人力资源知识_非人力资源经理的人力资源管理教材2

1 非人力资源经理的人力资源管理 寇家伦 2 主题摘要 3 由一张白纸引发的思考 当这张白纸让你回到童年时 它的价值 4 当工人将白纸变成纸雕作品时 它的价值 5 当民间艺人将白纸变成剪纸作品时 它的价值 6 当书法家将白纸变成书法作品时 它的价值 7 从游戏中得到的启示 很多企业都在强调 人才是第一资源 但企业管理者们都能够优化 配置 开发和使用人才吗 8 人才管理效率 人才管理机制 领导力 9 人才管理 识别本性 利用本质 开发本源 管人的人 被管人的人 人 挖掘人性 经营人心 经济人 社会人 复杂人 人的本性 人的本质 人的本源 追求利益 追求群体 追求成就 10 知人者智 自知者明 老子 道德经 能够了解他人的人是有智慧的 能够了解自己的人是高明的 要想管好人 用好人 必须要了解别人 了解自己 了解别人 了解自己要从 心 开始 只有测查之后才能知道长短 优劣 才能深入的了解别人 了解自己 权 然后知轻重 度 然后知长短 物皆然 心为甚 孟子 梁惠王上 领导力 引领下属跟随的能力 11 我们究竟管什么 JackWelch 什么是人力资源 人力资源就是在公司替你工作的人 是他们头脑中想法和他们实际工作的能力 12 人才管理的终极目的 让员工持续为企业创造价值 让员工为企业创造价值过程中获得满足感 13 完善的人才管理体系 企业发展战略和竞争策略 落实人才管理的具体工作 开展人才管理的基础性工作 人才队伍规划 人才管理策略 招聘选拔 组织设计 岗位设计 培训开发 绩效管理 薪酬管理 任职资格 胜任素质 战略 职能 基础 员工发展 14 HR部门与领导干部的人才管理分工 15 移动互联网时代的 人才画像 16 领导干部的人才管理角色 17 领导干部要熟悉的20种人才管理工具 18 主题摘要 19 人才相对论创造价值才是硬道理 岗位 任职者 态度 能力 20 GE人才活力曲线 什么因素导致优秀人才有良好的绩效表现 进入该岗位工作需要具备的基本条件是什么 21 胜任素质模型 特定岗位中绩效优异者所具备素质特点被称为胜任素质或胜任力 心理学研究表明 在一个岗位上胜任的员工比一般性员工通常多创造20 120 的绩效成果 胜任才是王道 22 某工程公司基层管理人员胜任力模型 A 培养目标类素质 B 选拔鉴别类素质 工程技术通道 经营管理通道 项目管理通道 主任工程师 基层管理者 中层管理者 项目经理 晋升方向 基层技术骨干 项目管理人员 23 24 识人的复杂性 影响人的才能 才干的因素是多元化的 识别人才是一项复杂的工作 白居易试玉要烧三日满辨材须待七年期 25 形形色色的识才方法 26 识才的六大视角 27 识才视角之一 心理健康 28 心理健康涉及的悲剧频发 请筛选 正常人 29 心理健康的十大标准 有适度的安全感 有自尊心 对自我的成就有价值感 适度地自我批评 不过分夸耀自己 也不过分苛责自己 在日常生活中 具有适度的主动性 不为环境所左右 理智 现实 客观 与现实有良好的接触 能容忍生活中挫折的打击 无过度的幻想 适度地接受个人的需要 并具有满足此种需要的能力 有自知之明 了解自己的动机和目的 能对自己的能力作客观的估计 能保持人格的完整与和谐 个人价值观能适应社会的标准 对自己的工作能集中注意力 有切合实际的生活目标 具有从经验中学习的能力 能适应环境的需要改变自己 有良好的人际关系 在不违背社会标准的前提下 能保持自己的个性 既不过分阿谀 也不过分寻求社会赞许 有个人独立的意见 有判断是非的标准 30 心理健康测试 MTS心理特征测试 31 识才视角之二 性格特征 海因里希法则 Heinrich sLaw 又称 海因里希安全法则 海因里希事故法则 或 海因法则 是美国著名安全工程师海因里希 HerbertWilliamHeinrich 提出的300 29 1法则 这个法则意为 当一个企业有300起隐患或违章 必然要发生29起轻伤或故障 另外还有一起重伤 死亡或重大事故 海因里希提出事故因果连锁论 把工业伤害事故的发生 发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程 