人事管理_人力资源管理中的心理应用

中国职协企业培训师专业委员广东职业培训专委会副秘书长广东省和广州市鉴定中心专家广东省人力资源管理协会理事高级人力资源管理师及其导师高级客户服务管理师及其导师高级企业培训师及其导师香港培训师中心培训顾问职业技能鉴定高级考评员国际培训师 主讲老师 刘建 佛山市阳光教育培训中心 珠三角民营企业发展研究中心 管人 之道在于 知人 人力资源管理中的心理应用主讲 刘建 人力资源规划 中的心理应用 用 关系场效应 构建有持续竞争力的人才机制 关系场效应在角色群体的活动效率中 既可能产生增力作用 也可能导致减力作用 三个臭皮匠 凑成一个诸葛亮 这种内聚力情况下 1 1 l 大于3 这在群体成员活动的效率角度上 称之为 群体的增力作用 三个和尚没水喝 这种摩擦力情况下的 1 1 1 却等于0了 这在群体成员活动的效率角度上 称之为 群体的减力作用 这种由不同的角色扮演者组成的群体产生的内聚力或摩擦力 在社会心理学上 统称为 关系场效应 用 定位效应 事先为员工做好定位 在社会心理学中 人们把一个人自己选定的角色位置不因其他因素而发生太大变化的现象 称之为定位效应 社会心理学家曾对此作过一个试验 在召集会议时先让人们自由选择位子 之后到室外休息片刻再进入室内入座 如此五至六次 发现大多数人都选择了他们第一次坐过的位子 为什么会这样呢 心理学家作出这样的解释 定位者存在一种与自我认知协同一致的心理 在这种心理的驱动下 定位者会对自己的态度与行为加以控制 所以通常不会改变位置 确保职责清晰的七个关键点 Who 负责者 工作的责任者是谁 应具备哪些素质和能力 forWhom 为谁负责 向谁汇报工作进度或向谁提供服务 Why 岗位价值 该岗位存在的原因 重要程度及期望 要产生的效果 What 岗位内容 需要完成哪些工作任务 并对工作的执行事项加以细化及量化 Where 工作地点 确定工作落实的空间范围 如某个办公楼 科室 车间等 When 工作时间 确定工作落实的时间范围 如从哪一日起始 到哪一日结束 共计耗用多少个工作日等 How 工作方法 了解完成某项工作的基本流程和方法 如产品质量验证需要经过哪几道检验 如何填写报表等 用 错位效应 让专业的人做专业的事 岗位与能力不对口所造成的浪费现象 在管理心理学中被称为 错位效应 那么 为什么会产生错位效应呢 心理学家发现 这一效应主要是有岗位心理不适应造成的 岗位心理适应性是指在岗人员的自我心理特质应与职业岗位所要求的心理特质相适应 自我心理特质包括自身的兴趣 性格 能力 气质 需要及动机等方面 其中自身的兴趣 能力和性格较为重要 岗位所要求的心理特质包括岗位兴趣 岗位能力 岗位性格 岗位气质 岗位需要及岗位动机等方面 其中岗位兴趣 岗位性格及岗位能力尤为重要 用 利益最大化原则 最大限度地控制人力成本 在人类进化史中 人类出于自我保护 倾向于遵循 利益最大化 原则来选择最适宜的行为方式 这已成为一种生存本能 所谓 利益最大化 就是用最少的投入获取最大的收益 而这里的 最少的投入 就是这成本控制 对企业而言 直接材料费在花费成本中占据第一权重 其 物的形态 与 资金形态 都与 人的活动 分不开 而人力成本所占权重则居于第二位 其 活性 状态直接或间接影响着生产经营成本 可以说 处理材料成本控制和员工作业改善外 企业运营的关键就在于人力成本控制 控制人力成本的七种技巧 优化组织结构 把控核心能力通过技术创新来实现减员增效灵活的用工及组织方式提高招聘质量 选 对 员工薪酬与福利有效匹配加强工时管理 降低无效成本关注忠诚度 降低离职率 用 选择适度定律 关注团队成员的岗位匹配度 选择适度定律 即在选择过程中 选项并非越大越好 越少越好 越高越好 而是适度最好 心理学家曾做过只有一个实验 让一组参试者在6种糖果里选择自己想买的 而另一组参试者在30种糖果里选择 结果 与前一组相比 后一组中有更多的人感到所选的糖果不好吃 对自己的选择有些后悔 这个实验告诉我们 只有给出既不多也不少 既不太好也不太糟糕的选项 我们才容易做出最好 最能让自己满意的选择 企业的人力资源管理也是如此 人才不必太多 也不能太少 这样我们才能选择出最适合的人才 