工程项目管理规划大纲.doc

项目管理规划大纲项目管理规划大纲编 制： 审 核： 批 准： 生效日期： 目 录1、编制依据 12、项目概况 1 2.1招标人概况 1 2.2设计概况12.3周边环境 22.4实施条件2 3、项目范围管理规划2 3.1土建工程23.2安装工程23.3甲方指定分包的项目2 4、项目管理目标规划3 4.1质量目标3 4.2工期目标3 4.3安全目标3 4.4文明施工环保目标 35、项目管理组织规划3 5.1项目管理组织要求35.2项目组织机构图4 5.3项目主要岗位职责4 6、项目成本管理规划86.1综合节约措施9 6.2主要材料技术节约措施9 7、项目进度管理规划 107.1施工进度计划的编制原则 107.2流水段的划分 117.3进度控制计划横道图 117.4进度控制计划网络图11 8、项目质量管理规划11 8.1质量总目标128.2分部工程质量目标设计12 9、项目职业健康安全与环境管理规划129.1职业健康及安全环保管理目标129.2主要措施1310、项目采购与资源管理规划1310.1总包方自供材料1310.2业主直接供应的材料、设备14 10.3物资计划管理1410.4项目资源管理14 11、项目信息管理规划1611.1项目信息管理计划与实施16 11.2信息化管理在项目管理中应用表1712、项目风险管理规划17 12.1风险评估：18 12.2风险损失量的估计包括下列内容：1813、项目沟通管理规划18 13.1沟通的程序和内容1813.2项目沟通计划1913.3项目沟通依据与方式1913.4项目沟通障碍与冲突管理20 14、项目首尾管理规划20 14.1项目竣工收尾20 14.2项目竣工验收2114.3项目竣工结算21 14.4项目竣工决算2114.5项目回访保修2214.6项目考核评价23 为提高建设工程项目管理水平，促进企业项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，特依据建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）及企业管理制度编制项目管理规划大纲。项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领，是编制投标文件的依据、中标后签订合同的依据以及编制项目管理实施规划的依据。1、编制依据1.1本工程合同文本。1.2公司相关领导对本工程的评审意见。1.3现场踏勘情况。1.4工程设计图纸。1.5有关对天津市当地建筑市场的调研及相关企业的了解与推测。2、项目概况2.1工程概况项目名称：俊安发展大厦工程。建设单位：俊安发展置业。设计单位：中国水电电工程有限公司。监理单位：北京开发区建设工程监理公司建设地点：北京高新区经济技术开发区，泰达现代服务产业区（MSD）扩展区E区。2.2设计概况该工程由一栋20层（高度为92.65m）的写字楼、1栋18层（高度为88.6m）的写字楼, 1栋5层（高度为35.05m）的写字楼，3层（高度为18.6m）会所及裙房组成，是天津滨海新区经济技术开发区内重要的建筑。地下三层钢筋混凝土结构，塔楼及裙楼下为整体地下室，地下室基底标高为-16.500m、-16.100m。地基处理为钻孔灌注桩后压浆技术，地下室基础为筏板基础,厚度为1800mm、1400mm,上部结构为框架核心筒结构。该工程功能复杂、建筑规模大，地下室基坑占地面积大，埋深深，并且有现代化的设备，将成为该区的重要建筑。主要建筑技术指标：总建筑面积：143097.31;其中建筑高度：92.65 m。地下建筑面积：50482.82。地上建筑面积：92614.49。占地面积18017.44，地下汽车车位: 550个，地上汽车车位29个;地下自行车停车位464辆；抗震设防烈度：7度;建筑设计主结构使用年限50年，耐火等级为一级，地下室防水等级为一级，屋面防水等级为级，建筑结构安全等级为二级。2.3周边环境本工程位于天津滨海新区经济技术开发区，泰达现代服务产业区（MSD）扩展区E区。百米宽、千米长绿化带南侧，东临巢湖路，南临第二大街，西邻南海路，北临发达街,与银座公寓相邻。施工场地交通运输相对方便；同时周边居民居住稠密。对现场场容、环境卫生、文明施工、施工噪声控制等要求较高；施工场地狭小，现场仅安排材料临时堆放，职工宿舍及材料加工均要布置在场外，给施工生产带来不便。临时场地距施工现场约3公里。2.4实施条件根据工程合同，工期较紧，特别是基础施工难度大，质量目标高（为天津市海河杯工程）。