即 1 人员伤亡的发生是事故的结果 2 事故的发生是由于 人的不安全行为 物的不安全状态 3 人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的 4 人的缺点是由于不良环境诱发的 或者是由先天的遗传因素造成的 人的缺点是使人产生不安全行为或造成机械 物质不安全状态的原因 它包括鲁莽 固执 过激 神经质 轻率等性格上的先天缺点 以及缺乏安全生产知识和技能等后天缺点 32 不适合岗位特点的个性特征 将为事故买下隐患 33 肇事性格测试 MTS五项人格因素测试 34 识才视角之三 职业兴趣与意愿 35 人岗匹配工具 MTS职业取向测试 36 识才视角之四 价值观 37 实现想法成就体验提拔晋升能力发展关系和谐他人认可福利待遇工作稳定 38 识别人才需求的工具 MTS价值观测试 39 识才视角之五 工作效率 通过测试一系列心理潜能 预测其在在未来职位上的工作效率 言语理解与表达运用语言文字进行思考和交流 迅速准确地理解和把握文字材料内涵的能力数量关系理解 把握事物间量化关系和解决数量关系问题的能力 主要涉及数据关系的分析 推理 判断 运算等 判断推理对各种事物关系的分析推理能力 涉及对图形 语词概念 事物关系和文字材料的理解 比较 组合 演绎和归纳等 资料分析对各种形式的文字 图表等资料的综合理解与分析加工能力 40 行政职业能力测验 智商决定了工作的效率情商决定了职位的高低逆商决定了成就的水平 41 识才视角之六 能力素质 夫知人性 莫难察焉 美恶既殊 情貌不一 有温良而为诈者 有外恭而内欺者 有外勇而内怯者 有尽力而不忠者 然知人之道有七焉 一曰 间之以是非而观其志 用离间的办法询问他对某事的看法 以考察他的志向 立场 二曰 穷之占辞辩而观其变 用激烈的言辞故意激怒他 以考察他的气度 应变的能力 三曰 咨之以计谋而观其识 就某个计划向他咨询 征求他的意见 以考察他的学识 四曰 告之以祸难而观其勇 告诉他大祸临头 以考察他的胆识 勇气 五曰 醉之以酒而观其性 利用喝酒的机会 使他大醉 以观察他的本性 修养 六曰 临之以利而观其廉 用利益对他进行引诱 以考察他是否清廉 七曰 期之以事而观其信 把某件事情交付给他去办 以考察他是否有信用 值得信任 将苑 知人性诸葛亮 42 情境模拟的常见方法 工作样本 画图纸会议主持 协调会小组讨论 当领导公文测验 批文件 专题汇报 谈思路申论考试 写文章资料分析 找问题案例分析 解难题 43 主题摘要 44 中层干部的人才培养责任 海尔张瑞敏 下属的素质低 不是你的责任 但下属的素质没有提升 一定是你的责任 联想柳传志 带队伍是带领下属完成任务 更是带动下属在完成任务的过程中成长 阿里马云 三流干部 抓业务 二流干部 建制度 一流干部 带队伍 领导就是要通过别人要结果 45 人才培养的终极目的 46 人才培养策略 目的策略提升性 以改善任职者在现有岗位绩效水平为目标储备性 使得员工满足未来岗位或任务要求为目标形式策略标准化 以同一岗位或群体中的员工共性需求为主个性化 以满足每个员工个性化的培训需求为主 47 曾国藩的育才智慧 原文 吾家男子于看 读 写 作四字缺一不可 妇女于衣 食 粗 细四字缺一不可 点评 作为合格的 曾家人 应该具备的素质标准 请思考 你的部门员工需要达到什么标准 48 培训标准决定了培训内容 原文一食事 早饭后做小菜 点心 酒酱之类 二衣事 巳午刻 纺花或绩麻 三细工 中饭后 做针黹刺绣之类 四粗工 酉刻后做鞋或缝衣 一直到二更收工 点评 培养计划简约明确的时间安排清晰的作业内容思考 您的员工需要哪些培训 如何组织这些培训 49 培训跟进与效果评估 原文 吾已教训数年 总未做出一定规矩 吾即将北上剿捻 特定此日课 请夫人督促 亲自验功 食则每日验一次衣事则三日验一次粗工则每月验一次 每月须做成男鞋一双 女鞋一只 吾回江宁后 当作一总验 点评 培训计划执行效果是决定人才培养成效的关键 执行过程要督导督导责任要明确考核形式要清晰考核周期要规定 50 因材施教 个性化的把握培训需求 