人事管理_高级人力管理师培训

企业人力资源管理师 一级 培训班 综合评审 公文筐部分 一 综合评审部分 公文筐 公文筐基本结构解析 上午 二 公文筐考前答题技巧解析 下午 本单元辅导共分两大部分 综合评审部分 公文筐考试基本结构解析 一 公文筐考试简介二 公文筐考试内容分析三 公文筐考试评分四 公文筐考试练习 什么是文件筐测试 文件筐测试又叫公文处理测验 在这种测试中 受测者假定将接替某个管理者的工作 要在规定的时间内处理相当数量的文件 电话 信笺等 主要考察受测者的计划 决策能力 这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一 其具体实施程序为 首先 向应试者发一套文件 涵盖了人力资源管理者日常遇到的各种事务性工作 其次 向应试者介绍有关的背景材料 然后 告诉他现在自己就是这个职位上的任职者 负责全权处理文件篓里的所有公文材料 最后 处理结果将交由测评组 按既定的考评维度与标准进行考评 通常不是定性式的给予评语 而是就那些维度逐一给予评分 一 公文筐考试简介 一 公文筐考试时间 形式与评分标准时间 3个小时形式 纸笔测试评分标准 卷面成绩100分 占专业知识的40 二 公文筐考试的功能与特征 公文筐测验又称为公文处理测验 应试者通常扮演某一领导者的角色 处理一系列信函或文稿 包括通知 电话记录 报告 办公室备忘录等 该测试比较适合测量中高层管理者的计划 决策和授权等方面的能力 1 公文筐考试的功能 1 公文筐考试的所有题目来自于管理实践 通过考查被测评者在处理具体业务中的表现 评估其关键能力 2 在国外 公文筐考试是评价中高层管理人员重要测评工具 95 的评价中心都采用这种方法 3 在美国 1000多家大型企业都用这种方法作为企业管理人员选拔 测评的重要手段 2 公文筐考试的特点 公文筐考试是评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境中获取 研究有关资料 妥善处理各类信息 准确做出管理决策 有效开展指挥 协调和控制能力及其现场行为表现的综合性测验 特点 1 适用对象是中高级管理人员 2 从两个角度对管理人员进行调查 1 技能角度 计划 预测 决策 沟通能力 2 业务角度 财务 人事 行政 市场 3 对评分者的要求较高 4 考察内容范围十分广泛 5 情境性强 3 公文筐考试的优缺点 1 优点测评情景有很高的似真性 考察的内容范围广 文件的内容可以多种多样 开放性强 应试者发挥的空间很大 操作实施比较简单 具有很高的效度 2 缺点 评价者与应试者之间通常没有互动交流 编一套好题比较难 评分比较难 两个概念 信度与效度 信度 公文筐考试给每个被试者提供相等的条件和机会 比较公平 不会因为情景的不同或小组成员的差异等因素而影响考试结果 而且考试成绩是由几位评价者共同讨论决定 这有助于提高公文筐考试的信度 效度 一是采用的文件通常是管理者日常接触的内容 被试者很容易理解考试的目的 能较快接受这种方法 二是考试内容广泛 能很好对被试者的潜在能力和综合素质进行考察 三是有很好的预测效果 西方研究证明 绩效考核与晋升都同公文筐的考试有较直接的联系 三 公文筐考试的实施程序 考试前准备1 要有清楚 详细的指导语 2 考试材料 背景材料包括应试者的特定身份 工作职能和组织机构等 测验材料包括信函 报告 请示 备忘录等 3 答题纸4 事先编制好评分标准 必要时可给出好 中 差三种情况的特征描述 5 安排一个尽可能与真实情景相似的环境 公文筐测验答题纸应试者编号 姓名 竞聘职位 文件序号 处理意见 签名 年月日处理理由 开始阶段 主考官宣读指导语 并对考试要求作一简要介绍 强调有关注意事项 让应试者尽快进入情景 明确自己的角色 以便正式作答 应试者在这个阶段有任何不清楚的问题可以向主考官提问 正式考试阶段 3个小时之内需要独立工作 