3、项目范围管理规划承包范围：天津滨海新区经济技术开发区俊安发展大厦工程除发包人进行专业工程分包以外的建筑工程、安装工程、装饰装修工程（简装），以及项目用地范围内室外地坪回填至设计标高（含施工硬地坪、塔吊、施工电梯等设备基础的清除、地块平整）；施工期间对周边道路、管线的保护等；4、项目管理目标规划4.1质量目标整体工程质量合格，确保天津市“海河杯”。4.2工期目标本工程于2010年9月7日开工（基坑支护），2013年9月1日竣工。工程进度各控制节点如下：2010年9月7日开工基坑工程；2011年3月16日开始0.000以下结构施工（现由于工程桩不在合同内，工程桩从试桩到结束估计要105120天，这样地下结构的开始时间相应就要推迟）；2011年10月16日0.000结构施工完成；2011年11月16日0.000至12.000m结构完成；2011年11月25日会所结构完成；2011年12月24 日18.6m高写字楼结构完成；2012年4月5日封顶。2013年9月1日竣工。4.3安全目标杜绝重大伤亡、火灾、机械事故及人员中毒事故，在整个施工期间内无人员伤亡和直接经济损失超过5000元以上的安全事故。4.4文明施工环保目标施工现场按企业CI执行手册中的要求布置，执行ISO14000环保标准。现场创一流管理、一流水平，确保达到天津市“安全文明工地”。4.5成本目标：将施工总成本控制在公司与项目部签订的责任成本范围内，项目收益率3%.5、项目管理组织规划5.1项目管理组织要求（1）组织结构科学合理。（2）组织成员具备相应的职业资格。（3）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。（4）组织应确定各相关项目管理组织的职责、权利、利益和应承担的风险。（5）组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。 （6）组织管理层制定项目管理制度。（7）实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。（8）对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。5.2项目组织机构图5.3项目主要岗位职责5.3.1项目经理部经理5.3.1.1是公司法人代表在项目上的授权代理者，代表公司履行与业主合同及专业分包合同相关责任，是本项目的质量、安全第一责任人，对施工质量管理全过程和业主负责；5.3.1.2执行公司质量方针，组织贯彻实施公司的质量体系文件；确定项目质量目标；批准实施项目质量计划；5.3.1.3对工程成本负责，对项目成本支出有审核签字权，并指导成本管理工作；5.3.1.4依据项目管理手册进行组织机构设置、人员聘任和质量职能分配；5.3.1.5负责项目创优工作的总体策划与安排部署，并监督项目各职能部门及分包单位的执行情况，确定项目各阶段质量目标以保证项目总体质量目标“鲁班奖”的实现；5.3.1.6负责项目各类经济合同的审核签字；5.3.1.7负责与业主、监理单位的总体协调与沟通。5.3.2项目副经理5.3.2.1贯彻实施公司质量方针、项目质量目标，对各分项、分部的施工质量负有直接领导责任；5.3.2.2严格按照合同要求组织施工生产，管理和督促分承包方质量管理工作的落实，同时将项目质量保证体系要求延伸到各分承包商的工作之中；5.3.2.3领导并组织项目质量目标、质量计划、各类生产计划、施工方案的贯彻实施；5.3.2.4负责协调各工程专业、各分包单位交叉施工生产中工序交叉及相互配合的工作，负责对公司内部专业公司的机械调配工作；5.3.2.5对施工工期负直接领导责任，监督落实项目工程进度计划的执行和完成情况，并负责审定、考核分包单位月、周计划，作为拨付款的依据；5.3.2.6参与工程各阶段的验收工作，具体负责质量事故的调查，并提出处理意见。5.3.3项目总工程师5.3.3.1领导组织编制施工组织设计、质量计划、质量阶段预控计划，参与工程创优策划并指导实施；5.3.3.2负责项目质量保证体系的建立和运转工作，通过加强全过程的质量管理，保证总体质量目标及阶段目标的实现；5.3.3.3督促贯彻各项技术规范、规程、标准以及各级各类技术质量管理规定和制度；负责“四新”技术的引进及推广应用工作；5.3.3.4组织项目技术与质量系统的质量改进工作；5.3.3.5审批各分承包商的施工方案；5.3.3.6对其主管部门起草编制的各类文件有审核或审批权；5.3.3.7协助业主组织图纸会审及各专业技术问题的处理，审定设计洽商和变更工作；5.3.3.8组织、召集各阶段的质量验收工作，并做好资料申报填写工作。