人才选用时的七个通用标准 以德为先务实为本扎实的专业知识和岗位技能基本的职业化程度较好的发展潜力良好的团队精神认同企业文化 招聘与配置 中的心理应用 用 单面和双面宣传定律 综合说明岗位利弊 单面宣传 是指只说事情有利的一面 不说不利的一面 而 双面宣传 是指不仅要说事情有利的一面 还要说不利的一面 心理学家发现 当宣传对象和宣传者的意见比较一致 同时宣传对象在这方面的知识经验不太充足时 单面宣传效果比较好 相反 如果宣传对象具备这方面比较充足的知识 则双面宣传效果比较好 因为这样可以向他们提供更多的信息 使他们能够在权衡利弊之后做出判断 我们在招聘人才时也可以借鉴这种方法 如果只讲优点对我们有利 则进行单面宣传 如果讲优点又讲缺点对我们有利 则进行双面宣传 单面宣传细项说明 双面宣传弊端说明与转换说法 历届世界杯足球赛东道主战绩 冠军6个 乌拉圭 第2届 意大利 第2届 第14届 英格兰 第8届 联邦德国 第10届 阿根廷 第11届 法国 第16届 亚军2个 巴西 第4届 瑞典 第6届 四强4个 智利 第7届第3名 意大利 第14届第3名 德国 第18届第3名 韩国 第17届第4名 8强4个 法国 第3届第8名 瑞士 第5届第5名 墨西哥 第9届第6名 第13届第6名 16强3个 西班牙 第12届第12名 美国 第15届第14名 日本 第17届第9名 第1 18届 东道主全部进入16强 南非 第19届第20名 用 主场优势效应 选择适合的场所开展招聘活动 场所的适宜度是保证招聘活动顺利进行的重要因素 一旦场所的选择不当 布置不合理 很可能给招聘活动带来不小的麻烦 导致招聘效果不理想 在自己的场地上做事 对自己更有利的现象 在心理学中被称为 主场优势效应 心理学家泰勒尔和他的助手兰尼曾针对 主场优势效应 做过一次有趣的实验 他们让一组参试者在自己的客厅里谈话 让另一组参试者在他人的客厅里谈话 结果发现 大多数参试者在自己的客厅里谈话 比在他人的客厅里谈话更容易说服对方 面试桌椅的摆放 给对方造成心理压力 造成心理上的远距离 心理上避免冲突 心理上避免冲突 用 刻板效应 避免被直觉欺骗 直觉是一种不为人类意志控制的特殊思维方式 基于人类的职业 阅历 知识和本能而存在 具有迅捷性 直接性 本能意识性等特征 但是 如果我们的阅历 知识未能及时更新 那么我们的直觉判断很可能会出现失误 导致我们被直觉所欺骗 直觉会骗人 全凭直觉以貌取人 以己度人 是导致我们判断失误的重要原因 而跳出直觉的拘囿 则有助于我们产生更为理性的判断 刻板效应 又称定型效应 是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人 某一类人的固定印象 以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象 角色扮演案例分析模拟面谈即席发言 即兴演讲 管理游戏 情景模拟测试 评价中心 的测评技术 文件筐测试法 公文处理模拟法 无领导小组讨论法决策模拟竞赛法公文写作访谈法 教材 广百百货高层管理干部胜任特征模型 十年以上大中型零售管理经验 大专以上相关专业毕业 探讨 启发下属怎么做 辅导 告诉下属怎么做 我们可以做好 我可以做好 宏观的全面的 具体的细致的 权威动机 个人功绩 领导力 决策力统筹力 控制力 创造力 洞察力应变力 批判力 本科以上相关专业毕业 十年以上零售管理经验 优秀的 一般的 用 无意识原理 布局选人 无意识是指那些在正常情况下无法变为意识的东西 如内心深处被压抑而无从意识到的欲望 秘密的想法和恐惧等 这些原始冲动 本能 因社会标准不容许而未得到满足 但它们并没有消失 是在无意识状态下积极活动 而一些看来微不足道的事情 如口误和笔误 皆由无意识所决定 只不过是以某种形式表现出来罢了 在招聘过程中 应聘者往往会是有意识地去表现自己 使招聘者只能看到其本性的一部分或被伪装过的一部分 而我们最需要了解的是其无意识行为 即最真实的反应 这就需要我们设置特殊的情境 使招聘者表现出最本能的反应 继而掌握应聘者最真实的一面 职业心理测试的测评技术 职业人格测验卡特尔16种人格因素问卷 