没有机会与外界进行任何交流 不得提问 应试者处理文件时 主试者要观察其工作过程 并做适当记录 为后面的评价提供信息 评价阶段 主试者不仅要看应试者的文件处理方式方法 还要看文件处理办法背后的理由说明 综合评价 评价要素 1 是否每份文件都看过 并做了相应批复 2 是否利用了各种文件所提供的信息 3 能否分清轻重缓急 有条不紊地处理这些文件 4 对问题的判断是否得当 处理办法是否合理 5 是否依据文件所提供的事实进行判断和决策 6 是否对人力资源工作有专业的视角 7 是否能做好一个人力资源经理的定位 8 是否恰当授权 9 是关注大局还是拘泥于细节 公文处理评分标准 以计划能力为例P129 好 能够有条不紊地处理各种公文和信息材料 并及时提出切实可行的解决方案 有效利用人 财 物和信息 中 能够区分问题的轻重缓急 能够看到信息间的关系 但解决问题的方法不是很有效 不能很好利用人财物和信息 差 处理公文与信息时不分轻重缓急 不能了解事物间的关系 解决问题时没有考虑时间 成本和资源方面的种种限制 解决问题的办法不可行 例 计划能力测评 10件事按照重要程度从1到10排列 1 选拔部门经理 2 薪酬调整 3 与重要合作单位谈判合作项目 4 员工培训5 重大交通事故 6 绩效考核统计结果 7 员工岗位调整 8 外出开人力资源管理会议 9 劳动条件的改善 10 部分岗位说明书的修改 二 公文筐考试内容分析 一 看清考试提供的材料 情景与任务 1 背景材料 被试者要明白现在自己就是这个职位上的任职者 负责全权处理文件篓里的所有公文材料 要使被测试者认识到 他现在不是在演戏 也不是代人任职 而是货真价实的当权者 要根据自己的经验 知识和性格在预定的时间内去解决问题 他不能仅仅描述自己将如何去做 而应是真刀真枪地处理每一件事 由此 每个应试者都留下一沓笔记 备忘录 信件等 这是应试者工作成效的最好记录 考试注意事项 迅速将情景与任务的内容串成结构图 理清相互之间的关系 如 组织类型人员组成组织结构外部联系 例 2 文件资料 向应试者发一套文件 包括下级呈来的报告 请示 计划 预算 同级部门的备忘录 上级的指示 批复 规定 政策 外界用户 供应商 银行 政府有关部门乃至所在社区的函电 传真及电话记录 甚至还有群众检举或投诉信等 这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上 二 分清问题的重要程度与关系 1 重要程度 是指与组织发展的关联度 如 核心员工的管理 新产品开发 组织结构的调整 与外界重要联系等 处理 优先 快速解决 2 相互关系 判断各种文件等资料的轻重缓急程度与内在联系 三 判断采取的回复方式 回复方式 请将选项前的 上打 回复方式处理时间 信件 便函 面谈 Email 电话 语音邮件 不予处理 其他处理方式 请注明 原则上讲 一般等级的信函等文件按相同形式回复 重要事项要采取积极快速的解决方法 如电话 谈话等 上级领导与重要岗位管理者要及时回复 四 如何解答回复内容 总体讲 概括为以下四点1 要分类详细回答 2 要运用相关专业知识内容 3 要考虑问题的关联性 4 要展望未来 具体讲 文件筐考试一般是围绕一个组织 设置一个岗位 提出十个不同方面的问题让应试者解决 按照事件的重要程度分为三类十分紧急比较紧急不太紧急 1 上级领导指示问题 十分紧急回复方式 电话 面谈 回复内容 针对领导的要求提出解决问题的较详细的方案 注意 理解领导意图 站在领导的高度去看待问题 2 重大事故问题 十分紧急 回复方式 面谈 电话回复内容 紧急处理事故 救治伤者 安抚家属 按规定赔偿 提出改进措施 注意 及时处理 3 骨干员工问题 离职 换岗 培训等 比较紧急 回复方式 电话 电子邮件 面谈 回复内容 判断属于哪类问题 通过不同渠道了解情况 找出解决问题的方法 注意 尽量留住骨干员工 4 