5.3.4安全经理5.3.4.1项目安全经理在项目经理领导下，在公司安全业务部门指导下独立履行安全管理工作，是项目安全管理的牵头人，是项目文明施工的主要负责人，对项目安全管理负全责；5.3.4.2负责编制项目安全管理实施计划；5.3.4.3参加对施工现场脚手架搭设、双笼起重机、塔式起重机等安全设施及机械设备的验收；5.3.4.4认真组织做好对特殊工种持证上岗的检查工作；5.3.4.5负责项目安全生产保证体系的正常运转，搞好安全生产和文明施工；5.3.4.6围绕工程项目，贯彻落实当地主管部门及公司下达的有关安全 生产和劳动保护工作要求、文件、法规、安全岗位责任制，检查各项安全工作的落实情况；5.3.4.7对项目安全资料的整理，有领导组织责任并定期检查。5.3.5工程部经理5.3.5.1负责工程施工的进度计划、技术、质量、安全、文明施工的实施和管理；5.3.5.2检查、督促按施工方案的执行情况；5.3.5.3负责部门的分部分项工程工序的检查报验工作；5.3.5.4负责部门的技术交底、安全交底、质量交底；5.3.5.5检查合同、工期的执行情况，以及阶段性目标的实施；5.3.5.6负责设计交底、设计变更、施工技术资料等技术管理工作；5.3.5.7对施工现场的料具、机械设备的投入予以监控。5.3.6经营部经理5.3.6.1贯彻执行公司质量方针和质量目标，熟悉合同中用户对产品的质量要求，并传达至项目相关部门，负责组织项目人员对项目合同学习和交底工作；5.3.6.2负责项目经营管理各项工作，领导各类经济合同的起草、确定、评审；5.3.6.3负责为项目提供可靠的分承包方，负责材料供应商的报价审核；5.3.6.4负责项目成本管理工作；5.3.6.5负责项目编制和办理工程款结算，经济索赔等工作。5.3.7财务部经理5.3.7.1根据法律、法规、财务会计制度和经理部各项规章制度建立健全相应的内部财务管理体制度；5.3.7.2加强会计基础工作，严格执行会计法规制度,保证会计工作有序进行，坚持原则，廉洁奉公；5.3.7.3参与重要经济合同、协议的签定，并督促执行；5.3.7.4参与审查施工预算，督促有关部门按季（或月）提供完工工程预算成本费用分析资料，组织成本盈亏核算；5.3.7.5严格审批分包单位和其他单位借款的工程款结算业务；5.3.7.6及时登记总帐帐薄，建立健全已完已结算、已完末结算、末完末结算工程等台帐，及时掌握工程价款结算及拨付资金情况；5.3.7.7编制决算报告及时向领导及上级主管部门提供合法、真实、完善的有价值的会计信息；5.3.7.8制定成本计划实行成本控制，及时将目标责任成本执行情况反馈给项目领导；5.3.7.9按工程实体设立各种费用支出明细帐，定期对成本支出情况进行分析，找出节超原因，书面报有关领导；5.3.7.10统筹安排，合理调配资金，使资金配置达到最优化，实现效益最大化； 5.3.7.11定期进行经济活动分析，提出改进财务状况措施； 5.3.7.12建立财务收支审批和定期自检制度，不断提出和发现问题；5.3.7.13组织和带动财务人员不断学习业务知识，提高工作效率和质量。5.3.8办公室主任5.3.8.1负责日常行政事务管理工作；收发文件归档；个人资料的建立工作；负责廉政教育及监督实施；5.3.8.2负责对项目及分包单位全体人员的政治思想教育工作及各项法规的宣传工作；5.3.8.3对职工的生活、后勤、食堂、环卫、环保、消防等方面予以管理；5.3.8.4检查督促现场门卫、巡视人员的岗位情况，做好防盗、防火工作。5.3.8质检员5.3.9.1严格执行国家规范及质量检验评定标准，行使质量否决权；确保项目总体目标和阶段目标的实现；5.3.9.2编制项目“质量检验计划”，增加施工预控能力；5.3.9.3负责将质量目标的分解，参与制定质量创优实施计划；5.3.9.4负责项目质量检查与监督工作，监督和指导分包质量体系的有效运行，定期组织分包单位管理人员进行规范和评定标准的学习；5.3.9.5参与质量事故的调查、分析、处理，并跟踪检查，直至达到要求；5.3.9.6负责质量评定的审核，分项工程报监理工作和质量评定资料的收集工作；5.3.9.7负责填写质量情况报表，上报公司质量保证部；5.3.9.8监督施工过程、材料的使用及检验结果，负责进货检验监督，过程试验监督；5.3.9.9负责工程创优实体照片的拍摄；5.3.9.10配合监理公司第三方见证取样工作。