人力资源知识_人力资源管理的创新观念

海尔 赛马不相马 人力资源管理 主要内容 一 海尔发展状况简介二 海尔人力资源管理转变的四个时期三 海尔人力资源管理的创新观念四 海尔人力资源管理体系的基本架构五 海尔培育高素质员工队伍的核心工具 OEC管理 1 18 2008年海尔实现全球营业额实现1220亿元 是84年创业时的3万多倍 20多年来保持了高速稳定增长 2008年 海尔品牌价值高达803亿元 自2002年以来 海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首 0 100 200 300 400 500 1000 84 87 90 93 96 02 04 连续24年保持高速稳定增长 806 348万元 03 1016亿元 国内市场地位 据国家统计局中怡康公司2001年 中国城乡多级市场家电商情咨讯 统计 冷柜 41 8 全球市场地位 海尔冰箱 全球第一海尔洗衣机 全球第三海尔空调 全球第三 据2001年Euromonitor欧洲透视统计 711 162 108 62 43 25 6 一 海尔发展状况 1220亿元 08 海尔国际市场地位 全球白色家电制造商排名 海尔雄居第五 海尔冰箱 世界第一 世界白色家电前六名中 除海尔外 其他五家企业平均年龄是115岁 海尔18年走过跨国公司百年之路 从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第五 海尔在国际市场知名度大幅提高 某跨国公司全球经理人年会 S公司 海尔在国际市场上从小到大 从弱到强 在欧 美 日等发达国家 海尔从默默无闻到知名度大增 在中东 东南亚等发展中国家 海尔树立起品牌美誉度 世界著名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究 电器专卖店 美国某跨国公司看到海尔在美国市场的迅猛发展 为了阻止海尔的上升势头 这个公司在巴西设厂 生产小冰箱 用低价格与海尔竞争 只要你不卖海尔的冰箱 我们可以给你比海尔低12 的价格 5 海尔国际声誉 世界品牌实验室 WBL 2004年最新发布 世界最具影响力的100个品牌 Haier海尔成为惟一入选的中国本土品牌 世界最具影响力的100个品牌海尔是惟一入选的中国企业 世界最具影响力的100个品牌 张瑞敏获 2006年中国经济年度风云人物 称号 2006年12月21日 由世界品牌实验室 世界经理人周刊和蒙代尔杂志联合主办的2006年世界经理人年会在香港隆重召开 会上发布了由世界品牌实验室 WBL 举办的 2006年 第四届 中国品牌年度大奖 同时还发布了 2006年中国经济年度风云人物 2006年中国十佳雇主 等获奖名单 海尔集团张瑞敏首席执行官获 2006年中国经济年度风云人物 荣誉称号 海尔集团获 2006年中国品牌年度大奖 并获 2006年中国十佳雇主 2006年中国最具影响力品牌 称号 海尔成功的四大秘诀 1 清晰的战略 三个战略阶段 2 有效的执行 OEC管理系统 3 卓越的用人 人力资源管理 4 优秀的文化 海尔文化 二 海尔人力资源管理转变的四个时期 海尔人力资源管理的初始期 困惑期 解决管理无序的问题 管理十三条 解决人的质量意识问题 砸冰箱 有缺陷的产品就是废品 海尔人力资源管理的转折期 解决 软着陆 的问题 事业部 制放权 解决管理人才的培养和输出问题 岗位轮换 人才库 海豚式 升迁培养干部 海尔人力资源管理的成长期 解决 国际化 的问题 形成国际化的人力资源管理体系 集团成立人力资源开发中心 由人事管理进入人力资源管理 解决人员素质的提高与企业的快速发展不相适应的问题 建立海尔大学 国际培训中心 海尔经贸学院 培训学校 形成各级人员的培训网络 提高人员素质 小人事是领导的秘书 依据领导意愿选人是管人 而不是用人 开发人是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理 而不是让员工创新伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上缺人才与缺出人才的机制按劳索酬 多劳多得只要做了就可以获得报酬 而不管产品是否能卖出去 不管市场效果 原来的人事管理 源头 员工 小河 用户 大河 企业 三 海尔人力资源管理的创新观念 源头论 员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出 而不是靠压出或抽出来 如果把企业比作一条大河 每一个员工都应该是这条大河的源头 员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出 而不是靠压出或抽出来 小河是市场 用户 员工有活力 必然会生产出高质量的产品 提供优质的服务 用户必然愿意买企业的产品 涓涓小河必然汇入大河 计划经济 大河有水小河满市场经济 源头喷涌大河满 海尔人力资源管理的创新观念 源头论 海尔人力资源管理的创新观念 用人理念人人是人才 赛马不相马你能够翻多大跟头 给你搭建多大舞台赛马机制的三条原则 公平竞争 任人唯贤 职适其能 人尽其才 合理流动 动态管理 兵随将转 无不可用之才 作为一个领导 你可以不知道下属的短处 却不能不知道下属的长处 要能容人之短 用其所长 能翻多大的跟头 就给搭多大的舞台 张瑞敏 人人是人才 组织的目的 就是要使平凡的人做出不平凡的事 重点必须放在一个人的长处上 放在他擅长做什么而不是他不能做什么上 德鲁克 赛马不相马 相马 这种机制 对于千里马来说 命运掌握在别人手里 十分被动 弄不好就会碌碌无为一生 所以 从这个意义来说 我倒认为相马不如赛马 赛马与相马虽一字之差 