人力资源规划_人力资源规划培训教材11

第四章人力资源规划 2 本章提要 良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系统 本章将从人力资源规划的定义着手 通过分析人力资源规划与企业经营战略的关系 逐步展开对人力资源规划操作细节的论述 3 引例1 夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说 我有个好消息 我们可以和麦多德公司签订一大笔合同 我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划 我告诉他们我们能够做到 然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须面对现实 她说 在我看来 我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识 在原来两年的计划进度表中 我们曾计划对现有的工人逐步进行培训 但是按现在的时间表 我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些具有该方面工作经验的工人 或许我们有 4 引例1 必要进一步分析这个方案 看看是否确实需要这么做 如果我们要在一年中而不是两年中完成这一计划 人力资源成本将大幅度的上升 不错 马克 我们能做到这一点 但是由于这些约束条件 这个计划的效益会好吗 为什么马克的计划会有可能无法实施 人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性 5 引例2 企业的 难题 好不容易搞到了新的合同 项目 订单 要开发某项新产品 但企业现有人员没办法完成 当然可以 亡羊补牢 进行培训 开发 但是早干什么了呢 正是由于计划没做好 存在约束条件 结果 到手的项目 订单付诸东流了 亡羊补牢 晚矣 6 引例3 企业中的现象企业中的a部门缺人 HR经理到处跑人才市场 招聘会去招人 两个月后终于招到了人 而这时a部门却说 两个月前我们缺人 现在人手已经够了 遇到这种情况 如果你就是这个HR经理 你会怎么办 HR经理也很生气 他会说 招人也是需要时间的 这个我们也都知道 我们谁也没有那么大本事 说招人 马上就能信手捏来 我们又不是孙悟空 能变出活人来 那么 该如何解决这个问题呢 7 引例4 现在 企业日益壮大 当然也出现了发展的瓶颈 缺少人才 企业要进一步发展壮大 就必须依靠源源不断的人才 但是 很多企业仅限于发现缺人 却不知道为什么缺人 以及如何解决这一问题 岗位缺人 但组织还要发展 没人怎么办 大致有下策 就事论事补充这样三种中策 知道原因补充解决方案上策 知道如何解决问题规划当然 上策最好了 也就是我们这一章要学习的内容 8 学习目标 掌握人力资源规划的定义和内容 掌握人力资源规划的意义和作用 了解人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 熟悉人力资源规划的程序 掌握人力资源规划中需求预测和供给预测的方法 理解人力资源供需的平衡 9 第一节 人力资源规划概述 一 人力资源规划的含义二 人力资源规划的内容三 分类四 人力资源规划的目的 意义和作用五 人力资源规划与企业其他计划及HRM其他职能的关系六 人力资源规划的程序 10 一 人力资源规划的含义 一 什么是人力资源规划HumanResourcePlanning 又称作人力资源计划广义上 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下 对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测 并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需 以满足企业对人员的需求 为企业的发展提供合质合量的人力资源保证 为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持 狭义上 人力资源规划是指组织为有效利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的 有关未来人力资源供求预测以及综合平衡的各种活动 11 一 人力资源规划的含义 要准确理解 必须注意四点 1 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行2 人力资源规划应当包括两部分 1 供给和需求的预测 2 供需平衡3 要适应组织内外部环境的变化4 实质 企业在既定方向和经营目标下 进行人力资源管理 12 二 人力资源规划通用模型 13 一 人力资源规划的含义 通过上面模型和概念我们总结 通过人力资源规划 我们要能够回答或者说要能解决以下几个问题 企业在特定某一时期人力资源需求是什么 企业在相应时期能得到多少供给 内 外 供需平衡 如何使之平衡 14 二 人力资源规划的内容 具体表现 总体规划与各项业务规划人力资源总体规划 是指对计划期内结果的总体描述 人力资源总体规划中最主要的内容包括 供给和需要的比较结果 也可称作净需求 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架 阐述人力资源方面有关的重要方针 政策和原则 确定人力资源投资预算 人力资源业务规划 人力资源业务规划 是指总体规划的分解和具体 人力资源业务规划包括人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训与开发计划 工资激励计划 员工关系计划和退休解聘计划等内容 每一项业务规划都设有自己的目标 任务和实施步骤 它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证 16 二 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 17 三 分类 按照规划的性质划分 战略规划战略指导 时间较长 影响范围广战术规划时间较短 影响范围较小管理规划具体 可执行的项目计划按照规划的范围大小划分整体规划整个企业范围内 所有部门 多目标 多方面内容部门规划某个或某几个部门范围内 专一内容项目规划具体事件和任务 最小组成单元按照规划的时间长短划分短期的 1年及以内操作性中期的 1年 3年战术性长期的 3年以上指导性 战略性 18 四 人力资源规划的目的 意义和作用 一 人力资源规划的目的主要目的 