5.3.10安全员5.3.10.1根据天津市建委有关文件，按照公司有关规章制度的要求，结合工程特点负责项目安全宣传工作；5.3.10.2负责项目安全生产目标及安全技术措施的审定，并监督各方组织实施；5.3.10.3负责分包方安全生产、文明施工的监督管理工作，检查安全规章制度的执行情况；对进场工人进行三级教育，做好安全技术交底，特殊工种培训，考核工作，并及时做好安全记录；5.3.10.4及时对现场的平面布置及施工现场的不安全因素进行检查、监督、制止和处罚，下达整改指令，并对整改情况组织复查；5.3.10.5负责现场文明施工的监督检查，并做好检查记录；5.3.10.6组织现场特殊设施（如塔吊、施工电梯）的验收，并建立特殊工种台帐。5.3.11物资部经理5.3.11.1负责项目物资的统一管理工作；5.3.11.2对公司授权范围内的物资编制采购计划，并按计划购买；5.3.11.3监督各分承包方进场材料的检验、复试，并记录存档；5.3.11.4及时组织自供材料的选样、送审，并跟踪及时将审定结果报工程协调部及合同部；5.3.11.5及时向业主直接指定的分承包方索要监理工程师审定的材料的书面质量证明并与进场验证、检验报告一同存档；5.3.11.6负责顾客提供材料的进场验证（材料质量、数量验证）办理书面手续，负责提供产品与分承包方的交接工作，并办理书面手续；5.3.11.7负责进场物资库存管理，制定库存物资管理办法，做好各类物资的标识；5.3.11.8负责进场物资的报验工作；5.3.11.9负责进场物资在使用过程中的监督工作，并负责处理废、剩物资。5.4合理配备合格的施工人员是保证本工程按合同要求竣工的重点。5.5本工程结构复杂，包含各专业较多，合理安排专业施工队伍进场协同作业是如期保质完成本工程的重点。6、项目成本管理规划针对本工程体量大、结构施工、装修工序多，充分予以衔接施工，提倡履行节约，反对浪费，实行生产和节约并重，以减少材料消耗，降低工程成本。主要采取节约措施如下。6.1综合节约措施在材料节约方面，主要是提高计划的准确性，避免积压、浪费现象的发生。适时清仓查库，对滞呆物资的利用或处理。6.1.1加强现场管理6.1.1.1加强对进场材料的验收和保管，减少材料的亏方亏吨，最大限度地减少材料的人为和自然损失。6.1.1.2材料平面布置的合理性和码放的规范性，避免重复劳动。6.1.1.3杜绝因计量不准而造成质量问题和材料的浪费。6.1.1.2对建筑垃圾分拣、回收、利用。6.1.1.5禁止长明灯、长流水。6.1.1.6做到先算后用，限额领料。6.1.1.7租赁的料具应适时进场、及时退还、限期结算。6.1.2充分采用新工艺、新技术和新材料，实施技术节约措施6.1.2.1砂浆、混凝土工程合理选用外加剂、粉煤灰等，以增加和易性、可泵性，提高强度，降低成本；6.1.2.2平台支撑模板采用早拆体系、竖向构件采用钢大模板体系，以提高模板周转次数；6.1.2.3采用流水段组织施工，科学管理，均衡生产，减少一次性投入；6.1.2.4采用大模板施工可提高劳动效率；6.1.2.5项目部与分公司、总公司形成连网的计算机管理系统，大大提高工作效率，实现办公自动化起着很大的作用；6.1.2.6外脚手脚采用钢管挑脚手架和外挂脚手架相结合的方案，可大量节省钢管投入量及人工；6.2主要材料技术节约措施6.2.1钢材节约措施6.2.1.1钢筋集中加工，统筹使用，先配长料后配短料；6.2.1.2提高钢筋翻样和配料的正确性，避免重项、错项；6.2.1.3对2m4m的钢筋短料采取对焊进行钢筋接长，合理配置、提高利用率，减少直料的浪费；6.2.1.4加强对钢模板、钢跳板、脚手管的维修、防腐；6.2.1.5应用等强直螺纹套筒连接钢筋，施工速度快、质量可靠，提高功效。6.2.2水泥节约措施6.2.2.1水泥库内落地灰及时清理使用，水泥袋及时回收；6.2.2.2水泥库地面做到防水防潮湿，屋面防漏；6.2.2.3现浇混凝土中掺加粉煤灰、减水剂，节约水泥。6.2.3木材节约措施6.2.3.1严禁优材劣用、长材短用，杜绝任意锯割的现象；6.2.3.2木材妥善保管，防止受潮霉烂变质；6.2.3.3文明施工，减少模板损耗，增加周材的周转次数；6.3根据工程进展情况及时与监理、甲方及设计单位沟通，在保证工程质量的前提下加强二次深化设计，积极大胆采用新技术、新工艺、新材料等，降低工程成本，提高工作效率，提高项目管理水平。