却有本质的不同 赛马彻底改变了千里马的被动命运 充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现 而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里 张瑞敏 先造人才 再造名牌 海尔国际化战略能否成功 主要是靠每一个海尔人的国际化 有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化 部下素质低不是你的责任 但不能提高部下的素质就是你的责任 人是开发和使用出来的 而不是管出来的 拥有人才 拥有多少人才在为海尔工作 即借力 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 高质量的产品是高素质的人干出来的 海尔人力资源管理的创新观念 高素质的员工 是高素质的干部培训出来的 监控就是爱护 委任就是信任 80 20法则 关键的少数制约着次要的多数 去研究机制而不是研究具体的人 干部怎样对待员工 创造一个充满活力的氛围 干部的目标 做超级领导 即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作 形成有活力的员工 有合力的组织 海尔人力资源管理的创新观念 三公 与 三心 三公 公平 公正 公开创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等 一视同仁 不搞特殊公正 搭建一个机制平台 按制度严格实施公开 将解决问题的结果公开公示 置于群众监督之下 三心 热心 诚心 知心 换员工的铁心 解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心 四 海尔人力资源管理体系的基本架构 职务分析与设计员工培训与开发人员招聘与选拔薪酬福利与激励绩效考核职业生涯设计末位淘汰与岗位轮换 企业管理发展的三个阶段 经验管理 科学管理 文化管理 企业的规范化管理首先是 人力资源管理的规范化 成长危机 生存危机 战略危机控制危机 丧失活力危机 复杂 简单 组织规模或复杂度 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 年幼 组织年龄或成熟度 成熟 危机的解决需要系统化思考 内部秩序危机 企业的成长危机 企业管理的关键 组织设计不合理 职能交叉 责任不清 因人设岗 人浮于事 员工积极性不高 为某一个职位录用了一个不适合的人 人员不稳定 流动率高 员工感到薪酬的不公平 相互攀比 由于缺乏培训而导致效率低下 业绩评估没有客观标准 随意性大 凭主观印象 劳资纠纷和劳资矛盾突出 激励机制没有建立 或现有机制难以实施到位 企业人力资源管理面临的八大问题 公平理论 亚当斯 重要启示 每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬 而是与他人相比的相对报酬 不患寡 患不公 某公司后勤人员岗位工资标准 部分 某公司人员绩效考评标准 部分 人力资源管理的主要内容 工作分析招聘与选拔人员培训绩效考核薪酬管理 人力资源管理流程模型 企业战略目标 绩效指标的形成 绩效考核 人力资源规划 人员招聘选拔 工作评估 工作分析 培训与开发 薪酬体系 目标管理 海尔的职务分析与设计 海尔的职务分析与一般企业工作分析的不同点 一般企业工作分析的结果是 职务说明书 海尔职务分析的结果是 两书一表 两书一表 岗位职责书 业务指导书 工作量测评表 什么是工作分析 工作分析又称职务分析 是对组织中各个职务的工作职责 权限 工作关系和任职资格的研究和描述过程 工作分析的结果 形成每个岗位的职务说明书 关键词 工作分析结果 岗位职责 问题 工作分析结果就是岗位职责 职务说明书的内容 职务说明书 工作描述 任职资格 职务说明书范例 岗位职责书 编制 审核 批准 业务指导书 编制 审核 批准 工作量测评表 员工培训与开发 海尔培训原则与要求不断创新的培训方式和内容培训的实施培训效果的评价培训的特点 海尔培训原则与要求 原则 依据ISO10015即企业战略确定 干什么学什么 需什么补什么急用先学要求 依据员工业绩及素质事先确定预算 管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合 以完成工作目标进行 培训的目标必须与企业的发展目标相结合 培训必须与市场效果相挂钩 基本原则 海尔培训方式的多样性和适宜性 到现场 培养员工务实的精神在教室的培训只能增加学员的知识 增加不了技能 要增加技能 必须到问题发生的现场 解决问题到现场 培训场所到现场 提升素质到现场 解决问题的三步曲 现场 试点 路线 解决问题的三步曲 现场 亲自到现场发现问题 查出问题发生的环节及责任人 路线 找出解决问题的路线 老办法 老人 成功的案例 可借的力 可借的办法 试点 再回到发生问题的现场研究方案是否可行 紧急措施 将出现的问题迅速处理 制止事态扩大 紧急措施必须果断有效 过渡措施 在对问题产生原因充分了解的前提下 采取措施尽可能挽回造成的损失 并保证同类问题不再发生 根治措施 针对问题的根源拿出具体可操作的措施 能够从体系上使问题得以根治 消除管理工作中发生问题的外部环境 解决问题措施三层次 海尔培训方式的多样性和适宜性 即时 培训 增加员工解决问题的紧迫感和实效性 海尔在进行技能培训时重点突出 即时培训 即以实际工作中随时出现的案例 最优或最劣事迹 当日利用班后会或日清会的时间立即在案例的现场进行案例剖析 针对案例中反映出的问题或模式 用鲜活的案例为教材来统一人员的动作 技能和观念 