人力资源规划_人力资源规划与招募培训课件

人力资源规划与招募 主要内容 人力资源规划人力资源规划内涵与意义人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源平衡规划人力资源招募内涵程序与决策实施 要点与法律问题 广义人力资源规划 组织根据自身战略的需要 用科学的手段来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况 进而制订必要的人力资源获取 利用 保留和开发计划 来满足组织对于人力资源数量和质量的需求 从而帮助组织实现战略目标 确保组织在人力资源的使用方面达到高效和合理 人力资源规划的内容 广义 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 狭义人力资源规划 人员供求规划 根据组织未来的人力资源需求和供给分析 找出供求之间的差距或矛盾 从而帮助组织制订未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划 人力资源规划的作用 实现组织战略保证人力资源系统稳定有效控制成本 松下1988年人力资源规划 关键先行指标 美元对日元的汇率 日元将升值30 产品价格上升 出口下降 内部劳动力市场过剩 停止招聘 到国外建厂 不确定性与规划期长度的关系 人力资源规划的制定 组织战略 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素组织战略市场需求技术变化组织结构调整等 晋升补充培训开发配备职业发展 劳动力过剩 限制雇用缩减工作时间转岗与培训提前退休裁员 劳动力短缺 加班和延时提高员工绩效降低员工流失率聘临时工招募外包 执行反馈 影响供给因素内部人员情况劳动力市场 影响需求的因素 组织战略市场需求技术变化组织结构 职位调整等 影响供给的因素 内部劳动力情况现有人力资源预期职位空缺劳动力市场时间维度空间维度结构维度行业维度组织声誉 人力资源预测的两类方法 1 统计学方法根据劳动力需求和供给的历史数据 预测劳动力的供求趋势 优点 比较精确2 主观判断法由于很多重大事件没有历史先例 因此运用统计学难以预测到未来的发展 确定劳动力需求 需求预测技术 寻找预测因子 确定因子与人员配置的关系 预测经验分析德尔菲法 DelphiMethod 比率分析 RatioAnalysis 趋势分析 TrendAnalysis 回归分析 RegressionAnalysis 德尔菲法 利用专家匿名函询调查方式 以免在讨论中互相影响或是隐藏观点 分别向与人力资源预测课题有关的专家分别提出问题 组织者将专家意见进行综合 整理 归纳 发现需要进一步探讨的问题 将整理结果再度匿名反馈给专家 由专家有针对性地对预测事项作出评价并说明理由 再回馈到组织者手中 如此程序反复进行3 5轮 可以得到一个比较一致且可靠性较强的预测结果 趋势分析法 例 已知某企业过去12年的人力资源数量 如表所示 预测未来第三年的人力资源需求量为多少 某企业过去12年的人力资源数量 根据上表 将年度作为横坐标 人数作为纵坐标 绘制出散点图 回归分析法 例 已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录 如表所示 根据医院的发展计划 要将床位数增至450个 则那时将需要多少名护士 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 根据上表 将护士数作为纵坐标 床位数作为横坐标 绘制出散点图 由散点图可知 应建立直线趋势方程 Y a bX其中 Y 护士数 X 床位数利用最小二乘法 可以得出a b的计算公式带入数据可得 a 20 b 1 则Y 20 X所以 如果床位增加到700张 则需要的护士数为Y 20 700 720 人 确定劳动力供给 替换单法转移矩阵 马尔可夫分析法 替换单法 转移矩阵 转移矩阵 人力资源短缺行动方案 延长工作时间 提高员工的工作效率 技术 流程 培训等降低流失率 聘用兼职人员或临时性全职人员招聘正式员工把一部分工作转包 雇用临时工 好处 灵活 成本低 薪酬 培训 正式员工蓄水池良好的专业性 独特的视角坏处 员工关系紧张利益诉求 人力资源过剩行动方案 限制雇用减少工作时间并降低工资鼓励辞职与退休富余人员培训与转岗裁员 提前退休 好处 老年人的成本高 工资高 医疗成本高 养老金高 老年人占据高级别的岗位老年人学习新知识的能力差问题 老龄化社会的来临老年人经验丰富 稳定性好 裁员能够改善业绩吗 一项研究表明 裁员的成本 法律成本财务成本人才流失公司声誉和员工士气的影响 联想不是我的家 今天 恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员 我们部门9个人 今天送走了三个 还有三个要转岗 剩下三个 整个研究院走了30多人 转岗20多人 这是我经历的第二次所谓战略性调整 有很多感触 却又好像什么都堵在心里 说不出来 干脆简单记录下这段往事 提醒自己 联想精细化裁员 昨天晚上 研究院秘密召开紧急会议 有20多位 责任经理 参加 我才清楚了整个裁员过程 3月6日启动计划 7日讨论名单 8日提交名单 9 10日HR审核 并办理手续 11日面谈 整个过程一气呵成 今天就是面谈日 在B座一层的两个小会议室 进去的人 领导首先肯定他过去的成绩 然后解释战略裁员的意思 然后告知支付的补偿金数额 然后递上所有已经办好的材料 然后让他在解除劳动关系合同上签字 平均每个人20分钟 被裁的员工事先都完全不知情 在面谈之前 他们的一切手续公司都已经办完 等他们被叫到会议室的同时 邮箱 人力地图 IC卡全部被注销 当他们知道消息以后 两个小时之内必须离开公司 所有这一切 都是在高度保密的过程中进行 即使我是责任经理 我也只知道明天由我陪同的员工 坐在我隔壁办公位的 朝夕相处两年多的一个女孩 S 北京农民 人力资源规划评估内容 是否符合组织发展目标的总体要求 是否弥补了现有人力资源状况下的不足 解决了人力资源发展中存在的问题 与组织绩效的相关度 即规划是否促进了组织的生产力水平 提高了对公众的服务质量 在现有职位编制和预算额度的框架下 规划是否能够被推行和落实 组织推动规划运行的动力是什么 人力资源规划提供的各种人才发展途径是否在经济上合算 录用 培训等成本支出是否能得到节约 何为招募 组织为吸引足够数量的 且具备相应能力和态度 从而有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动 招募程序 确定招募需求岗位 人数 任职资格制订招募计划范围 规模 渠道 时间 预算实施招募计划发布信息 收集简历 组织甄选招募效果评估 招募决策 招与不招 人力资源规划招什么样的人 工作分析从何处招 内部或外部怎么招 制定招募计划招募范围招募规模招募渠道招募时间招募预算等 内部招募 外部招募 了解全面 准确性高可鼓舞士气 激励员工可更快适应工作 减少培训成本选择费用低 来源广 余地大 利于招到一流人才带