7、项目进度管理规划7.1施工进度计划的编制原则为了优质、高效地完成施工任务，保证各施工进度目标的顺利实现，确保工程，优质、高效地交付使用，依据以下原则编制进度计划，分阶段进行控制措施。7.1.1利用网络技术，科学的划分流水段，优化关键线路，以确保最短的工期。7.1.2对工程资源进行配置，合理、高效地利用资源，降低成本，采用先进的施工技术及施工机械，采用现代化的管理模式，提高生产效率。7.1.3充分利用现场时间和空间，安排好交叉作业，主体结构完成至15层时，隔墙砌体及早插入施工，0.00以下砌体先插入施工，安装工程的电气、上下水、通风等按照由下向上依次插入。7.1.4充分发挥公司的整体优势，有效利用公司的综合实力和信息化管理技术进行工期优化，完善进度计划管理体系。7.1.5根据施工季节的不同，调整施工进度计划。7.2流水段的划分本工程占地面积较大，地下为一个整体，结合工程的特点将基础施工阶段、装修阶段和主体结构阶段各分成大流水施工段，使生产基本保持均衡，资源得到充分利用。基础底板施工按设计后浇带划分施工流水段；地上结构施工阶段根据温度收缩缝及留设施工缝划分流水段，具体划分考虑施工缝留设原则。7.3进度控制计划横道图为了更直观地反映出进度计划工序的作业时间，控制各工序之间的紧凑衔接，绘制横道图。7.4进度控制计划网络图根据本工程的分项工程种类、工程量大小，针对本工程的特点和采用的施工方案，合理布置各工序，使其计划紧凑，编制控制性施工网络图，找出关键线路，并对关键线路予以重点控制，想方设法缩短工期，降低成本。在施工中我公司投入一套目前比较先进的清华“斯维尔”智能项目管理系统，用于进行计划管理和控制，并指导现场施工。8、项目质量管理规划“百年大计，质量第一”是我国基本建设的方针和宗旨，针对本工程项目，积极采用科学的管理方法，建立全面有效的质量保证体系和管理制度，以确保实现工程质量总目标。为此，在现场质量管理中，重点强调（1）质量预控，将质量管理重点从管理结果向管理因素转移，有效防止不合格品（不合格物资、不合格过程）出现，从而减少损耗，降低生产成本；（2）过程管理，控制影响工程项目质量的各种因素，减小或消除质量缺陷的发生并及时采取纠正措施，使工程项目质量稳步提高；（3）结合本工程特点对技术规范未涉及的部分进行补充，同时将质量管理职能分解给与质量活动有关的各职能部门；（4）满足业主对质量的需求及为工程项目质量管理工作的信任程度提供保障。8.1质量总目标质量方针：诚信、遵约、守法；建造精品工程，满足顾客要求；不断精益求精，追求顾客满意；质量目标：整体工程质量合格，确保天津市“海河杯”。8.2分部工程质量目标设计我公司以一流的质量、一流的管理、一流的服务去实现我们对业主的承诺，全力实现既定的质量总目标。为了确保工程在竣工时一次性通过天津市质量监督站的核验，我们根据工程总体质量目标要求，按GB50300-2001九大分部，根据本工程特点，分别提出每个分部的质量目标，并明确必须确保的优良分项和相应的质量控制手段，以文件形式下发各分包单位及相关科室，以加强施工过程中的质量控制，确保质量总目标的实现。8.3建立、健全质量保证体系。8.4制定质量管理制度，质量奖罚措施，以确保工程质量目标的实现。9、项目职业健康安全与环境管理规划9.1职业健康及安全环保管理目标9.1.1安全施工目标杜绝重大伤亡、火灾、机械事故及人员中毒事故，在整个施工期间内无人员伤亡和直接经济损失超过5000元以上的安全事故。9.1.2文明施工目标确保达到北京市“安全文明”工地，CI管理达标，让业主满意。9.1.3现场环保目标按ISO14000标准执行，现场环保达标。9.2主要措施9.2.1坚决贯彻执行“安全第一，预防为主”的安全生产方针，建立、健全职业健康、安全环保体系。针对本工程的规模与特点，成立以项目经理为首，由项目副经理、安全经理、专业责任工程师，各分包单位有关的管理人员组成安全保证体系。9.2.2编制专项职业健康、安全环境管理方案，并派专人负责，分工明确。9.2.3制定职业健康、安全环境管理制度，明确奖罚措施。9.2.4针对不同施工阶段，不同施工环境，编制相应的、有针对性的专项职业健康、安全环境施工交底。10、项目采购与资源管理规划根据合同所规定的总承包采购范围及公司物资管理采购手册由项目经理部统一集中采购，合同中规定由业主供应的材料及设备由业主自行采购。项目经理部负责现场对材料和设备的检验和管理（包括业主自行采购的材料及设备），以保证物资供应的质量和及时性。10.1总包方自供材料本工程所用大宗材料、构配件、半成品、重要设备均进行公开招标，由项目经理部统一采购。