业务职能部门的问题 比较紧急 业务部门 生产 销售 研发 职能部门 财务 人事 行政 回复方式 电话 电子邮件 回复内容 了解情况 分析问题 解决方案 注意 可以指派专人负责具体事项 但要由你拿出行动方案 5 一般员工问题 不太紧急 一般员工问题 考勤 招聘 考核 薪酬 培训 劳动关系等 回复方式 电子邮件 电话 信函 回复内容 分析问题原因 运用相关理论解决问题 注意 可以指派专人负责 提出建议 6 与外部联系问题 不太紧急 外部联系 合作单位 社会团体等 回复方式 信函 传真 电子邮件 电话等 回复内容 积极配合与参与 注意 要及时向领导汇报 并征求意见 三 公文筐考试评分标准P130 公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题 有效地履行主要管理职能所具备的能力 考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力 包括对人 财 物 信息等多方面的控制 把握 具体来说 要考察以下五个维量 1 工作条理性 理论分值区间 0 15分 设计一定的任务情境和角色情境 要求被试判断所给材料的优先级 得分高的被试能有条不紊地处理各种公文和信息材料 能根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类 能注意到不同信息间的关系 有效地利用人 财 物 信息资源 并有计划地安排工作 2 计划能力 理论分值区间 0 30分 得分高的被试能非常有效地提出处理工作的切实可行的方案 主要表现在能系统地事先安排和分配工作 识别问题及注意不同信息间的关系 根据信息的不同性质和紧迫性对工作的细节 策略 方法做出合理的规划 评价计划时 在某种程度上要关注被试对其行为未来后果的考虑 例如 考察他们解决问题时是否考虑时间 成本 顾客关系或资源 计划也包括为避免预期的问题所采用的步骤 以及出现这些问题时 他们对问题的操作步骤与方法 3 预测能力 理论分值区间 0 15分 得分高的被试能全面系统地考虑环境中各种不同相关因素 对各种因素做出恰当的分析 并做出合乎逻辑的预测 同时对预测能提出行之有效的实施方案 该维量包括考察三部分内容 预测的质量 所依据的因素 可行性分析 评价预测时 要考察被试为了做出预测而利用公文筐内材料的程度 即是否综合各种因素做出分析 4 决策能力 理论分值区间 0 15分 该维量得分高的被试对复杂的问题能进行审慎的剖析 能灵活地搜索各种解决问题的途径 并做出合理的评估 对各种方案的结果有着清醒的判断 从而提出高质量的决策意见 该维量包括考察三部分内容 决策的质量 实施的方案 影响因素 评价决策时 要细察决策背后的理性成分 考察被试是否考虑了短期和长期的后果 是否考虑了各种备选方案的优缺点 假如采取某种行动方案 为什么 5 沟通能力 理论分值区间 0 25分 要求被试设计公文 撰写文件或报告 用书面形式有效地表达自己的思想和意见 根据评估内容 考察被试的思路清晰度 意见连贯性 措辞恰当性及文体相应性 得分高的文章要求语言非常流畅 文体风格与情境相适应 能根据不同信息的重要性来分别处理 结构性很强 考虑问题很全面 能提出有针对性的论点 表现出熟悉业务的各个领域 文件筐测试答题分类 一 合理化建议问题1 诚恳感谢建议2 提出自己观点 二 员工要求加薪问题 核心人员 1 指派薪酬主管进行薪酬市场调查2 根据企业财务实力 支付能力 及市场变化情况 草拟薪酬调整方案 三 员工发展问题1 针对员工的行为评价结果 决定其提升 重新安置 接受培训 2 进行职业生涯发展需求分析 3 进行培训需求分析 4 制定针对性的培训计划 5 对员工的进步和改变予以认可和鼓励 6 定期进行观察和辅导 四 外部邀请函1 决定派最相关人员或自己参加理由如下 1 