员工能从案例中学到实际现场分析问题 解决问题的思路 提高员工的技能 海尔培训方式的多样性和适宜性 案例 培训 塑造实战型的员工队伍在海尔 所有举行的培训必须采用案例进行培训 通过案例的研究达到培训的目的 海尔培训方式的多样性和适宜性 互动 培训 找出解决问题的最佳方法 在海尔 将传统的灌输式的培训方式改变为全方位 互动 式的培训方式 通过互动 找出解决问题的最佳方法或路线 不断创新的培训内容 态度 技能 知识 态度培训 即价值观 文化的培训 这是海尔培训的 核心 企业文化作为企业发展的基础 重要性不言而喻 对于文化的培训 除了通过上下灌输之外 重要的是由员工互动培训 即通过员工的 画与话 以及员工自身挖掘身边的案例来诠释海尔理念 通过身边的人讲身边的事 用身边的事影响身边的人 从而就理念达成共识 知道什么是对的 什么是错的 什么该干 什么不该干 技能培训 技能培训是海尔培训的重点 分为岗前 转岗和在岗再提高培训 上岗前必须经过培训 员工转岗 必须先进行即将上岗的岗位知识培训 考核合格后上岗 结合岗位需求而进行的技能再提高培训 称为再提高培训 知识培训 知识培训作为培训的辅助部分 内容包括信息 技术 语言 法律以及学历提高培训等 海尔培训的实施 培训与上岗资格紧密结合 不经过培训 不能上岗 上岗后不继续培训 要淘汰下岗 培训与员工岗位升迁相结合 没有经过相应的培训 不能升迁 对下属人员进行培训列为部门领导的职责 各级人员上岗培训要求 部分 海尔培训效果的评价 短期效果评估 每次培训结束后进行 由学员对培训教师 培训资源 课程设置 授课方式 培训效果进行书面反馈 长期效果评估 培训结束一个月后 由学员所在部门的负责人对学员反映在实际工作中的培训效果进行评估 培训改进提高 根据学员的反馈及培训效果的跟踪 培训组织者和培训教师要针对存在的问题不断改进 使培训更加切合实际 更加有效 海尔培训的特点 价值观念与管理理念培训是海尔培训中的核心 全球的目光 超前的创新思维是海尔培训对每个学员的要求 培训与岗位资格紧密结合 人员招聘与选拔 海尔的特色招聘方式招聘人员的考核与录用 海尔的特色招聘方式 内部招聘 人人是人才 赛马不相马 根据需要随时进行的公开招聘 在海尔内部网上设一个招聘平台 集团所有的招聘都在网上公布 集团内符合条件的员工都可以报名竞聘 海尔的特色招聘方式 外部招聘 集中在每年的11月至次年的2月 有三种招聘方式 网上招聘 参加大型人才交流会 校园招聘 招聘人员的考核与录用 笔试面试测试演讲 薪酬福利与激励 工作评估 解决薪酬的内部公平问题富有特色的工资分配制度灵活多样的复式薪酬体系丰富多彩的精神激励体系 工作评估 定义 根据工作分析的结果 对工作的相关要素按照一定的标准进行综合评估的活动 目的 确定职位的相对价值 解决薪酬的内部公平问题 工作评估的方法 排序法 分类法 因素比较法 要素计点法 要素计点法 定义 选取关键性的薪酬要素 并界定每个要素的不同水平和分值 点数 据此对各个职位进行评估 得出每个职位总点数来决定薪酬水平的方法 要素计点法实施步骤 1 成立工作评估委员会2 选择薪酬要素 建立结构化量表3 对每个职位进行评估 确定级别 评估量表示例 点数与职位级别对照表示例 岗位工资等级表 示例 员工岗位工资分为若干个薪级 每个薪级对应不同的岗位工资 每个职位可以对应1 3个薪级 具体根据员工能力和表现进行评估而定 每年根据综合评估进行调整 工作评估实例 富有特色的工资分配制度 海尔观点 所有出现的问题都是分配的问题 部门头要亲自抓分配 分配模式 按照量体裁衣和三效 效益 效果 效率 的原则 共形成近二十种分配模式 每个员工均进入一种模式 海尔的主要分配模式介绍 一 岗位技能工资 根据不同岗位工作责任大小 简繁 劳动强度 劳动环境状况 上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资 适用人员 工作内容较为程序化或例行化的一般管理岗位和部分工人岗位 海尔的主要分配模式介绍 二 计件 点数 工资 依据各岗位通用的10项指标即10要素对各岗位进行综合评价而确定点数 并按实际产量计酬的工资形式 评价10要素 定额节拍要求 操作复杂程度 上岗技能要求 上岗体力要求 对产品成本所负的责任 对产品质量所负的责任 所负设备责任 工作环境 人心流向 工作安全程度 适用人员 生产线操作工人 海尔的主要分配模式介绍 三 项目承包工资 事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值 达到的效果 完成后的劳动报酬等 并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分配形式 适用人员 科研开发人员以及有独立项目的人员 海尔的主要分配模式介绍 四 年薪工资 以年度目标值而确定的年度工资标准 完成指标可得到全额工资 超额奖励 未完成扣罚 工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩 月度根据工作效果预支部分工资 年底统一结算 适用人员 各单位中层以上管理人员 部门负责人 营销人员 海尔的主要分配模式介绍 五 底薪项目工资 即实行底薪 项目的一种分配形式 底薪是根据学历和专业不同而确定的月度保底工资 而项目与承包工资类似 适用人员 硕士 博士等高学历人员 海尔的主要分配模式介绍 六 市场链工资 首先根据每个人的岗位职责 确定主项工作和辅项工作 将工资按主项占60 辅项占40 分配到各项工作中 月底由 客户 根据实际效果来考核确定每项工作的实得工资 个人的工资收入完全由市场 客户 的满意程度来决定 适用人员 管理人员 业务人员 灵活多样的复式薪酬体系 激励体系 精神激励 