材料分供方均应向项目经理部提供样板及相关资料（特别是贵重及大批量材料），项目经理部提供三家以上经评审合格的材料分供方交业主、监理公司审查，由业主代表、监理公司、项目经理部三方确认后方可采购。依照业主的不同要求，由业主事先进行材料的考察、确定材料材质并要求项目经理部采购的物资，项目经理部将认真按合同规定和业主的要求组织实施。项目经理部负责组织材料进场供应，提供批量的出厂合格证和材质证明报送业主、监理公司认可。项目经理部按照材质单、合格证、材料计划清单对照样板组织验收，按规定进行检验，合格后方准进场、使用。对检查有疑问的材料进行重复检验，对不合格的材料进行退货、更换。对成品、半成品按照清单的技术要求进行现场目测、实测，发现不合格的及时清点，单独存放，并通知供应商尽快更换。如与样板不符则拒绝入场。大型机电设备进场，进行包括业主、监理公司、项目经理部及供应商在内的四方开箱验收。10.2业主直接供应的材料、设备由业主负责采购的工程材料、设备，按照项目施工进度计划和材料设备进场计划由业主指定厂家按期进场。我公司将按计划的要求准备存放场地，并依据合同负责组织进场材料、设备交货的检验及验收后的保管工作。10.3物资计划管理本工程所需物资，严格按照项目经理部审查认可的物资进场计划执行，进场前由分承包方提出进场申请，申请表应明确物资的名称、规格、型号、单位、数量，必要时还要附上有关详图，同时还要附上一份供货时间进度表。验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识；验证的计量检测设备必须经过检定、校对。10.4项目资源管理10.4.1项目资源管理相关规定10.4.1.1建立并持续改进项目资源管理体系，完善管理制度、确定管理责任、规范管理程序。10.4.1.2资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。10.4.1.3项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、控制和处置。10.4.1.4资源管理应遵循下列程序：（1）按合同要求，编制资源配置计划，确定投入资源的数量与时间。（2）根据资源配置计划，做好各种资源的供应工作。（3）根据各种资源的特性，采取科学的措施，进行有效组合，合理投入，动态调控。（4）对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进。10.4.2项目资源管理计划10.4.2.1资源管理计划应包括建立资源管理制度，编制资源使用计划、供应计划和处置计划，规定控制程序和责任体系。10.4.2.2资源管理计划应依据资源供应条件、现场条件和项目管理实施规划编制。10.4.2.3人力资源管理计划应包括人力资源需求计划、人力资源配置计划和人力资源培训计划。10.4.2.4材料管理计划应包括材料需求计划、材料使用计划和分阶段材料计划。10.4.2.5机械管理计划应包括机械需求计划、机械使用计划和机械保养计划。10.4.2.6技术管理计划应包括技术开发计划、设计技术计划和工艺技术计划。10.4.2.7资金管理计划应包括项目资金流动计划和财务用款计划，具体可编制年、季、月度资金管理计划。10.4.3项目资源管理控制措施10.4.3.1资源管理考核应通过对资源投入、使用、调整以及计划与实际的对比分析，找出管理中存在的问题，并对其进行评价的管理活动。通过考核能及时反馈信息，提高资金使用价值，持续改进。10.4.3.2人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和评价。10.4.3.3材料管理考核工作应对材料计划、使用、回收以及相关制度进行效果评价。材料管理考核应坚持计划管理、跟踪检查、总量控制、节超奖罚的原则。10.4.3.4机械设备管理考核应对项目机械设备的配置、使用、维护以及技术安全措施、设备使用效率和使用成本等进行分析和评价。10.4.3.5项目技术管理考核应包括对技术管理工作计划的执行、技术方案的实施、技术措施的实施、技术问题的处置，技术资料收集、整理和归档以及技术开发，新技术和新工艺应用等情况进行分析和评价。10.4.3.6资金管理考核应通过对资金分析工作，计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。