendency 评价者对员工工作业绩过分严格的倾向主要原因 评价者对各种评价因素缺乏了解为了惩罚某个顽固的或难以对付的员工为了鼓励某个有问题的员工主动辞职为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录为了缩减凭业绩提薪的员工的数量为了遵守组织的规定 83 居中趋势 中心化倾向 centraltendency 评价者对一组评价对象最初的评价都集中在评价尺度的中心附近 导致评价成绩拉不开距离主要原因 对评价对象不甚了解 难以做出准确地评价评价者对评价工作缺乏信心 从众心理 评价要素的说明不完整 评价方法不明确有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定 怕引起争议 84 近期行为误差recencyeffect 评价者只凭员工的近期 绩效评价期间的最后阶段 行为表现进行评价 85 主要评价方法的比较 费用低 费用低 费用较高 费用高 基于一般因素 缺乏细节 86 避免绩效评价常见误差的措施 87 绩效考核反馈与面谈 88 What 绩效沟通vs绩效反馈 绩效沟通 管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程 这些信息包括 有关工作进展的信息 有关员工工作中潜在问题的信息 各种可能的解决措施等 建设性沟通 是一种建立在不损害 甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的 具有解决特定问题作用的 具有建设性意义的沟通 绩效反馈 是绩效沟通的主要形式 绩效反馈是一种正式的绩效沟通 狭义的绩效反馈专指 绩效反馈面谈 performancefeedbackinterview 绩效反馈面谈 是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果 与员工进行正式的绩效面谈的过程 89 Where 建设性的绩效沟通的定位原则 规范绩效沟通行为的三原则 1 对事不对人 的定位原则与此相关的沟通形式分为 问题沟通和人身沟通问题沟通 沟通关注于问题本身 注重寻找解决问题的办法人身沟通 更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题本身提出看法 充分维护他人的自尊 不轻易对人下结论 从解决问题的目的出发进行沟通 2 责任导向 的定位原则与责任导向相关的沟通方式 自我显性沟通和自我隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式 建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式 明确双方承担的责任 3 事实导向 的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式 尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时 90 3 事实导向 的定位原则 事实导向的绩效沟通的三个步骤 a 管理者应描述需要修正的情况 这种描述应基于事实或某个特定的公认的标准b 对这种行为可能产生的后果做一定描述c 管理者可以提出一个具体的解决方式或引导员工主动寻找可行的解决方案例如 a b ca 你在这个季度的销售额排名处于部门最后一名的位置 b 你的工作业绩出乎我的意料 这将对我们整个部门的销售业绩产生不良影响 c 解决方式 a 这个月你受了三次有关服务质量的投诉 b 顾客表示无法接受这样的服务 他们宁可放弃我们的产品 c 解决方式 91 Why 绩效反馈的主要目的 绩效反馈 面谈 是绩效评价之后必须安排的一项管理活动 是一种正式的绩效沟通 其主要目的包括 92 1 对绩效的结果达成共识对评价结果的认同 包括对采集评价信息手段的认同 在不同评价主体的评价结果上达成一致的解释意见 360 员工希望能够得到主管对自己工作绩效的反馈信息 并就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流 2 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点 更确切地说 诊断双方的问题 绩效反馈面谈是绩效评价之后必须安排的一项管理活动员工不仅关注自己的绩效结果 更希望有人指出需要改进的方面 通过绩效反馈也能发现管理者本人需要改进之处 3 共同寻找解决问题的对策 制定绩效改进计划双方将面谈中提出的各种绩效问题 制定一个详细的绩效改进计划 4 修订或协商下一绩效管理周期的绩效目标与计划绩效反馈的这一目的是由绩效管理的周期性特点所决定的思考 比较各种运动项目的绩效反馈特征 93 How 如何做好绩效反馈 1 事先准备2 设计面谈程序3 面谈中的注意事项 94 1 事先准备 1 选择适宜的时间 并提前通知 反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后 选择双方都有空闲的时间 尽量不要安排在上下班时间 除非能够得到员工的充分认同 否则不要试图利用非工作时间进行绩效面谈 在确定面谈开始时间的同时 应对面谈要占用的时间有一个明确的计划 时间的法定性与尊重 思考 管理规范性问题 主管自己定 或是人力资源部门提出一个框架性安排意见 具体体现为一个面谈计划表 95 2 选择适宜的面谈场所 尽量选择不受干扰的场所 a 办公室 b 小型会议室 c 咖啡厅 d 会议室 面谈双方的空间距离要适当 3 准备好面谈的资料 评价表 该员工日常事实记录 定期的工作总结 平时沟通积累的有关信息等 96 2 设计面谈程序 1 如何开始 开门见山还是设置缓冲带 2 面谈内容安排 