16PF 梅耶尔斯 布雷格斯人格特质量表 MBTI 等职业能力测验一般能力 一般能力倾向成套测试 GATB 比奈 西蒙智力量表 韦克斯勒成人量表 瑞文推理测试等特殊能力 机械倾向测试 MAT 鉴别能力倾向成套测试 DAT 文书倾向测试 CAT 等职业兴趣测验职业自我探索量表 SDS 斯特朗 坎贝尔兴趣调查 SCII 加利福尼亚职业爱好系统问卷 COPS 库德职业爱好调查表等 用 投射效应 看清对方 投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的倾向 是指以己度人 认为自己具有某种特性 他人也一定会有与自己相同的特性 把自己的感情 意志 特性投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍 它能使我们对其他人的知觉产生失真 人们在对他人形成印象时 有一种强烈的倾向就是假定对方与自己有相同之处 通俗的说就是 以及推人 以及之心 度人之腹 投射效应是一种严重的认知心理偏差 辩证地 一分为二地去对待别人和对待自己 是克服投射效应的良方 投射测试 投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形 让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应 使其在不知不觉中表露出人格特点 也就是希望个体内在的动机 需要 态度 愿望 价值观等 经过无组织的刺激 在无拘无束的条件下投射出来 投射测试只能有限地用于高级管理人员的选拔 而大多数情况下运用于临床心理诊断 投射测试主要有 罗夏墨渍测试 RIT 和主题统觉测试 TAT 培训与开发 中的心理应用 用 期望效应 促使人人都发挥出自己的潜能 期望对于人有巨大的影响 积极的期望促使人们向好的方向发展 消极的期望则使人向坏的方向发展 在期望效应的影响下 员工可能会给予管理者积极的反馈 按照管理者的期望行事 最终获得成功 但是 期望效应也会产生负面效应 例如 当我们对某个员工的表扬和鼓励少于对其他员工的表扬 却没有明确指出受表扬的细节时 我们对员工的期望就不会那么见效 甚至会起反作用 可见 要想发挥出期望效应的魔力 使员工发挥他们的潜能 我们必须加强期望效应的运用 保证期望的适度性 用 暗示效应 循循善诱 心理学中 在无对抗条件下 用含蓄 抽象诱导的方法对人民的心理和行为产生影响 从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见 使其思想 行为与暗示者期望的相符合 这种现象称为 暗示效应 所谓的暗示是指 人或环境以非常自然的方式向个体发出信息 个体无意中接受了这种信息 从而做出相应的反应的一种心理现象 巴甫洛夫认为 暗示是人类最简化 最典型曲条件反射 然而随着研究的深入 人们发现暗示就像一把 双刃剑 它可以救治一个人 也可以毁掉一个人 关键在于接受心理暗示的个体自身如何运用并把握暗示的意义 用 习得性无助 增强员工的抗挫折能力 习得性无助指有机体经历了某种学习后 在情感 认知和行为上表现出消极的特殊的心理状态 习得性无助形成了自我无能的策略 最终导致他们努力避免失败 他们力求无法实现的目标 他们拖延作业 或只完成不费力气的任务 由于连续经历失败 挫折 个体会对事物感到无法控制 无能为力 从而自暴自弃 丧失信心 并以愤怒的形式表现出来 培养抗挫折能力的五种方法 向他人倾诉与他人的挫折做比较切换看待挫折的角度将挫折感最小化让自己身心放松 孔子的因材施教 子路问 闻斯行诸 子曰 有父兄在 如之何其闻斯行之 冉有问 闻斯行诸 子曰 闻斯行之 公西华曰 由也问闻斯行诸 子曰 有父兄在 求也问闻斯行诸 子曰 闻斯行之 赤也惑 敢问 子曰 求也退 故进之 由也兼人 故退之 用 差异化策略 寻求最适合于个体的培训模式 个体都是不同的 都有自己的个性和特点 即使面对不同的刺激物 其反应也不尽相同 在企业中 岗位和员工的差异性是客观存在的 根据每一位员工的素质 能力不同 其在工作岗位上表现出的优势与不足也各有差别 因此采用同一种方式来对企业所有员工进行培训已不能适应当前的人力资源环境 