在项目竣工后，应结合成本核算与分析工作进行资金收支情况和经济效益分析，并上报企业财务主管部门备案。组织应根据资金管理效果对有关部门或项目经理部进行奖惩。10.4.4主要资源管理措施10.4.4.1劳动力组织由于本工程面积较大、工期紧，为保质保量地履行合同，实现对业主的承诺，根据工期策划，我公司配备足够的合格劳动力，同时根据工程实际进度，及时调配劳动力，实行动态管理。劳动力组织原则：凡进场施工人员必须经过专业技能培训，结构重要部位及关键工序的施工，选用有较多施工经验的、承担过类似工程的施工人员来完成，进行特殊过程、关键工序的特殊工种（电工、防水工、电焊工等）全部具有上岗证。项目经理部在上岗前对全体施工人员进行安全培训。根据本工程施工总进度计划以及工程量的大小、所需工种、施工流水段进行劳动力配备，劳动力始终处于动态控制中。10.4.4.2机械设备投入为缩短工期，提高施工机械化程度，满足该工程的需要，同时根据工程情况，配置先进施工机械，提高施工效率。根据工程进度及现场需求，配置相当的检验试验设备。10.4.4.3周转料具投入本工程占地面积较大，占地面积18017.44。地下建筑面积50482.82，地上建筑面积92614.49。为了确保施工进度及质量，我公司投入不少于三层模板支撑系统的料具，以满足工程的需要。11、项目信息管理规划企业管理信息化的水平已经成为企业赢得竞争优势的关键力量之一，成为企业加强科学管理、推动技术创新、提升核心竞争力的重要因素。企业的信息化有三个层面的内容，第一个层面是数据的信息化，第二个层面是流程的信息化，第三个层面是决策的信息化。在工程建设中，利用网络监控系统及计算机终端输入完成了数据的信息化，利用远程办公系统进行信息的传递，实现了流程的信息化，通过远程会议系统，实现了决策的信息化。11.1项目信息管理计划与实施11.1.1项目信息管理计划的制定应以项目管理实施规划中的有关内容为依据。在项目执行过程中，应定期检查其实施效果并根据需要进行计划调整。11.1.2信息管理计划应包括信息需求分析，信息编码系统，信息流程，信息管理制度以及信息的来源、内容、标准、时间要求、传递途径、反馈的范围、人员以及职责和工作程序等内容。11.1.3信息需求分析应明确实施项目所必需的信息，包括信息的类型、格式、传递要求及复杂性等，并应进行信息价值分析。11.1.4项目信息编码系统应有助于提高信息的结构化程度，方便使用，并且应与企业信息编码保持一致。11.1.5信息流程应反映企业内部信息流和有关的外部信息流及各有关单位、部门和人员之间的关系，并有利于保持信息畅通。11.1.6信息过程管理应包括信息的收集、加工、传输、存储、检索、输出和反馈等内容，宜使用计算机进行信息过程管理。11.1.7在信息计划的实施中,应定期检查信息的有效性和信息成本,不断改进信息管理工作。11.2信息化管理在项目管理中应用表序号项目运用内容备注1远程会议系统1、公司及条线专题会议；2、对主管领导直接工作汇报；3、项目与专家远程专题讨论；4、项目之间横向的管理交流5、领导对项目的工作进行远程指导和布置。决策系统2远程办公系统1、网上上报项目的各种报表、计划；2、领导对各种上报资料及时网上审批；3、实现各种上报和批复的可追溯性；4、公司各种文件直接在平台上查收；5、实现网上办公，领导能随时检查下级的工作，实行随时全方面的对下级进行监督和考核。信息传递系统3远程监控系统1、对施工现场进行24小时的监控，通过储存功能，随时可以对现场进行追溯；2、通过监控，对施工现场的文明施工、安全管理、过程质量控制、材料使用进行全面管理；3、通过监控情况，检查考核了现场管理人员的工作情况，对施工作业人员和现场管理人员起到了促进作用；4、建立了一条集团公司了解项目情况的通道。数据收集系统12、项目风险管理规划项目应建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。12.1风险评估：12.1.1风险因素发生的概率。12.1.2风险损失量的估计。12.1.3风险等级评估。12.1.4项目积极及时利用已有数据资料和相关专业方法进行风险因素发生的概率估计。12.2风险损失量的估计包括下列内容：12.2.1工期损失的估计。12.2.2费用损失的估计。12.2.3对工程的质量、功能、使用效果等方面的影响。12.3组织应根据风险因素发生的概率和损失量，确定风险量，并进行分级。12.4风险评估后应提出风险评估报告。12.5项目风险的对策12.5.1常用的风险对策有风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。