物质激励 工资 补贴 津贴 福利 奖金 住房 用车 职务升迁 岗位轮换 三工转换 培训 海尔奖 排忧解难 灵活多样的复式薪酬体系 补贴 津贴方面 除执行国家的各项规定外 还根据自身情况制定了一些特有的补贴 如 多技能员工补贴 工种补贴 驻外补贴等 福利方面 节日礼品 生日礼品 高温福利 电话费 有线电视费 取暖费 煤气费等 奖金 对做出突出贡献的员工及时进行现金奖励 丰富多彩的精神激励体系 职务升迁 三工转换 内部职称评聘 以员工名字命名的小发明 合理化建议奖 招标攻关 荣誉奖励 三工转换 优秀员工 合格员工 试用员工 三工并存 动态转换 三工待遇 合同期限 试用员工 1年合格员工 5年优秀员工 8年员工补贴 试用员工 无合格员工 10元 月优秀员工 30元 月 三工转换 上转 试用员工转合格员工 必要条件 每位员工必须在入厂至少三个月以上或下转为试用员工至少三个月以上才有资格上转为合格员工 在具备必要条件的前提下 符合下列条件之一者 由试用员工上转为合格员工 1 在试用期间被评为当年度先进者 2 在试用期间获海尔二等奖以上者 3 试用期间连续三次以上获得海尔三等奖或海尔希望奖二等奖以上奖励者 4 试用期间提合理化建议10条以上 被采纳6条以上或有创造性工作 经审核队 劳人保处 企划处联合确认 在事业部以上范围内推广 两项以上者 三工转换 上转 试用员工转合格员工 5 试用期间维护企业利益 挽回经济损失达6000元以上者 6 试用期间获得单项 能手 称号或被评为基层老板明星三星级以上者 7 新加入企业的员工 工作满一年 经考核合格者 8 因退劳务市场 退劳保处 待岗 违章违纪 工作失职 不适应岗位要求等转为试用员工之后 必须在正式岗位工作满一年 不含试用或实习期 必须自办理正式调转手续之日算起 经考核合格者方可上转为合格员工 9 试用期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者 三工转换 上转 合格员工转优秀员工 必要条件 每位员工必须连续持合格员工三个月之后才有资格上转优秀员工 在符合必要条件的前提下 具备下列条件之一者可上转优秀员工 1 当年荣获标兵 劳模称号或被评为单位当年度先进者 2 荣获省 部级以上奖励者 个人奖 3 获市级科技管理奖励者 个人奖 4 一年内连续两次获得海尔特等奖 一等奖者 个人奖或集体奖首位人员 三工转换 上转 合格员工转优秀员工 6 维护企业利益 揭发和抓获盗窃分子 累计为企业挽回损失达万元以上者 7 发现灾情 隐患 并积极参加抢救 为企业挽回损失达万元以上者 8 及时发现质量和设备隐患 并积极采取措施 为企业挽回损失达万元以上者 9 小改小革被命名者 技改明星 或被评为基层老板明星四星级者 10 连续三年以上获自主管理班组的成员者 最近三年 三工转换 下转 合格员工转试用员工 1 不服从分配 无理取闹 防碍生产和工作 造成严重后果或极坏影响者 2 违章操作 造成直接或间接经济损失达2000元以上者 3 受公司旷工以及以上处理者 违章违纪等情况0 4 技术业务水平低 在工作岗位上不能发挥作用 经考核不能适应岗位要求者 5 年内连续三个月完不成生产 工作 任务者 6 年内累计口头批评3次以上者 表扬与批评抵消后 7 代打卡者 代打卡人与被代打卡人 内部职称评聘 参照国家各类专业职称 海尔按企业内部标准建立了内部业务岗位职称 分为工程 经济 会计 统计 档案 政工等专业 不同专业均分为海尔员级 助理级 中级和高级等职称 针对工人岗位 设立了助理技师 技师和高级技师 以员工名字命名的小发明 在海尔 无论在哪一个岗位上有发明创造 只要能促进生产 提高效益 便会以自己的名字命名 如 启明焊枪 云燕镜子 等 合理化建议奖 海尔设立 合理化建议奖 鼓励员工对企业生产经营管理中的大事小事提出意见和建议 充分发挥员工的主人翁作用 招标攻关 将生产中的瓶颈难题 作为攻关的对象张榜公布 事先明确攻关的要求及完成后的激励 凡有志者 均可竞标揭榜 荣誉奖励 星级员工海尔奖海尔希望奖海尔功臣标兵先进 海尔奖等级及激励标准 海尔奖 分特等奖 一等奖 二等奖 三等奖 特等奖授予金牌 奖金3000元 一等奖授予金牌 奖金1200元 二等奖授予银牌 奖金1000元 三等奖授予铜牌 奖金800元 并对获奖者发放 海尔奖 荣誉证书 海尔奖类别及评比标准 经济效益类 创造或节约效益达一百万元以上 含一百万元 为特等奖 二十万以上 含二十万元 为一等奖 十万元以上 含十万元 为二等奖 五万元以上 含五万元 为三等奖 社会效益类 创奖国际认证发表新闻稿件 绩效考核 OEC管理法月度表扬与批评绩效考核的主体和维度月度业绩考核年度综合考评 月度表扬批评 考评角度典型事例 月度表扬批评考核导向 卓越奉献奖1 在实施创新思路的工程中克服有正常渠道无法解决的问题 将他人认为不可能变为可能 2 创新的思路经过实施获得巨大的经济效益或社会效益 3 通过分配杠杆 调动积极性 质量指标超过历史最高水平10 以上 获取定单比历史最高水平或比能力提高10 以上 月度表扬批评考核导向 表扬1 在创新定单上观念新 行动快 2 在实施三个零目标方面有创新突破性的成绩 3 对出现的问题展开有效的活动 提高认识 使问题不重复发生 变坏事为好事 并形成创新的文化氛围 4 调整激励 使事业部在质量 成本 交货期超过历史最好水平 月度表扬批评考核导向 1 主指标比前期或同期下降10 以上 2 不能创造或完成定单 不能转化成有价值定单 3 问题的解决不是靠创造解决问题的文化氛围 不能在现场发现和解决问题 4 不能以点带面抓出典型来带动全局工作 批评 月度表扬批评考核导向 5 对重复发生的问题 听之任之 不去解决 反面降低工作和考核标准 6 