帮助企业在适当的时间 适当的岗位获得适当的人员 最终获得人力资源的有效配置 得到和保持一定数量具备特定技能 知识和能力的人员 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足 建设一支训练有素 运作灵活的劳动力队伍 增强企业适应未知环境的能力 充分利用现有人力资源 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性 19 四 人力资源规划的目的 意义和作用 二 人力资源规划的必要性组织人员流动的模型 A 向上流动 如晋升 成熟B 发展和向上流动 C 平行流动 如工作轮换 个人多样化技能的发展D 外部招募E 损耗 如年龄原因 其他发展机会 新技术 20 四 人力资源规划的目的 意义和作用 三 人力资源规划的意义和作用 P86 有利于组织制定战略目标和发展规划确保组织生存发展过程中对人力资源的需求有利于人力资源管理活动的有序化有利于调动员工的积极性和创造性有利于控制人力资源成本 21 五 人力资源规划与企业其他规划及人力资源管理的关系 一 人力资源规划与企业其他规划的关系 企业计划过程 人力资源计划过程 战略计划 长期 宗旨环境目标战略 经营计划 中长期 计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 年度 目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制 分析问题企业需求 对HR要求 外部因素内部供给分析 预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量 制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系 二 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 供给预测 供给大于需求 供给等于需求 供给小于需求 需求预测 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配 因此就不需要采取特殊的措施 但是这种状况在现实中很少出现 薪酬管理 绩效管理 企业发展战略与经营规划 人力资源规划 二 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 与员工招聘的关系 招聘的主要依据就是人力资源规划的结果 包括招聘的人员数量和人员质量 与员工配置的关系 员工配置就是企业内部进行人员的晋升 调动和降职 员工配置的决策取决于多种因素 人力资源规划就是其中的一个重要因素 企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划 与员工培训的关系 通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求 通过培训就可以提高内部供给的质量 增加内部供给 二 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 与员工解聘辞退的关系是明显直接的 在长期内如果需求小于企业内部的供给 就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡 与薪酬管理的关系 人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据 企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素 与绩效管理的关系 绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础 25 六 人力资源规划的程序 人力资源规划的一般程序调查分析准备阶段 预测企业人力资源的供需 确定人力资源的供需差异制定人力资源规划 人力资源规划的实施与评估 人力资源规划的反馈与修正 26 六 人力资源规划的程序 1 收集信息A外部经济环境B内部1经济 总体状况和特定行业状况1发展战略2技术 竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和最好的经验的信息5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规II 27 续 2 预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3 预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4 制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划B改变技能搭配D发展职业计划5 计划过程的反馈A预测准确吗 B计划能否满足需求 28 六 人力资源规划的程序 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源总规划 各项业务计划 规划的实施 评估与反馈 调查分析 预测供需 制定规划 实施评估 净需求 29 第二节人力资源预测方法 一 人力资源需求预测二 人力资源供给预测三 供需平衡 30 一 人力资源需求预测的含义 人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件 选择适当的预测技术 对人力资源需求的数量 质量和结构进行预测 P88 31 二 人力资源需求预测方法 32 一 经验预测法 主观判断法 最为简单的一种方法是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉 对未来所需要的人力资源作出估计 凭借经验来进行 预测的准确性较低 可信性较差 要求管理人员必须具有丰富的经验 并且需要最高领导层的控制 预测的结果才会比较准确 主要用于短期的预测 并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定 人员流动不大的企业 33 二 德尔菲法 专家评估法 定义 这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 特点 吸取和综合众多专家的意见 避免了个人预测的片面性 采取 背靠背 的方式来进行 使专家可以独立地作出判断 避免了从众行为 采取多轮预测的方式 最终专家意见趋于一致 具有较高的准确性 34 德尔菲法的实施 