12.5.2项目风险对策应形成风险管理计划，其内容有：12.5.2.1风险管理目标。12.5.2.2风险管理范围。12.5.2.3可使用的风险管理方法、工具以及数据来源。12.5.2.4风险分类和风险排序要求。12.5.2.5风险管理的职责与权限。12.5.2.6风险跟踪的要求。12.5.2.7相应的资源预算。管理目标实现的风险主要包括以下几个方面：（1）工程质量目标风险；（2）工程进度目标风险；（3）职业健康、安全环境管理风险；（4）资金风险；（5）新技术、新工艺投入风险；（6）资源管理风险等。13、项目沟通管理规划13.1沟通的程序和内容13.1.1根据项目的实际需要，预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标。13.1.2针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。13.1.3运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。13.1.4沟通与协调的内容应涉及与项目实施有关的信息，包括项目各相关方共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。13.2项目沟通计划13.2.1项目沟通计划应由项目经理部组织编制。13.2.2编制项目沟通计划应依据下列资料：13.2.2.1合同文件。13.2.2.2项目各相关组织的信息需求。13.2.2.3项目的实际情况。.13.2.2.4项目的组织结构。13.2.2.5沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。13.2.3项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调。13.2.4项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。13.2.5组织应定期对项目沟通计划进行检查、评价和调整。13.3项目沟通依据与方式13.3.1项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。13.3.2内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。13.3.3项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。13.3.4外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。13.3.5各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。13.3.6项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。13.4项目沟通障碍与冲突管理13.4.1项目沟通应减少干扰，消除障碍、解决冲突、保持沟通与协调途径畅通、信息真实。13.4.2消除沟通障碍可采用下列方法：13.4.2.1选择适宜的沟通与协调途径。13.4.2.2充分利用反馈。13.4.2.3组织沟通检查。13.4.2.4灵活运用各种沟通方式。13.4.3组织应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并保存相关记录。13.4.4解决冲突可采用下列方法：13.4.4.1协商、让步、缓和、强制和退出。13.4.4.2使项目的相关方了解项目计划，明确项目目标。13.4.4.3搞好变更管理。14、项目首尾管理规划项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。项目收尾阶段应制定工作计划，提出各项管理要求。14.1项目竣工收尾14.1.1项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制项目竣工计划，报上级主管部门批准后按期完成。14.1.2竣工计划应包括下列内容：14.1.2.1竣工项目名称。14.1.2.2竣工项目收尾具体内容。14.1.2.3竣工项目质量要求。14.1.2.4竣工项目进度计划安排。14.1.2.5竣工项目文件档案资料整理要求。14.1.