因管理漏洞出现质量事故及停产事故或造成企业损失 7 重大伤亡事故及重大损伤名牌声誉事件 批评 黄牌警告 集团对干部考评有个规定 中层干部即事业部部长一年内受到三次书面批评的 两次口头批评按一次书面批评计 限一个月整改 整改不合格给予免职或降职处分 凡中层干部连续受到两次书面批评或四五次口头批评之后 海尔人 就要代表总裁提出警告 某某 还有最后一次机会了 相当于球场上出示的黄牌警告 黄牌警告 绩效考核的主体 谁来考 闸口考核 对被考核人应由熟悉或能够证明其实际情况的客户 含内部客户 或第三方进行考核 如 内部客户考核 在企业内部 销售部是生产部的内部客户 生产部是采购部的内部客户 所以生产部的交货及时率由销售部考核 采购部的采购及时率由生产部考核 第三方考核 销售部的销售额由财务部考核 生产部的质量指标由质量部考核 绩效考核的维度 考什么 业绩 指被考评人员通过努力所取得的工作成果 能力 指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力 具体包括 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 绩效考核的维度 考什么 态度 指被考评人员对待工作的重视程度和工作作风 具体包括 纪律性 是否理解和遵守各项规章制度 服从性 是否服从上级工作安排 行动听指挥 积极性 是否对工作热情 顽强拼搏 责任心 是否对工作认真负责 协作性 是否能够与他人 不同部门进行沟通 合作 协同完成工作 职业生涯设计 不同类型人员的升迁途径临时工发展之路 三种职业生涯设计 一 针对管理人员 二 针对专业人员 三 针对工人 生涯设计是核心 变 管人 为 开发人 管理职务 技术职称 技能等级 三种类型 不同类型人员的升迁途径 职务升迁 管理职务升迁 科长 处长 职能部长 事业部长 本部长 副总裁 专业职务升迁 普通科员 专业科员 主任科员 技术职务升迁 初级职称 中级职称 高级职称 M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 合格员工 管理人员 工人 见习 一星 员级 班组长 试用员工 二星 三星 四星明星 高级 中级 助级 三级 二级 一级主任科员 车间主任 科长 处长 厂长 职能部长本部长 来自外部环境的客观阻力 阻 来自个人自身努力的自动力 动 来自个人自身的主观阻力 阻 来自企业竞争环境和机遇的促动力 动 争做先进的激励力 动 优秀员工 出人才的机制 赛马不相马 副总裁 集团内每月8号会的考评 使干部不是上来后一劳永逸 而是不断参加竞赛 就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛 2001年有6名中高级管理人员被升迁 3名被淘汰 6人被降职试用 4人被整改试用 临时工发展之路 1234567 班组长优秀员工二次先进 续签 初级职称科长车间主任 续签 中级职称中层岗位突出贡献 农转非 时间 素质 末位淘汰与岗位轮换 在位要受控升迁靠竞争届满要轮换末位要淘汰 受控竞争轮岗授权与监督相结合 张瑞敏指出 海尔机构调整以来 决策层的工作中心就是一个 授权 授权是相对于过去的集中管理而言的 如果只授权 不监督 后果就是四分五裂 如果不授权 只监督 局面则会是一潭死水 机构调整后 海尔明确地提出要确立监督机制 特别强调两点原则 一是各法人要自律 必须有非常严的自我约束 二是仅自律还不够 还要有控制体系 提出监督机制的原因在于 管理上有一个著名的定律 墨菲定律 即任何事情只要有向坏方向发展的可能 就一定会向那个方向发展 没有监督的放权是很危险的 受控与严肃的爱 所谓 用人不疑 疑人不用 在当今市场经济条件下早已失去了合理性 成为中国传统文化的糟粕 是导致干部放纵自己的理论温床 不需要 一列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的大量事例 中层干部必须明白 必要的监督 制约制度对干部是一种真正的爱护和关心 因为道德的力量是软弱的 不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上 越是有成材苗头的干部 越是贡献突出 就越能委以重任 而只要他们手中有权 有钱 就必须建立监督制约机制 每一个干部应该从思想上 心理上接受监督 培养自律意识 增强免疫力 从而健康成长 在位要受控 有两个含义 一是干部主观上要能够自我控制 自我约束 有自律意识 二是集团要建立控制体系 控制工作方向 工作目标 避免犯方向性错误 再就是控制财务 避免违法违纪 升迁靠竞争 升迁靠竞争 是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系 让优秀的人才能够顺着这个体系上来 让每个人既感到有压力 又能够尽情施展才华 不至于埋没人才 届满应轮换 是指主要干部在一个部门的时间应有任期 届满之后轮换部门 这样做是防止干部长期在一个部门工作 思路僵化 缺乏创造力与活力 导致部门工作没有新局面 轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会 成为多面手 为企业今后的发展培养更多的人力资源 未位要淘汰 10 10原则 在一个团队中 总会有10 的人工作业绩最优 10 的人工作效果最差 要用最优者的经验去帮促最差者 从而提高整个团队的整体素质 帮促后仍不能达到要求者 要淘汰 五 海尔培育高素质员工队伍的核心工具 OEC管理 OEC管理 全方位提升员工素质的利器没有执行力就没有竞争力OEC管理概述OEC管理的目标体系OEC管理的日清体系OEC管理的激励机制如何用OEC管理解决具体问题张瑞敏关于OEC管理深度思考保持OEC管理的有效手段 