针对这一问题 企业可以通过差异化培训来凸显员工的长处 弥补其不足 在员工培训过程中 我们应以员工为中心 在素质模型 岗位分析的基础上确定企业各岗位对员工素质的胜任力要求 然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力加以评估 从而得出各员工的培训需求 并通过归纳总结形成计划性的培训模块 用 重复定律 持续开展专业技能训练 任何的行为和思维 只要你不断的重复就会得到不断的加强 在你的潜意识当中 只要你能够不断地重复一些人 事 物 它们都会在潜意识里变成事实 只要我们重复做一件事 这件事就会成为我们的习惯性行为 这就是 重复定律 将简单是事情重复做 会积蓄强大的力量 这就是我们对员工进行重复技能训练的主要原因 对于员工而言 只有在技能熟练的基础上才能谈及提高成绩和改善不足之处 在对员工进行重复技能训练的过程中我们应注意 重复的技能训练很容易使人感到枯燥 生厌 因此我们应让参训者乐于参与 以取得最佳培训效果 绩效管理 中的心理应用 用 成就感需求 提升员工绩效 又叫 情绪激发理论 美国哈佛大学教授戴维 麦克利兰认为 具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美 提高工作效率 获得更大的成功 他们追求的是在争取成功的过程中克服困难 解决难题 努力奋斗的乐趣 以及成功之后的个人的成就感 他们并不看重成功所带来的物质奖励 人们在生存需要基本得到满足的前提下 成就需求会渐渐提高 也就是说 拥有成就者会更加追求成就感 用 霍桑效应 提高对绩效的关注程度 对员工加以额外的关注 让员工发表自己的意见后 员工工作效率大大提高 这种现象在心理学上被称为 霍桑效应 霍桑一词是美国西部电气公司座落在芝加哥的一间工厂的名称 是一座进行实验研究的工厂 霍桑效应或称霍索恩效应 起源于由哈佛大学心理专家乔治 埃尔顿 梅奥教授为首的研究小组在1924年至1933年间的一系列实验研究 实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系 包括外部环境影响条件 如照明强度 湿度 以及心理影响因素 如休息间隔 团队压力 工作时间 管理者的领导力 用 破窗理论 从细节处改善绩效 一个房子如果窗户破了 没有人去修补 隔不久 其它的窗户也会莫名其妙地被人打破 一面墙 如果出现一些涂鸦没有被清洗掉 很快的 墙上就布满了乱七八糟 不堪入目的东西 一个很干净的地方 人们不好意思丢垃圾 但是一旦地上有垃圾出现之后 人就会毫不犹疑地抛 丝毫不觉羞愧 由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的 破窗理论 指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性 破窗理论 体现的是细节对人的暗示效果 以及细节对事件结果的巨大影响 用 登门槛效应 按部就班地进行绩效提升 又称得寸进尺效应 是指一个一旦接受了他人的一个微不足道的要求 为了避免认知上的不协调 或想给他人以前后一致的印象 就有可能接受更大的要求 这种现象 犹如登门坎时要一级台阶一级台阶地登 这样能更容易更顺利地登上高处 心理学家认为 在一般情况下 人们都不愿接受较高较难的要求 因为它费时费力又难以成功 相反 人们却乐于接受较小的 较易完成的要求 在实现了较小的要求后 人们才慢慢地接受较大的要求 这就是 登门槛效应 对人的影响 攻之恶勿太严 要思其堪受 教人之善勿太高 当使人可从 明 洪应明 用 最后通牒效应 设定绩效的最后期限 对于不需要马上完成的任务 人们总是习惯于在最后期限即将到来时 才努力去完成 也就是人们大多具有一种拖拉的倾向 在从事某一活动时 总觉得准备不足 能拖就拖 但在不能拖的情况下 人们基本上也能完成任务 这在心理学上叫做 最后通牒效应 拖拉是一种坏习惯 容易引起焦虑和内疚 是一种自我心理折磨 许多拖拉者有个错误的认识 以为他们在重压下会表现得更为出色 其实这是自欺欺人 心理学指出 在压力下 人们的表现只会更差 心理学认为 