Delphitechnique 有结构的专家预测法 主持人要求专家 通常30人左右 背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素 要求专家估计组织对人力资源的需求 主持人收集各专家提供的数据和资料 并加以整理 然后将结果反馈给各专家 专家修改各自的估计 重复此过程 直至达成一致 根据设置的一致性标准 35 二 德尔菲法 专家预测法 德尔菲法的实施步骤1 选择30名左右的人力资源专家 并为专家提供背景材料2 设计人力资源调查表3 第一轮调查 专家匿名回答 不要求精确 结果统计4 根据第一轮的结果设计第二轮调查表 调查5 根据第二轮的结果设计第三轮调查表 提炼出3种左右的方案 再请专家预测判断 6 公布预测结果 36 二 德尔菲法 专家预测法 调查结果4 反馈3 调查结果3 反馈2 调查结果2 反馈1 预测组织预测结果调查表1第一轮第二轮第三轮第四轮结果结果结果结果专家组 37 二 德尔菲法 专家预测法 德尔菲法举例 预测项目 XX公司专业技术职位A与B的合理人员比第2次调查结果A职位不需要 因为 1 0 5因为 1 1因为 1 1 5因为 1 3因为 回答A不需要的占5 1 0 5的占20 1 1的占50 1 1 5的占20 1 3的占5 您的新估计是 理由 38 三 回归分析法 regressionanalysis 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的回归方程 从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术 根据回归方程中变量的数目 可以将回归分析法分为一元回归分析和多元回归分析两种 一元回归只涉及一个变量 建立回归方程时相对比较简单 Y a bX多元回归涉及的变量较多 建立方程时要复杂得多 多元回归考虑的因素比较全面 预测的准确性要高于一元回归 但由于曲线关系的回归方程建立起来比较复杂 为了便于操作 在实践中经常采用线性 一元 回归方程来进行预测 39 三 回归分析法 一元回归分析Y a bX 其中 40 三 回归分析法 某公司过去8年人员的数据如下表 请预测今后第二年和第四年人力资源的需求是多少 如何预测呢 41 三 回归分析法 42 三 回归分析法 a 435 357b 10 476趋势线可以表示为 Y 435 357 10 476XY1 435 357 10 476 8 2 540 117 541Y2 435 357 10 476 8 4 561 069 562 43 三 回归分析法 回归分析法例题例 某公司十年来的人力资源数据如下表 若公司未来的人力资源需求将保持这种趋势 请预测今后第二 第五年的人力资源需求 Y X当X 12时 Y 460 13 64x12 623 68 624当X 15时 Y 460 13 64x15 664 60 665 44 三 回归分析法 回归分析法例题 续 450 500 550 600 650 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 a Y X a 460b 13 64 回归预测法举例 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X 护士数设为因变量Y 两者之间的线性关系可以表示为Y a bX 其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样 经过计算得出a 2 321 b 0 891 回归方程就是Y 2 321 0 891X也就是说每增加一个床位 就要增加0 891个护士 由于医院准备明年将病床数增加到1000个 所以需要的护士数就是 Y 2 321 0 891 1000 893 321 894 人 46 四 比率分析法 RatioAnalysis 工作负荷法 基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法 预测时 首先要计算出人均的生产效率 然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求 未来的业务量所需的人力资源 人均的生产效率如果考虑到生产率的变化 计算公式可作如下修改 未来的业务量所需的人力资源 目前人均的生产效率 1 生产效率的变化率 47 四 比率分析法 工作负荷法 例题 对于一个学校来说 目前一名老师能够承担40名学生的工作量 如果明年学校准备让在校学生达到4000人 那么需要多少名老师呢 某企业的生产车间 目前每个工人每天可生产零件500件 明年要完成110万件零件的生产任务 由于工人的熟练程度提高 生产率将提高10 问 需要多少名工人 48 四 比率分析法 工作负荷法 例题 例 某工厂新设一车间 有四类工作 计划产量如下表 请对人员需求进行预测 根据对以往的工作分析结果 四类工作的劳动定额分别为 0 5 1 0 1 0 0 5小时 每件 某新车间的年计划产量 年度 类别 49 四 比率分析法 工作负荷法 例题 所需人数 每年所需工作总时数 每年每位员工所工作时数 假定 每位员工每年工作250天 365天 104天双休 11天国定假日 员工每天工作8小时 出勤率为80 产品的合格率为95 第一年所需的人数 85000 95 250 80 8 55 92 56人 进一法 50 三 人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测是预测在某一未来时期 组织内部所能供应的 或经有关培训可能补充的 以及外部劳动力市场所提供的一定数量 质量和结构的人员 以满足企业为达成目标而产生的人员需求 包括内部供给和外部供给两方面 1 外部供给的分析外部市场的状况 人们的就业意识 企业的吸引力1 外部供给来源 各类失业人员 学校毕业生 转业退伍军人 其他组织流出人员 51 三 人力资源供给预测的含义 1 外部供给的分析2 外部人力资源供给预测必须考虑的问题人口数量与人力资源率 人力资源的总体构成 经济发展水平 吸引外地劳动力的能力 教育水平 劳动力的平均价格 工作价值观 择业的心态 地理位置对外地劳动人员的吸引力 同行业对人力资源的需求 国家的宏观政策 劳动法规 教育状况等 52 三 人力资源供给预测的含义 2 内部供给的分析 1 现有人力资源的分析主要是年龄结构分析 此外要对性别 身体状况进行分析 2 人员流动的分析人员由企业流出 如辞职 退休等 人员在企业内部流动 如晋升 降职 平调等 3 人员质量的分析假定人员没有发生变动 