人事管理_人力资源管理实战教材

模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 人力资源定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效管理与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 第一天内容回顾 STAR行为面试方法 任务 目标Task Target 行动Action 结果Result 情景Situation 育人篇 合格的教练育出英才 设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进 巩固 复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就 即时隐退 挑选合适的培训对象 增强危机意识 没有培训是万万不能的 但培训绝不是万能的 员工缺乏技能时设计 实施培训设计 实施在岗帮助给实践机会 自学修改招聘 提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统 员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接 培训经验介绍 新员工培训经理人培训 职业生涯规划包括两方面的内容 个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步 其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 人才梯队计划10部曲 组成一个项目小组 组员有 HR负责人员 总经理 总监及外聘的心理测评顾问 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察 确定出各部门的人才梯队的候选人 进行360度反馈组织心理测评 包括情景模拟 文件筐测评 无领导讨论 及性格测试 主要目的是看这些候选人的工作方式 价值取向 兴趣 是否愿意做管理工作 管理方式预测等外聘顾问或HR面谈 解释测评及反馈结果 指出长短处选定候选人 列名单 项目小组对这些名单讨论审核调配 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程 推荐书籍 指派教练等 帮助他们弥补不足 至少半年左右的时间再面谈及测评一次 替换 如无机会替换可考虑挂副职锻炼 人才替换表 REALISTIC现实型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL传统型 ARTISTIC艺术型 ENTERPRING进取型 SOCIAL社交型 Holland霍兰德职业性向测验 不是所有人都可以当经理的 如何使员工与公司共同成长 导入期 企业人 旗帜 成长期 专业人 加油站 贡献期 事业人 舞台 只有员工与企业共同成长 企业才能成为本行业的领导者 才能实现公司的愿景 让我们与企业一起成长 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的目标 自上而下层层落实 如何不茫然 做正确的事 正确地做事 问题 行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受 绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 反馈无反馈或无效反馈 如何不盲目 员工为什么绩效不高 绩效考核流程 获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统 如何不瞎忙 慎用360度反馈 建议的绩效考评流程图 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 正确地做事 绩效考核的类型和方法 ManagementByObjective MBO目标管理 1954 美国当地时间11月11日上午 95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克 PeterDrucker 因自然原因 在洛杉矶附近的家中辞世 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁生日 Dr DavidP Norton 平衡计分卡将战略落实到执行 平衡计分卡 BSC 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面怎样被考核 以中层业务部门经理为例 为达到他的考核目标 他必须做 平衡计分卡 BSC 1234 1234 1234 1234 财务方面行动计划 客户方面行动计划 内部流程行动计划 学习与成长行动计划 跟员工沟通时注意 SMART 高明 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 A Agreed双方同意 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标需要的技能和授权第五步 为可能遇到的问题和阻碍 找出相应解决方法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属传达第一步 沟通 服从 执行 您的企业里有这种现象吗 三个臭皮匠 顶个诸葛亮三个诸葛亮 顶个臭皮匠一个臭皮匠 弄死三个诸葛亮 问题员工 管理技巧 谁是问题员工 合格合适 合适不合格 合格不合适 不合适不合格 这些 问题员工 怎样管理出高绩效 功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁 小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石 管理员工的热炉法则 TheHotOvenRule 每个单位都有自己的 天条 及规章制度 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚 热炉 法则形象地阐述了惩处原则 1 热炉火红 不用手去摸也知道炉子是热的 是会灼伤人的 警告性原则 领导者要经常对下属进行规章制度教育 以警告或劝戒不要触犯规章制度 否则会受到惩处 2 每当你碰到热炉 肯定会被灼伤 也就是说只要触犯单位的规章制度 就一定会受到惩处 3 当你碰到热炉时 立即就被灼伤 即时性原则 惩处必须在错误行为发生后立即进行 不拖泥带水 决不能有时间差 以达到及时改正错误行为的目的 4 不管谁碰到热炉 都会被灼伤 公平性原则 如何对待绩效不佳者 确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 具有正确的价值观 GE活力曲线 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 