OEC体系认证OEC管理的推行OEC管理的实施效果 OEC管理 全方位提升员工素质的利器 通过事事有人管 责任惟一 提升员工的责任意识通过责任 目标和考核激励 提升员工的执行能力通过目标体系和日清体系 提升员工目标与计划能力通过对问题按 三不放过 处理 提升员工解决问题的能力通过每日对员工进行工作指导 提升员工的素质和能力通过日事日毕 日清日高 使员工养成良好的工作习惯 没有执行力就没有竞争力 为什么要提出执行力中国企业执行不力众生相海尔的执行理念执行力与管理模式适合中国企业的执行力工具 OEC管理 为什么要提出 执行力 根据观察 一家企业的成功 30 靠策略 40 靠执行力 30 靠其它 研究发现 企业的90 战略和思想 停留在说的 文本的层次 根本没有进入执行 没有执行力 再好的想法也不会给企业带来收益 没有执行力 项目就是灾难而不是机遇 中国企业的N个为什么 为什么公司很好的业务流程没人执行 一言以蔽之 执行力的严重缺失 为什么公司高层的理念不能得以落实 为什么年初制定的宏伟目标会落空 为什么ISO9000体系会成为两张皮 为什么员工素质得不到快速提升 为什么问题总是在重复发生 为什么 中国企业执行不力众生相 应急型 没事 我能应付 这是属于不预先作计划 而只会应付了事的人 个矮型 天塌了 有个高的人顶着 总不想承担最终责任 教授型 我说了那么多 我已经尽责了 说完了 责任似乎就尽到了 海尔高层的黄金搭档 海尔CEO 张瑞敏 海尔总裁 杨绵绵 海尔的执行理念 迅速反应 马上行动把别人视为绝对办不到的事情办成 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去 管理的关键不在于知而在于行 在一个管理好的企业没有激动人心的事发生 重复出现的问题是作风上的问题 安排了 听明白了 记住了 懂了 认同了 做了 做对了 习惯了 落实到体系上了 做好了 执行力与管理模式 自己头发白了 部下头发是黑的 亲力亲为型 累坏了自己 耽误了别人 自己和部下的头发都白了 集体自杀型 一味蛮干 自己头发黑 部下头发白了 法西斯型 自己和部下的头发都是黑的 伙伴型 中国企业缺少的是什么 中国企业缺少的不是执行的理念 而是有效的执行力工具 我们不缺脑袋 缺的是手和脚 提升中国企业执行力的有效工具 OEC管理 执行力的三大要素 1 责任 2 目标 3 考核 海尔战略发展的三个阶段海尔管理发展的三个阶段OEC管理的思想基础OEC管理的地位和作用OEC管理的定义OEC管理的含义OEC管理的八大目的OEC管理的一个重要核心OEC管理的二个基本方法OEC管理的三个构成体系OEC管理的三个基本原则OEC管理的九个控制要素 OEC管理概述 海尔战略发展的三个阶段 1984 12 1991 12 7年 名牌战略阶段 1991 12 1998 12 7年 多元化战略阶段 1998 12 国际化战略阶段 很抓质量创名牌 多元化增强竞争力 市场全球化 多干多赚数量第一 单一发展独生子 只局限于国内市场 只做冰箱有了坚实的管理基础引进消化吸收三全的质量体系 从冰箱延伸到其它家电东方亮了再亮西方吃休克鱼 以海尔文化低成本扩张 先难后易创名牌从海尔的国际化到国际化的海尔 海尔管理发展的三个阶段TQM名牌战略阶段OEC多元化战略阶段SST国际化战略阶段 问题讨论 问题一 假如把一个小球放在斜面上 小球会怎样 问题二 怎样才能让小球不下滑 OEC管理的思想基础 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球 需要有止动力 基础管理 防止下滑 还需要有上升力 目标的提升 使其不断向上发展 止动力是基础管理 上升力是创新 斜坡球体论的深层含义 1 管理是企业成功的必要条件 没有管理 没有止档 企业就会下滑 就不可能成功 2 抓管理要持之以恒 管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作 管理水平易反复 也就是说止档自己也会松动下滑 需要不断加固 管理是一项笨功夫 没有一种一劳永逸的办法 只有深入细致地反复抓 抓反复 才能不滑坡 上档次 3 管理是动态的 永无止境的 企业向前发展 止档也要跟着提高 海尔市场链流程图 海尔文化 OEC管理 定单信息流 物流 资金流 采购配送 设计制造 营销服务 全球采购配送网络 全球供应链资源 物流本部 JIT定单加速流 创造定单 产品本部 全球商流 产品事业部 执行定单 商流海外推 全球用户资源 全球营销网络 OEC管理的地位和作用 OEC管理的定义 OEC管理法 又称为 日清管理法 是海尔多年的经验总结出来的一套系统 科学 规范的管理方法 是海尔保持高速 稳定发展的基石 1995年获 国家级企业管理现代化创新成果 一等奖 受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广 千里之行 始于足下 世界名牌 始于日清 海尔集团CEO张瑞敏 OEC管理的含义 OEC管理的含义 OEC管理法 英文OverallEveryControlandClear的缩写 OEC 内容 O Overall全方位E Everyone每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理 OEC管理的含义 其含义是全方位对每人 每天所做的每件事进行控制和清理 并要求每天都要有所提高 做到 日事日毕 日清日高 具体地讲 就是企业每天所有的事情都要有人管 做到管理不漏项 所有的人均有管理 控制内容 并依据工作标准对各自控制的事项 按规定的计划执行 每日把实施结果与计划指标对照 总结 纠偏 