会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施 2 可以学习同行业工作经验 吸取专家经验 3 可以扩大公司影响 树立公司良好社会形象 4 可以发现专业人才 扩大人才信息库资源 2 做好培训成果的分享工作 3 如涉及收费的培训邀请函 1 根据企业的人力资源战略规划 培训规划 企业财务状况分析确定是否参加 2 考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果5 确定参加讨论会的人员名单 讨论会主题 内容 解决方法6 指示下级安排这次会议的时间 地点 议程等 五 问题员工处理1 迅速查明事件的真相2 如果事件属实 报告企业高层3 按国家有关法律 企业内部规章制度处理该员工4 努力追回经济损失5 部署安排接替该员工的人选6 今后 在选人 用人方面一定要坚持 人品第一 的标准 7 加强公司有关规定和财务制度 8 提示下属采取必要措施 不要因此影响当前工作任务完成9 采取必要措施 避免对组织中其他成员产生不利的影响 六 工资分配调整方案1 肯定XXX的分配方案建议 这样有利于激励XXX的工作积极性2 建议做方案时 广泛求员工的意见 并拟定方案 3 安排薪酬主管进一步与XXX磋商 协助工作 4 拟定方案时要注意避免 平均主义 5 建立员工上诉通道 6 方案试行时要注意相关信息的反馈 如有必要 应及时作出相应的调整 7 做好方案推行的总结工作 七 员工间矛盾问题1 建立员工沟通平台 加强员工团队建设2 建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通 详细了解事实 3 使问题明朗化 并逐步解决4 采取必要措施 避免对组织中其他成员产生不利的影响5 对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训 加强员工的团队观念 八 员工跳槽 离职问题1 指派招聘主管了解部门情况 分析原因 拟定问题解决方案2 建立长效留人机制3 与离职员工面谈 了解离职原因 对离职作出快速反应 留住高级人才 4 与离职员工所在部门主管面谈 了解其离职原因 调查事实真相 做出相应处理 并建立员工申诉通道5 从战略角度制订相应的人力资源规划 进行岗位分析 做好人岗匹配6 分析员工是功能性离职还是失能性离职 做出相应安排7 对骨干与管理人员离职 代表公司感谢他们做出的贡献 消除负面影响8 建立员工沟通平台9 撰写分析报告 分析教训 总结经验10 采取必要措施 避免对组织中其他成员产生不利的影响 九 员工福利问题1 考虑福利的稳定性 做好相关费用预算 2 关注福利的潜在性 引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用 解除员工的后顾之忧 3 利用福利的延迟性 提高企业资金的利用率 4 增加员工对公司的认同感 提高员工对组织的忠诚度5 塑造企业形象 提高企业知名度 6 在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例 7 福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略 随组织目标的变化而变化 8 要考虑员工队伍的特点 制定灵活性的福利制度 十 员工培训问题1 注意选择适合的培训合作机构 明确双方权利和任务 做好培训投资风险防范工作2 确定培训方式3 建立培训长效机制4 做好培训过程监控 及时评估 确保培训效果5 指派培训主管与培训需求部门及时沟通 解除其后顾之忧6 做好培训计划 费用预算 确保培训如期完成7 和员工商量 先由个人支付 项目结束后作为合格者奖励返还 8 今后 加强企业基本技能的日常培训 9 加强人力资源管理费用的逐项审核和复审 十一 绩效考核问题1 