人们拖拉的真正原因其实就是恐惧 而驱除恐惧唯一办法就是迎向它 行动起来 尽早完成任务 才能脱离恐惧 薪酬管理 中的心理应用 斯塔西 亚当斯公平理论 社会比较理论 感觉不公平时的三种表现 阿Q 消极怠工 散布不满意见 孔子如是说 民不患寡而患不均 不患贫而患不安 论语 季氏篇第十六 用 公平理论 形成公平的氛围 公平理论又称社会比较理论 它是美国行为科学家斯塔西 亚当斯提出来的一种激励理论 该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性 公平性及其对职工生产积极性的影响 该理论的基本要点是 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关 而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切 人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较 并对公平与否做出判断 公平感直接影响职工的工作动机和行为 因此 从某种意义来讲 动机的激发过程实际上是人与人进行比较 做出公平与否的判断 并据以指导行为的过程 用 代偿心理 满足员工期望 某些人在自己期望未达成时 会放弃原来的目标 而设计一个新的目标来追求 假借新目标形成一种 期望已实现 的感觉 这种心理状态叫做 代偿 从心理角度分析 代偿可以分为自觉的和盲目的两种 自觉的代偿指知道自己的短处和缺陷所在 可以做到扬长避短 盲目的代偿并不清楚地了解自己的短处与缺陷 往往导致过分代偿 结果某些方面畸形发展 破坏了人格的协调统一 反而加剧心理冲突 造成适应困难 人际关系不良 可见 代偿可以是建设性的 也可以是破坏性的 用 超限效应 确定合适的薪酬 由刺激过多 过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象被称为 超限效应 它告诉我们一个道理 任何刺激都必须适度 否则就会产生截然相反的效果 一个人接受任务 信息和刺激时 存在一个主观的容量 一旦超过这一容量 他便不愿意认真对待这些任务 信息和刺激 员工对待薪酬的心态也是如此 员工获得薪酬前 已在心里设定了理想薪酬 而这个理想薪酬范围就是薪酬的最高 最低限度 一旦超出这个限度 员工对待工作的端庄态度将发生逆转 用 对比效应 制造员工心理反差 又叫 感觉对比 两种不同的事物同时或继时呈现 比它们各自单独呈现所得到的学习效果要好 原因是两事物在大脑皮层中产生相互诱导作用 在对比中加深了印象 而单独出现在大脑皮层中的事物 无诱导作用 显得平淡而不易记忆 在员工薪酬管理过程中 整齐 划一的薪酬无益于员工的进取 当员工发现 我 的薪酬与 他 的薪酬没有差别时 会认为努力工作毫无必要 因而放弃努力 借鉴对比效应的原理 制定不同的薪酬等级 让任何一个等级都成为其他等级对比的参照物 使员工所获得的薪酬等级显得更高或更低 以此更有效地刺激员工的竞争对比心理 用 预期效应 给员工一个努力的目标 预期是基于长期总结的经验而产生的 它决定着个体行为是否能够发生 若预期结果是消极的 行为发生的概率就会减小 反之 若预期结果是积极的 其行为发生的概率就会增大 如果预期良好 但与实际结果不符 将给人带来认知失调 导致原先惯有的行为发生改变 反之 如果实际结果与预期相符 将会加强预期的作用力和可信度 将这一原理引申到管理工作中 管理者就为员工创建了某种预期 使之产生去实现的意愿 而当预期未能实现时 则会使员工产生消极情绪 不仅不能保持原有的工作水平 还可能会有所降低 劳动关系管理 中的心理应用 用 氛围实验 去感染员工 心理学家亚历山大在 情境同一性原理 中指出 每种社会情境或人际背景下 都存在着一种合适的行为模式 这种行为模式表达了适合于该情境的同一性 环境氛围的作用在于 造势 氛围场所造成的 势 会对员工产生极强的激励作用 创造良好的工作环境 可以使员工处于较佳的工作状态 因此 良好的氛围和情境 会在无形中促进员工产生积极的行为 加州大学研究的沟通结果 被正确理解率上行沟通90 用 位差效应 在平等轻松的状态下实施沟通 