达到对事物发展过程日日控 事事控的目的 确保事物向预定目标发展 可以概括为 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 擦好属于你自己的那块玻璃 企业好比一座雄伟的大厦 员工每人都有自己负责的一块玻璃 没有精彩的细部 就没有波澜壮阔的全局 没有干净的每块玻璃 就没有亮丽的整个大厦 OEC管理 让每个人擦好属于自己的那块玻璃 OEC管理的八大目的 1 通过 事事有人管 人人都管事 每件事确定唯一的责任 解决由于责任不清而造成的推诿扯皮现象 2 通过目标的拉动 提升企业的业绩 3 通过对目标进行过程控制 确保目标保质保量达成 4 通过夯实基础管理 防止企业下滑 OEC管理的八大目的 5 通过 日事日毕 日清日高 把问题控制在最小范围 解决在最短时间 把损失降低到最低程度 是故圣人不治已病治未病 不治已乱治未乱 此之谓也 夫病已成而后药之 乱已成而后治之 譬犹渴而穿井 斗而铸锥 不亦晚乎 黄帝内经 素问 四气调神大论 OEC管理的八大目的 6 通过对问题按三不放过处理 对问题加以根治 防止问题重复发生 解决以罚代管的问题 7 通过与员工持续不断的沟通 对员工进行工作指导 提高员工的素质和能力 8 通过每日即时激励 提高员工解决问题的意愿和工作积极性 OEC管理的一个重要核心 市场不变的法则是永远在变 所有的工作必须围绕最终的市场 有明确的市场终极目标 根据永远在变的市场 并瞄准国际最先进的水平 不断提高工作的目标 OEC管理的二个基本方法 目标管理法日清工作法 OEC管理的三个构成体系 目标体系日清体系激励机制首先确立目标 日清是完成目标的基础 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 OEC管理的实质是 目标管理 过程控制 有效激励 OEC管理三个体系的关系 目标体系 日清体系 激励机制 依据 依据 保证 保证 OEC管理的三个基本原则 闭环原则 凡事要善始善终 都必须有PDCA循环原则 而且要螺旋上升 比较分析的原则 纵向与自己的过去比 横向与同行业比 没有比较就没有发展 不断优化的原则 根据木桶理论 找出薄弱项 并及时整改 提高全系统水平 OEC管理的九个控制要素 干什么工作都要考虑5W3H1S5W Why目的What标准Where地点Who责任人When进度3H How方法Howmuch数量Howmuchcost成本1S Safety安全 OEC管理的目标体系 目标的制定目标的分解目标的执行与控制目标建立与分解的特征 目标的制定 制定程序 自下而上 各事业部先制定下一年目标自上而下 集团各职能部门进行审核 提出修改意见反复沟通 事业部与集团职能部门反复沟通充分论证 各事业部方针目标的论证会制定依据 企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题企业的各种中长期规划及事业部长任期目标集团 产品本部方针目标国内外市场信息 市场调查和预测 海尔事业部目标的内容范围 市场开发 营销计划 销售政策 人员培训 交货期 产量 定单执行率 生产组织 效益 销售收入 利润率 毛利率 效率 劳动生产率 质量管理 质量目标 工艺改进 质保体系 新产品开发 新产品研发 新产品推介 人力资源开发 人才计划 全员培训计划 安全管理 劳动保护 安全事故发生率 成本 员工满意度 公司年度方针目标一览表 年月日 目标的分解 分解方式 集团本部事业部职能部处室个人分解手段 目标网络图 方针目标展开实施对策表 年度方针目标展开及实施对策表 一 工作方针 二 经营目标及工作目标 编制 审核 批准 目标的分解内容 围绕公司方针目标 本部门应当承担的主要任务 本部门的主要经营目标 为实现上述目标而制定的保证措施 每项措施实施的具体时间要求及责任人 目标的执行与控制 月度工作计划月度OEC控制台帐日清季度自查 半年和全年诊断总结 部门月份工作计划表 编制 审核 批准 月份OEC控制台帐 部门 岗位 责任人 目标建立与分解的特征 目标制定符合SMART原则目标分解坚持责任到人的原则措施的制定能够实现目标的要求下一层目标能够实现上层目标 略高 做到管理不漏项 SMART原则 Specific 具体的Measurable 可度量的Attainable 可实现的Realistic 现实的Time bound 有时限的 SMART原则的具体运用 设置可评估的目标 OEC管理的日清体系 日清的原则日清的两种形式职能部门日清程序生产现场日清程序现场日清管理的工作流程 日清的原则 日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理 原因 责任人 解决措施 明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高 今天要比昨天有提高 明天的目标要比今天高 日清的两种形式 自评 对当天的工作自我进行评价 复审直接上级进行复审确认 职能部门日清程序 按管理人员日清控制程序和操作表格进行 具体分为 1 制定两书一表 岗位职责书 业务指导书 日清表 2 每日下班前填写日清表 3 交直接上级复审签字 日清表 姓名 部门 年月日 生产现场日清程序 按生产现场日清控制程序和操作表格进行 具体分为 1 职能部门按要求对生产现场进行七个方面的日清 质量 工艺 设备 物耗 生产计划 文明生产 劳动纪律 2 下班前将生产现场日清的正负激励结果填入责任人的3E卡 3 生产操作工人自计日薪 填写3E卡 4 班长对3E卡进行复审并签字 3E卡 班组 工种 姓名 分厂技术科长负责每日对生产过程中出现的质量问题及时分析原因 制订解决措施 处理完毕后填写在 质量日清栏 