指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因 并提出书面报告2 做好宣传发动工作3 做好相关培训工作4 督促各部门按计划完成任务5 做好相关制度保证工作 在绩效管理制度中明确各机构的责任 6 对绩效工作的投入和支持 作为对中层的一项考核目标固定下来 7 加强沟通与反馈8 绩效监控 十二 员工工伤问题1 尽力抢救 治疗职工 2 在第一时间内报告企业高层领导 联系有关部门和伤亡职工家属 3 确认企业是否参加工伤保险 如果参加按国务院2004年1月1日颁布的 工伤保险条例 办理相关事宜 包括工伤认定 工伤申请 工伤补偿等 4 如果企业没有参加工伤保险 按 工伤保险条例 规定 对员工的一切补偿由企业承担 5 深入调查弄清工伤原因 引以为鉴 杜绝类似问题发生 6 加强工伤预防和对职工安全教育 7 妥善安置相关事宜 8 检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9 积极营造劳动安全卫生的制度 技术环境 完善劳动场所设计 劳动组织优化 工作时间合理组织等 十三 招聘问题1 扩大招聘范围 尝试其他招聘方式2 安排招聘主管依据相关要求 拟定人员需求计划 3 指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议 拟定作业人员的岗位要求和任职资格 进行岗位分析和胜任特征分析 制定岗位说明书 4 安排招聘主管拟定招聘计划 做出招聘预算 5 请用人部门协助对应聘人员的面试 6 安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置 7 安排培训主管协助用人部门进行岗位培训 8 安排招聘主管做出招聘评估报告 9 不能完全依赖外部招聘 要和内部培养 内部选拔相结合 十四 劳动合同违规违法1 核查合同文本签订的具体情况 2 与当事人协商 3 积极参与劳动争议协调处理机构协调处理 4 注意争议处理的时限 5 在协调期间不得解除职工劳动关系 6 按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定 7 总结劳动争议的经验 制定劳动争议事前预防措施 强化对劳动合同执行的监督检查 强化劳动关系当事人的法制观念 强化劳动合同的管理 强化企业的民主管理体制 强化与企业工会的沟通 制定劳动争议预防的工作计划 8 营造积极进取的企业文化 四 公文筐考试练习 情境 瑞华公司成立于1996年 业务领域涉及配电自动化 发电厂用电监控自动化 民用电源保护设备等多个领域 目前员工人数不到800人 年产值超过40亿元 近年来 主力产品的国内市场占有率稳定在17 左右 同时也大量出口北美和欧洲市场 在行业内 公司以研发能力领先著称 研发人员的总数接近400人 是典型的科研型企业 公司由总经理 鲁为政 研发副总 刘凯 以及营销副总 张玉梅 组成管理团队 总经理主持公司的全面工作 并具体分管公司的生产制造部 物流采购部 财务部 人力资源部等综合业务部门 研发副总分管战略发展部及4个不同研发领域的研发部门 营销副总分管市场部 能源行业销售部 制造行业销售部和民用品销售部 人力资源部下设5个主管岗位 招聘主管 绩效主管 薪酬主管 培训主管和劳动关系主管 每个主管均有1 2位下属 假设您 孙敬林 是该公司人力资源部部长 全面主持公司的人力资源管理工作 今天是11月26日 昨天您刚出差回来 上午8点 您好准时来到办公室 您必须在3个小时内处理完这几天因出差所积累下来的电子邮件 电话录音及其它公务信函等 11点钟还有一个重要的会议需要您主持 任务 在接下来的3小时中 请您查阅文件框中的各种信函 电话录音以及电子邮件等 并用如下的回答表作为样例 给出您对每个文件的处理意见 具体答题要求是 1 确定您所选择的回复方式 并在相应选项前的 里划 2 