列出被考核者的关键工作要项 考虑管理目标的重要性和被考核者绩效的有效性 综合分析后确定基本面谈议程 例如 与某市场销售人员面谈的思路 销售目标 开辟新生意 扩大老生意 回款 计划管理 时间管理 确定预期结果诊断绩效问题 97 诊断绩效问题 员工绩效突出或者未达到预期要求 往往受到多种因素的影响 可以采用多种方法来诊断 知识 技能 态度 外部障碍 四因素影响论 员工 主管 环境 三因素影响论 98 3 面谈中的注意事项 坦诚相见 把绩效评价表展现在员工面前耐心解释评价的结果给员工发表自己看法的时间和机会指出问题不是目的 关键是充分地激励员工改进绩效不要怕承认错误形成书面的记录 不仅是HRM部要求的各类表格 99 绩效管理制度的设计 100 绩效管理制度设计考虑的相关问题 背景 绩效管理制度 生成还是改进 生成 行业 企业 组织机构 产品情况改进 现有绩效管理体系及其存在问题绩效管理制度内容阐述绩效目标与指标体系 关键评价指标 绩效管理过程 关键程序 结果反馈与绩效改进相关问题考虑是否考虑到绩效管理与组织战略的关系 是否涉及到模式选择 结果导向还是技能导向 是否考虑到绩效管理与组织结构的协调 绩效管理与其他人力资源管理职能绩效管理制度实施的支持保障条件设计中的问题与体会得到的最大收获遇到的现实问题可能的改进建议 101 绩效管理制度的一般内容 1 绩效管理的地位 作用 建立原因2 绩效管理的组织设置 机构职责 工作范围和分工3 绩效管理不同对象的参与者4 绩效管理的目标 程序和步骤5 考评指标体系和标准体系的规定6 考评的类别 方法 期限等的规定7 绩效管理对员工申诉的管理办法8 考评结果应用的原则和范围及配套措施9 绩效管理总结的规定10 对绩效管理制度的解释 实施和修改等问题的说明 分组作业 设计企业中某类人员的绩效管理制度 102 绩效管理系统与其他人力资源管理职能的联结 103 绩效管理的组织保证 谁来提供绩效评价的组织保障 104 绩效考核的关键程序 确定绩效考核的目标明确在一定时间内应实现的具体目标 上级与下属建立一个绩效合约 一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就 创造更好绩效的机会 建立工作期望 达成承诺促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺 上级应与下属通过讨论达成承诺 设计评价体系设定关键绩效指标 KPI 体系 明确考核标准 进行业绩评价客观公正 避免心理偏差 灵活采用多种方法 绩效考核面谈主管与部属赢得互信 绩效考核中的重要环节 不可小看 绩效改进计划诊断绩效 辅导绩效 持续改进 105 绩效考核的流程 01确认目标和要求 考核者与被考核者 02管理工作过程 考核者与被考核者 03收集 整理考核依据 考核者 04a考核指导书04对照标准评定要素 考核者 05a考核量表05综合评价 确定结果 考核者 06面谈 确认结果 考核者与被考核者 07汇总结果 调整 上报07a考核结果汇总表 人力资源部 106 是坚持结果导向还是技能导向 结果导向的评价适用于 组织中已经相当成熟的产业 对结果很容易测量的人员 如销售人员 以工作技能为基础的评价适用于 组织中的新兴产业 业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求 如研发人员 107 考核指标 关键绩效指标 为什么要选择关键绩效指标 关键业绩指标 KPI 是通过对工作绩效特征的分析 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化 没有量化 就无法管理 便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性 缺啥考啥 关键绩效指标有效吗 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80 20法则被McKinsey Hay等咨询机构广泛采用 108 关键绩效指标 KPI 的确定与管理 KPI的确定运用价值创造树 Valuecreationtree 工具针对目标职位的业务 运用价值创造树 Valuecreationtree 进行仔细分析 找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标 并确定各个指标的权重和评分标准 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性 直至确定 准备KPI管理工具制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度 如年初制定各指标的具体方法 各考核期末取得指标数据的方法 调整指标数值的方法等 制作关键业绩指标评分标准表 日常汇报表 年终考核表等工具 109 绩效考核等级 考核是一种制度性评价 根据员工的工作表现 按照客观 公正的原则 可将考核等级分为优 良 中 差 不合格五个等级 分别用SABCD表示 将B定义为员工必须达到 不达到即不能令人满意 其他以B为原点给予评价 110 考核关系 对于大多数组织而言 考核一般按照直线制原则 纵向延伸 每一个下级只对应一个上司 只对该上司负责 只被其考核 员工的直接上级是其考核者 上级的上级是其调控者 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作 考核关系示意图 111 绩效考核失败原因 组织方面在考核过程中 难免造成情绪上主观的评价 主管常常避之唯恐不及 组织常运用评估结果作多方面用途 如奖励或惩罚员工 主管基于这些顾虑 往往不愿落实考核 通常一项考核事件的曝光率愈高 主管所遭受的压力也愈大 困扰也愈多 主管方面大多数主管都不愿扮