阻碍员工之间信息和情感沟通的因素有很多 最主要的是员工之间因地位不同而造成的心理隔阂 也就是 位差效应 上位心理与下位心理在组织成员间的沟通与交流过程中是客观存在的 其对组织成员的心理影响既有有利的一面 又有不利的一面 有利的一面主要表现在 它能从心理上维系组织中的上下关系和既定秩序 不利的一面是它可造成组织成员间的沟通障碍和心理隔膜 增加组织中的内耗 管理实践证明 位差效应 所造成的不利方面是显而易见的 下之情莫不愿达于上 上之情莫不求知于下 然而民恒苦上之难达 上恒苦下之难知 若是者何 九弊不去故也 所谓九弊者 上有其六而下有其三 好胜人 耻闻过 骋词给 眩聪明 厉威严 恣愎 此六者 群上之弊也 谄谀 顾望 畏椟 此三者 臣下之弊也 唐纪 四十五 司马光 用 缓冲效应 合理解决冲突 人们在缓和心理冲突和挫折时 习惯于寻找一种缓冲物 目标替代 情境转移 而这种缓冲会发生意想不到的心理效应 这种现象在冲突心理学中被称为 缓冲效应 其与物理学中的缓冲效应有异曲同工之效 在双方发生激烈冲突与争执的情况下 首要任务是缓和双方矛盾 否则冲突会继续演变下去 甚至发生激烈的武斗 因此 为了避免争斗 首先要寻找缓冲物 这样才能使对方的矛盾得以缓和 平静 缓冲效应具有积极的作用 但是也非所有的冲突都需要缓冲物加以缓冲 冲突在适度的水平上是有益的 不是完全消除它 而是适当地控制在适宜的水平上 可见 缓冲效应也只是相对于剧烈的冲突而言的 用 恒河猴实验 给员工恰当的感情投资 动物之间的依附行为或交往行为取决于机体寻求温暖 舒适的本能需要 温暖和舒适能为机体带来安全感 在员工管理中 我们会发现与之类似的现象 员工更愿意与情感丰富 易于沟通的领导或同事相处 所以 管理者对员工进行恰当的感情投资是十分必要的 情感需求是人才需求金字塔中的最高层次 法国企业界有一句名言 爱你的员工吧 他会百倍地爱你的团队 这些企业的管理者从员工管理中悟出 爱员工 企业才会被员工爱 的道路 因而采取软管理办法 对员工进行情感投资 用 猩猩照镜子实验 保持良好的情绪 在处理员工关系时 控制好自己的情绪十分重要 我们与员工之间无形中存在着一面镜子 它将我们对员工的态度直接反映给员工 而员工的反应正是对我们先前态度的镜面反射 企业的运营如同一个跷跷板 随时可能触地 我们和员工就像跷跷板两边的人 只有维持良好的平衡状态 企业才能平稳地存在和发展 因此 我们要平等地看待员工 尊重员工 这样才能博得员工对企业的认同 员工关系才能更和谐 激励 中的心理应用 用 斯金纳箱 选定合适的奖惩时机 通过某种形式和途径 及时将工作结果反馈给行动者 这种及时强化行为 会使工作效果得以保密 如果对利好行为及时予以表扬 那么良好行为再次发生的可能性会增加 如果对良好行为的强化延迟 那么良好行为再次发生的几率将大大降低 人力资源管理者对员工的奖惩要想取得最好的效果 应该在其行为发生后尽快采取适当的强化措施 实践证明 当一个人实施某种行为后 即使我们只是表示 已注意到这种行为 这样简单的反馈 也会起到正强化的作用 但是如果我们对这种行为不予注意 这种行为重复发生的可能性则会减少或迅速增加 所以 在员工奖惩方面 我们必须把握好奖惩的时机 斯金纳强化理论 美国心理学家行为主义学派代表人 斯金纳强化理论的应用 应该予以正强化 不应该消退 不应该受到惩罚 不应该予以强化 应该予以惩罚 消退 正强化 好的行为将会重复出现 如果奖励不好的行为 不好的行为得到强化 重复出现 对坏的行为不处罚就是纵容 奖励 受到惩罚 好的行为不再发生 甚至变成相反的报复性行为 视而不见 好的行为将会消失 员工做得好时 员工做得不好时 用 雷珀实验 平衡奖惩的适度性 在调动员工的内在动机 自觉性和持久兴趣方面 奖励的功能是有限的 奖励固然能够强化员工的某种良好行为 但是也有可能掩盖了员工的关注点 即员工做某件事有可能只是对奖励感兴趣 而对事情本身的兴趣并没有培养出来 可见 使用奖励方法不能简单化 给了奖品就完事 奖励要适度 过度的奖励不利于积极性的发挥 用 榜样模仿实验 树立一个激励的榜样 班杜拉提出了一个重要的概念 替代强化 即人们通过观察他人的行为及强化结果 使自己已经