60 70 无 无 期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用A类 2 3倍于B类的奖励培养B类 每年加薪去除C类 没有任何奖励 人员比例 20 70 10 关于授权 谁得到了猴子 场景一 张经理正走进大厅时 看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时 小赵打招呼道 早上好 顺便说一下 我们出了个问题 您看 当小赵继续往下说时 经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处 引起了他的注意 1 经理知道自己应该参与解决问题 2 经理知道目前还无法提供解决问题的方案 于是 张经理说 很高兴你能提出这个问题 我现在很忙 让我考虑一下 再通知你 然后他就和小赵各自走开了 场景二 张经理到办公室后 和另一位下属小钱开始了谈话 谈完后 张经理要离开办公室去另外的地方 临走时说 好的 你给我一份备忘录 场景三 张经理在和另一个下属小孙会面时 他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说 需要帮助尽管告诉我 场景四 第四个下属 小李 刚从公司的另一部门调任 将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头 订出一套新的工作目标 并补充说 我会草拟一个跟你讨论的大纲 摆脱猴子 基本规则 任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时 你的问题都不应成为我的问题 你的问题一旦成为我的问题 那你就不再有问题了 我不会帮助一个没有问题的人 这次面谈结束后 问题应该由你带出去 正如由你带进来一样 你可以在任何约定的时间向我求助 然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动 在偶尔需要我采取行动的情况下 我们俩要共同决定 我不会单独采取任何行动 转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性1 等着被叫去做 主动性的最低级 2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 最高级 猴子的照料与喂养 规则1猴子要么被喂养 要么被杀死 否则 他们会饿死 而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上规则2猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下 下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子 饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟 规则3在约定的时间喂养 无须抓到一只喂一只规则4猴子应面对面或通过电话进行喂养 而不要通过邮件 如果通过邮件的话 采取下一步行动的人就是经理 文档处理可能会增加喂养程序 但不能取代喂养 规则5应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别 这可以在任何时间由双方修改并达成一致 但不要模糊不清 否则 猴子或者会饿死 或者将最终回到经理的背上 决定授权项目 选择合适人选 解释授权项目 被授人列计划 讨论监控方法和关键点 授权监控 授权流程图 你来做 你负责 人类激励理论 马斯洛 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 低层次需要 高层次需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 贺茨伯格的双因素理论 激励因素 工作本身 社会承认 责任 成就 发展 进步 保健因素 公司政策与行政管理 工资 工作条件 与上级的关系 与同事的关系 与下级的关系 安全地位等激励因素 满意 不满意保健因素 没有不满意 不满意 企业薪酬系统的内容 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴 延期支付股票购买年底分红 保险 福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心 成果型成就感胜任感发展机会影响力 过程型有挑战性的工作 弹性工作时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习性团队 意见参与 麦戈莱伦的需要理论 不论任何人 在什么样的社会环境或家庭环境下 拥有什么的学历或经历过哪些事情 他们都具有3个方面的需要 成就需要权力需要友情需要每一个人都有一种需要占主导地位 主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异 所以要留住不同的人有不同的方式 需要理论的应用 弗隆的期望理论 当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时 就定会被激励起来竭力去实现这个目标 激励作用M MOTIVATION 的大小取决于两个因素 期望E EXPECTATION 和效价V VALUE 即M E V老师以考大学为目标激励学生努力学习 显然效果是因人而宜的 成绩好又认为考大学重要的 显然会努力 E V均高 成绩好 但认为考大学无用的学生得不到激励 E高V低 成绩差 不管他认为考大学重不重要 他认为自己无论如何也考不上大学 激励作用也不大 E低V高 激励百宝箱 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较 公式为 自己的付出 自己的所得 别人的付出 别人的所得1 当一个人感到自己的贡献比别人的大时 他可能会减少自己的贡献2 如果自己的结果比别人少 这个人就会增加自己的结果 如要求加工资3 个人可能在心理上歪曲贡献和结果 如 也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬 或别人应多做工作少拿报酬4 人们可能辞去工作 员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 留人方法 没有规矩不成方圆 制度留人工作着是快乐的 事业留人家的感觉真好 企业文化留人 得人心者得天下 感情留人 盖洛普公司Q12 1我知道对我的工作要求吗 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 3在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事吗 4在过去的六天里 我因工作出色而受到表扬吗 5我觉得我的