中 检验处现场管理员对问题的处理进行审核 确认 发现处理不当或其它问题及时反馈 处理 频次为两小时一次 质量日清 填表人 审核人 月日 生产计划日清栏 由分厂生产科长每2小时一次进行填写 将每一阶段的生产计划及实际情况进行分析 对欠产原因进行分析 找出有效解决措施 确保在下一个时间段内不重复发生 对造成欠产的责任落实到位 生产厂长进行审核 确认 频次为两小时一次 生产计划日清 填表人 审核人 月日 由分厂工艺员每日对生产现场的工艺执行情况进行巡检 填写 工艺纪律日清栏 质管处区域工艺员进行审核 确认 频次为两小时一次 工艺纪律日清 填表人 审核人 月日 由设备管理员每日对管辖内运行的设备进行巡检 填写 设备日清栏 设备科长进行审核 频次为两小时一次 设备日清 填表人 审核人 月日 由分厂核算员每日上午10点前 将昨日退库废品按质量 设备 模具 原材料等分类落实内 外责任 填写 材料物耗日清栏 财务处每日到现场巡检 对物耗情况进行监控 对超耗情况及时制订整改措施并监督责任人整改到位 每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总 统计分析 报财务处 作为下月重点监控项目 材料物耗日清 填表人 审核人 月日 劳动纪律日清栏 由分厂现场管理员负责填写 对生产过程中违反劳动纪律的所有现象和人员必须及时给予处理并记录 人力办负责审核确认 劳动纪律日清 填表人 审核人 月日 文明生产日清栏 由分厂现场管理员负责填写 对定置管理 物品放置 工位器具存放等情况进行检查 发现问题 对责任人给予处理并对效果进行复审 技术科长审核确认 频次为两小时一次 文明生产日清 填表人 审核人 月日 填表人 审核人 月日 OEC管理的激励机制 原则 公开 公平 公正合理的计算依据方法 每日激励月度考评红黄券激励 三工并存 动态转换 6S 大脚印绿色工位认证班组升级制度合理化建议 如何用OEC管理解决具体问题 职责定位不清问题 不同层次人员的工作重点OEC管理解决问题工作的思路解决问题 三不放过 原则消灭工作中常见的 三胡 现象解决系统中老大难问题 解决职责定位不清问题 不同层次人员的工作重点 OEC管理法解决问题工作思路 先有数 通过数据的比较分析 找出差异 差距最大的数就是有问题的事 后有事 不是事有问题 而是做事的人有问题再找人 一个人的问题 必然是一类人的问题 要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题 教育人 用造成损失的数来教育做错事的人 把不良 数 变成可教育人的数 才会有震撼 解决问题的三不放过原则 1 事故原因没有查清不放过 2 责任人和周围人员没有受到教育不放过 3 没有落实有效的整改措施不放过 消灭工作中常见的 三胡 现象 胡弄 有标准 不按标准去干 有了标准 但不对照逐项确认 想当然认为符合标准了 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相 胡干 没有标准地干 明知道标准有问题仍按照执行而不提出 胡说 未经调查研究 想当然认为应当这样 没有通过试套 想当然地认为一定能够可行 解决系统中老大难问题 老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析 老大难问题的确定 主要目标差异较大的多次发生 重复出现 且以前用多种方法一直未能解决 对老大难问题的具体分析 用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题 解决了此问题可以带动其它问题的解决这一问题具体到具体的人 地点 差异对数据来源的真实性进行核实 对老大难问题中人的问题分析 1 目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过 对老大难问题中人的问题分析 2 日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1 对老大难问题中人的问题分析 3 激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4 兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理 对老大难问题中人的问题分析 5 资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过 对老大难问题中人的问题分析 6 人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗 张瑞敏关于OEC管理深度思考 一 OEC管理和日常管理的关系 1 二者应是 里 和 表 的关系没有OEC管理这个 里 那么日常管理这个 表 就会忙而无效 同样 研究你这个 表 的水平 也会折射出 里 的作用 也就是说OEC管理要解决的是 对不对 的问题 而日常管理仅体现出 干不干 的问题 如果方向不对 那么干得再多也是徒劳 张瑞敏关于OEC管理深度思考 日清表不能变成表里不分的工作日写实表 我们的一些管理人员往往将日清表异化成了工作记录表 只知干了什么 不知干出了什么 有的只对当天的工作量描述 有的只对当天的无效措施的记录 在这里既没有日毕 更看不到日高 原因很简单 日清表缺少了要达到的目标和要清的问题 张瑞敏关于OEC管理深度思考 2 问题管理和管理不断重复出现的问题OEC管理就是通过日清对出现的问题根治 并对潜在的问题采取防范措施 这就需要抓住问题的本质采取措施 否则的话 就是穷于应付的日常管理 每天忙得不可开交 但到了晚上静下心来 理一下思绪 似乎今