请给出您的处理意见 并准确 详细地写出您将要采取的措施及意图 3 在处理文件过程中 请注意各个文件之间的相互联系 回复表示例 关于文件的回复表回复方式 请将选项前的 上打 信件 便函 面谈 Email 电话 语音邮件 不予处理回复内容 请做出准确 详细的回答 文件一 类别 电子邮件发件人 李杰物流采购部主管接受人 孙敬林人力资源部部长日期 11月25日孙部长 昨天本来想和您当面沟通 才知道您在外出差 所以先通过邮件和您沟通一下 您知道自从宋浩辞职后 市场部副部长的职位已经空缺快两个月了 我虽然一直在物流采购部工作 但对公司市场部的工作非常熟悉 也觉得自己更适合从事市场部的工作 我对这个职位非常有兴趣 前几天和我们的部长谈过这个想法 他很支持我做这个尝试 并让我先跟您提出申请 我很想当面和您谈谈 不知您什么时候方便 李杰 回复方式 电子邮件回复内容 1 调出李杰的简历和一年的绩效考核结果进行分析 2 对市场部副部长的岗位职责进行分析 3 与李杰领导及同事进行沟通 侧面了解其工作能力与表现 4 与李杰沟通 正面了解其真实想法 保证公平 公开的聘任制度 5 进一步明确岗位职责 建立部门和岗位胜任特征模型 6 在人员聘用 绩效考核等工作上加大力度 7 进行员工变动率主要变量的测量与分析 8 加强企业员工职业生涯管理 文件二 类别 电话录音来电人 张玉梅营销副总接受人 孙敬林人力资源部部长日期 11月26日敬林 我是张玉梅 公司最近推向市场的BCR 200电源保护器连续收到用户的质量设诉 多数是因连续使用时间过长造成的产品自燃 目前已经累计到41件 此事已引起质量监管部门的关注 公司前期对BCR 200进行了大量的研发和市场投入 而且是针对个人用户的用电保护产品 如果事态继续发展 波及面会很广 目前公司新上任的市场部部长张洁对公司的情况不太熟悉 在进行人员调配上会有一些困难 我和鲁总商量过 考虑到你过去在技术和市场方面都有丰富的工作经验 对公司的情况又很熟悉 希望你能协助张洁 共同处理这个问题 我们三人最好尽快碰一下头 商量一下如何处理 明天下午我两点有空 不知你的时间怎么安排 回复方式 电话回复内容 1 企业内外结合 调查产品质量问题的详细情况并写出调查报告 2 找有关人员进行 病情 会诊 分析产品质量出现问题的深层次原因并制定相应的改进方案 3 与骨干员工加强沟通 了解其真正需求 组织尽量满足其合理要求 4 对员工加强技术培训 建立沟通与协作机制 5 加强生产部门与市场部门的合作 注意售后服务 6 进行适当的人员调配 调动员工的工作积极性 7 协助张洁部长尽快熟悉工作 8 与张洁部长商量 明天下午2点与张副总面谈工作 文件三 类别 电子邮件发件人 李玲劳动关系主管接受人 孙敬林人力资源部部长日期 11月24日孙部长 您好 最近我对公司员工满意度调查的数据进行了分析 在工作认可度这一维度上 虽然总体满意度的分数还不错 但对数据进行深入分析后发现 公司内部不同职位类别之间的差异很大 多数研发人员的满意度都很高 但行政 财务等支持性岗位人员的满意度却很低 我想就此事与您探讨一下 不知您何时比较方便 李玲 回复方式 电子邮件回复内容 1 具体分析行政 财务等支持性岗位人员满意度低的深层次原因 2 对满意度低的骨干员工进行深入沟通 了解其真实需求 3 对不同职位工作职责 考核标准与薪酬制度等进行深入比较与分析 找出其不合理因素 提出改进方案 4 加强组织凝聚力 提出促进组织与员工之间沟通与交流的具体措施 提升员工满意度 5 将改进方案向总经理汇报 求得上级支持 文件四 类别 电子邮件发件人 周青培训专员接受人 孙敬林人力资源部部长日期 11月25日孙部长 您好 附件中是我正式提交的辞职信 我是今年的应届毕业生 7月份加入瑞华 上个月成为公司的正式员工 说实话 我觉得瑞华是一家发展前景非常好的公司 我自己也非常喜欢培训工作 但我的主管张瑞却在工作中处处为难我 