质量的变动主要表现为生产效率的变化 53 四 人力资源供给预测方法 定性分析法 技能清单法 Skillsinventories 人员替代法 人力资源 水池 模型 定量分析法 马尔科夫模型 54 一 技能清单法 Skillsinventories 是一个反映员工工作能力特征的列表 这些特征包括员工的培训背景 工作经历 持有的资格证书以及工作能力的评价等内容 见下页表 技能清单法主要用于晋升人选的确定 职位调动的决策 对特殊项目的工作分配 培训以及职业生涯规划等 55 员工工作能力特征列表 技能清单举例 57 技能清单 Skillsinventory EmployeeName KeithLeeEmployeeNo 28036 Dateprinted May10 1998Department 319 KEYWORDSWordDescriptionActivity1 AccountingTaxaccountingSupervising2 BookkeepingGeneralleaderSupervising3 AuditingComputerrecordAnalyzing WORKEXPERIENCEFromToDescription1 19881993ChiefTaxAccountantatLongmanLtd 2 19801988BookkeeperatGoodwillmanufacturing3 19791980AuditingtrainingatANZbank EDUCATIONDegreeMajorYear1 MBABA19792 BSAccounting1977 SPECIALCOURSESCourseDate1 Managementtheory19912 Businessplanning19893 Computeraudit1980 MEMBERSHIP1 AustralianAccountingSociety2 AustralianManagementAssociation LICENSESNameDate1 CPA1981 LANGUAGESNameFluency1 SpanishFluent2 FrenchRead POSITIONPREFERENCE1 Accounting2 Auditing LOCATIONPREFERENCE1 Sydney2 Melbourne HOBBIES1 Bridge2 Boating EmployeeSignature Date HRMDepartment Date 58 二 人员替代法 对企业现有人员的状况作出评价 然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断 以此来预测企业潜在的内部供给 这样当某一职位出现空缺时 就可以及时地进行补充 张三 王五 李四 赵六 5 4 1 8 7 2 3 9 6 第一人选第二人选第三人选 某公司某部门人员替代图 60 二 人员替代法 简单的替换技术职务名称 工程塑料部经理现任 王大力可提升为 副总经理预计提升时间 2年后职务名称 工塑部审计主任职务名称 工塑部计划主任现任 张和平现任 孙亮年龄 42年龄 38预计提升时间 2年后预计提升时间 1年半后 61 二 人员替代法 管理人员接替图 现任 继承人 HP HighPerformance 高绩效 MP MiddleP 绩效一般 LP LowP 低绩效 PN PromotionNow 即可提升 PS Pshort 需短期培训 PL PLong 需长期培训 62 人员替换单1 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些 如下图 甲的接替者有3位 但只有乙现在具备了继任的资格和能力 丙还需要再培养 而丁连现在的职位都不能胜任 63 人员替换单2 接上页 当企业出现空缺 需要提升内部员工时 由多张人员替换单就可以推出人员替换模型 如下图 64 三 人力资源 水池 模型 在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给 与人员替代法有些类似 不同的是人员替换是从员工出发来进行分析 而且预测的是一种潜在的供给 水池 模型则是从职位出发进行分析 预测的是未来某一时间现实的供给 水池 模型一般要针对具体的部门 职位层次或职位类别来进行 由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给 65 三 人力资源 水池 模型 未来的供给量 现有的人员数量 流入人员的数量 流出人员的数量流入9人现有流出15人员工30人未来的内部供给为24人 人力资源 水池 模型示例 67 四 马尔科夫 Markov 模型 马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上 一般为1年 各类人员分布状况的一种动态预测技术 是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法 基本思想是找出过去人力资源流动的比例 以此来预测未来人力资源供给的情况 68 四 马尔科夫 Markov 模型 该方法的前提是 企业内部人员的转移是有规律的 且其转移率有一定的规律 如图所示 马尔科夫法的关键是确定转移率 69 四 马尔科夫 Markov 模型 例题 某公司人力资源 各层面管理人员 供给情况的马尔科夫模型分析 70 初始人数PMSJ离职40P0 8 0 280M0 10 7 0 2120S 0 050 80 050 1160J 0 150 650 2 某会计师事务所内部人员供给转移率 初始人数PMSJ离职40P0 8 0 280M0 10 7 0 2120S 0 050 80 050 1160J 0 150 650 2406212011068 例题 P97 马尔科夫模型思考题 假设某企业现有四类职位 从高到低依次为A B C D 各职位的分步情况 如表所示 预测未来的人员分布状况 确定人员转换率 马尔科夫模型思考题 结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给 73 例 马尔科夫模型 MarkovAnalysis PresentEmploymentLevel 当前职位的级别 TransitionProbabilityMatrix ForecastedEmploymentLevels 预测的各级别的人员总数 A Junior 300 B Senior 150 C Manager 275 D Partner 360 Exit A 7 2 1 B 1 7 1