原文 他 曾国荃 从小就对读书缺乏兴趣 这点 做大哥的自然清楚 眼下老九虽处境不利 但他毕竟立了大功 又以巡抚之高位开缺 且年富力强 今后必有再起之时 翰林出身的大哥有责任帮助兄弟在学识文章方面提高一步 点评 把握培训对象的特点掌握培训对象的需求思考 您最看重的某位下属的培训需求是什么 他需要在哪些方面进行提升 51 设计培训内容与形式 原文 曾国藩从前代著名奏疏中选了匡衡 贾谊 刘向 诸葛亮 陆贽 苏轼 朱熹 王守仁等人的十七篇 摹仿经筵官给皇上讲经的形式 对每篇疏从内容到行文分段予以详细批解 最后又给一个总评 并针对此篇再阐述一段为文之道 点评 培训目标 撰写奏疏培训内容 奏疏赏析培养方式 案例分析思考 确定培训目标规划培训内容选定培养形式 52 理性的人才培养模式 53 部门培训项目管理六要素 54 培养下属的难点 难点培养没标准下属不能进行客观的自我评价 不太愿意承认自身不足找到不足找不到最佳方法培养改善下属 应对策略建立知识和能力阶梯进行180度 协商式 评价 达成上下一致意见在实践中培养人才 在工作中锻造人才 55 阶梯式培训标准 56 把对员工的要求落实在行为上 57 发现短板 诊断培训需求的两类工具 58 培训需求诊断的 中医理论 望 现场观察闻 评议法 多角度调查问 访谈法 切 绩效推断 59 胜任行为 自评 问卷 60 胜任行为 他评 问卷 61 诊断培养需求 个体需求 找到个人与企业要求的差距 62 诊断培训需求 发现团队与企业要求的差距 63 向高绩效前进 建立员工的素质改善路径图 素质改善路径图是对员工的胜任素质短板进行改善的整体性规划 确定员工胜任素质指标改善的顺序 并以此为依据制定员工的胜任素质改善计划 64 给每个员工改善的方向 65 素质改善路径 66 如何制定员工改善计划 针对性 发现的不足阶段性 划分几个阶段 不能一蹴而就目的性 每个阶段解决一个问题书面化 落实在纸面 实施过程跟进责任制 相关者责任 67 员工素质提升计划 68 如何让下属实现快速成长 培养方法主管指导 导师 主题研讨 专题 标杆分享 经验 模拟实践 演练 定向任务 演练 康熙如何加速培养干部 有想法 有潜质的人清晰的培养目标不拘一格 打破常规示范效应 69 主题摘要 70 员工的需求类型与激励策略 1 领导要注意日常沟通中尽量不要使用敏感的语言给其较大的压力 否则会影响员工的工作状态和稳定性 直接领导要注意加强与他的日常沟通 及时反馈领导及同事对其的意见或看法 使用建设性的语言 鼓励其通过自身的努力 扭转他人的看法 这种需求可能会导致其在工作环境中扮演 老好人 的角色 不愿意得罪人 甚至会出现为了维护关系和谐而放弃原则 过于灵活的情况 从自身需求的角度考虑自己要获得更多的薪酬待遇 所以直接领导要注意引导其从自身对组织工作价值 贡献程度的角度对薪酬水平进行合理预期 71 员工的需求类型与激励策略 2 直接领导应积极推荐其参与组织内的竞聘选拔项目 向上级积极推荐 在日常工作中让其负责更为关键的工作任务 以此激发其的潜质动机 要给他明确的工作目标 广阔的工作空间 要让被试者有更为自主的决策权限 不用事事汇报 要注意监控其工作过程 从帮助 辅助的角度对被试者进行建设性引导 而不要进行明显的 较高频次的否定性批评 领导要注意与其进行定期回顾阶段性工作 对其素质优势进行肯定 对不足的能力素质进行指导 使得其能够感知到自身成长 他们认为只有通过获得提拔晋升或更高程度任务的任命 才能巩固自己在组织内的地位 直接领导要注意在分配任务过程中激发被试者的工作斗志 让其找到 舍我其谁 的心理体验 对被试者取得的阶段性成绩要及时地对其进行公开表彰 72 什么是员工满意度 73 快速诊断工具 盖洛普Q12 1 我知道对我的工作要求吗 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 3 在工作中我每天都有机会做我最擅长的事吗 4 在过去七天里 我因工作出色而受到表扬吗 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗 6 工作单位有人鼓