随意打断我的工作计划 塞给我各种各样的临时任务 在交代工作的时候也没有清晰的要求 在我完成工作后却经常指责我工作不负责任 进度太慢 影响了部门的工作进度 她经常在公开的场合恶意攻击我 昨天还当着全部门同事的面说 早知道你能力这么差 就不该让你转正 我觉得无法和她继续相处 请孙部长同意我的辞职申请 周青 回复方式 电子邮件回复内容 1 分别找周青与其主管张瑞面谈 掌握矛盾产生的第一手资料 分析产生矛盾的深层次原因 2 建立健全组织的离职面谈制度 并对员工离职原因进行统计分析 3 加强对新员工的培训与考核工作 4 建立良好的员工沟通机制 5 完善组织的激励和留人机制 6 基于离职面谈结果和离职原因分析报告 着手改善组织内部留人环境及企业管理文化 文件五 类别 电子邮件发件人 魏国庆研发一部经理接受人 孙敬林人力资源部部长日期 11月23日孙部长 您好 有件事情想听听您的建议 我们部门近期承接了四 五个重要的研发项目 员工们都非常努力 经常加班到深夜 有的甚至在办公室打地铺 最近 一些员工相继病倒 其他员工也出现了不同程度的亚健康状况 对此我非常担心 我和其他研发部门的经理也聊过 发现在研发部门中这种情况非常普遍 但由于研发部的工作量并不稳定 为避免任务少时对人力资源的浪费 公司并不希望通过招聘新的技术人员来解决问题 研发人员是公司最重要的人力资源 如果目前的问题得不到有效解决 必将制约公司的发展 我们几个研发部门经理想和您约个时间来讨论这个问题 不知您何时有空 魏国庆 回复方式 电子邮件回复内容 1 对研发部门员工进行深入沟通 了解真实情况 并写出调查分析报告 2 重新对研发部门职责和各岗位职责进行工作分析 3 填写人员需求表 对于超出编制增加人员的原因详尽表述 4 针对研发部门工作量不稳定的特点 增加固定人员编制不太可能 考虑建立以内部招聘适合工作需要的临时用工的机制解决员工短缺问题 5 加强员工的劳动保护工作 保证员工的身体健康 6 加强和完善组织工作压力分析和管理 7 尽快约研发部门经理们面谈 商讨改进方案 8 将改进方案及时向总经理汇报 文件六 类别 电子邮件发件人 鲁为政总经理接受人 孙敬林人力资源部部长日期 11月25日敬林 最近有人向我推荐了一位行业内比较知名的继电保护专家 无论是专业技术能力还是项目管理能力都非常优秀 如果将他吸引进来 对公司的发展非常有好处 从我的角度看 他来公司担任研发三部的经理是非常合适的 但目前研发三部的经理王方是公司的元老 虽然技术能力和管理能力都存在不足 但对公司非常忠诚 工作也非常努力 这件事情让我左右为难 我想听听你的意见 鲁为政 回复方式 面谈回复内容 1 和总经理商谈推荐的继电保护专家的详细情况 尤其分析一下其工作资历 2 准备王方的简历 往年绩效 考核记录等 3 分析市场外部环境 提出研发三部经理岗位的胜任素质 4 经过比较后选出最佳人选 5 做好落选人员的思想工作 调整其他相适应的同级别岗位 6 建立主管人员的晋升 考核体系 形成公平 公正的竞争上岗制度 文件七 类别 电子邮件发件人 张越招聘主管接受人 孙敬林人力资源部部长日期 11月24日孙部长 您好 最近一个月 我发现生产制造部的离职率很高 公司这个月的离职人数为12人 该部门就占了10人 离职员工的离职理由大多是脱产读书 他们部门的经理是刚刚由本部门提拔上来的赵刚 接替2个月前辞职的刘伟部长 我个人认为造成该部门离职率高的主要原因是赵刚只懂技术 不懂管理和沟通的技巧 我建议让赵刚参加公司下个月的管理技能培训 不知您的意见如何 张越 回复方式 电子邮件回复内容 1 通过面谈与问卷调查的形式了解员工离职的深层次原因 2 写出离职分析报告 3 对赵刚上任后的管理工作效果进行调查 找出存在的问题 4 找赵刚谈话 了解其管理思路 指出存在的不足 征求其对参加管理培训的意见 5 安排赵刚参加管理技能培训 做好临时接替人员与赵刚的