企业培训_企业人力资源管理培训课程

人力资源管理培训 2 企 止 3 从管理的职能来看 计划 组织 人事配备 控制 领导从管理的对象来看 人 财 物 技术 人 管理的要素 人际关系 管理的全部 4 没有成绩的人 毫无用处的人 5 管理的出发点是什么 天下无不可用之兵 管理者必须研究人 6 人力资源管理工作的三大环节 创造价值 评价价值 分配价值 激励约束 诚信为本追求优异 正博管理ZBMANAGE 第一讲拨云驱雾直面真谛 人力资源概述 8 一 何谓人力资源 9 何谓人力资源管理 人力 解读 个体人 人与物的关系群体人 人与人的关系任务人 人与事的关系 体力及其延伸智力及其延伸领导 追随力理解 执行力目标 驱动力挑战 适应力 资源 正负 多少 强弱 10 何谓人力资源管理 企业人力资源管理 对组织内部人力资源进行有效开发 合理利用和科学管理 以改善个人 团体和组织的效率 实现个人和组织的发展和目标 有效开发 智力开发 素质提高 能力发挥 潜力挖掘 合理利用 发现 鉴别 选拔 分配 使用科学管理 预测 规划 组织 培训管理目的 组织和个人的发展 目标实现 11 企业人力资源管理的内容 12 1950年代以前 争夺资源1950 1990 争夺市场1990 2001 争夺时间 问题 谁把握时间 二 人力资源的产生与发展 13 二 人力资源的产生与发展 1 传统的竞争将成为未来竞争的必要条件 但不能保证有竞争力 创新是核心竞争力的核心2 企业以独特的方式为顾客提供有价值的东西 关键在于人3 知识型员工将在企业员工中比例逐渐增大4 企业之间的竞争将会为人才而竞争 人力资源管理成为企业竞争优势的来源 企业面临的挑战 14 二 人力资源的产生与发展 问题 中国有着悠久的 人学 历史和博大精深的 人学 学说 为什么 人力资源 却发端与产生于美国 原因 人力资源是市场经济的产物 15 二 人力资源的产生与发展 美国模式的特点 现代 市场调节制度化管理规范化能力主义劳资关系对抗性 刚性工资外部工会 日本模式的特点 旧时代 重视员工培训有限途径 内部晋升终生就业弹性工资合作劳资关系内部工会企业文化 人力资源发展比较 16 三 人力资源得以充分发挥的基础 意识基础 危机管理的思想意识认识基础 全员的支持与参与组织基础 科学的组织设计 17 三 人力资源得以充分发挥的基础 结论 养育人力资源的土壤是 危机意识 18 四 人力资源在企业的使命 在企业发展的不同阶段为企业提供不同的人才 企业形象员工素质企业文化企业追求 对外 企业战略决策的支持者企业战略实施的先行者企业战略执行过程的保障者部门发展的战略伙伴和服务者 对内 19 五 人力资源与传统人事管理的比较 20 五 人力资源与传统人事管理的比较 21 五 人力资源与传统人事管理的比较 结论 人事管理只需要管理制度 人力资源管理则需要理念体系与操作体系 22 六 人力资源部门与直线经理的关系 23 六 人力资源部门与直线经理的关系 重要结论 HR部门与直线经理之间是互相配合的关系 在HR工作的PDCA循环中 DO 的工作主要在各部门进行 HR部门则着重做好P 计划 C 督道 A 指导改进的工作 每个管理者首先都应该是人力资源经理人 24 七 人力资源部门与其他诸部门的关系 人力资源 管理系统得以有效推行的基础人力资源 企业文化是企业文化的建设主体人力资源 职业经理人管理团队人力资本的主要构成与人力资源的中间力量人力资源 企业持续竞争力是企业最主要的核心竞争力 支撑 传播倡导 培养 保障 25 人力资源在组织中的角色 26 问题 为什么说人力资源是企业的核心竞争力 27 因为 其他策略 方法都能在短时间内形成 亦较容易被竞争者模仿 而员工队伍需要长期的积累来形成 且难以被模仿 第二讲万丈高楼始于基础 工作分析与工作设计 29 工作分析概述工作分析要解决哪些问题 工作分析与工作设计的意义工作分析的主要内容 方法与流程职务说明书及其范例工作分析的创新 30 一 工作分析概述 工作分析的概念 主要是指通过系统地收集 确定与组织目标岗位有关的信息 对目标岗位进行研究分析 最终确定目标岗位的工作任务 职责 工作环境 任职要求以及与其他岗位的关系等 工作分析的对象 工作岗位的工作内容 工作技能 工作强度 工作环境 工作心理及岗位在组织中的关系 31 一 工作分析概述 工作分析的结果 工作描述 职务 岗位 说明书工作分析的别称 岗位分析 工作分析工作从七个W展开 who责任者HOW如何操作what工作内容WHY为什么这样做when工作时间FORWHOM为了谁where在组织中的位置 32 工作分析与工作设计 工作设计是对现有工作 职务 的客观描述 工作设计是对现有职务规范的认定 修改和对新设职务的完整描述 适用于新建立 高起点的企业和部门 工作设计需要在工作分析提供的信息的基础上进行 33 二 工作分析主要解决哪些问题 某种职务或工作的职责和权限是什么 具备何种素质和条件的人方能胜任该工作 该项工作与其上下左右及整个组织的关系怎样 如何评定从业人员的工作绩效与薪酬标准 34 三 工作分析与工作设计的意义 明确整个组织的职责和工作范围明确招聘 选拔 使用所需的人员制定员工培训与发展规划设计出合理的工资 奖励 福利政策的制度制定考核标准 正确开展绩效评估工作设计 制定企业的组织结构 高效 柔性 适应能力强 学习快制定企业的人力资源规划 需求和内部供给情况 工作分析的作用 35 三 工作分析与工作设计的意义 36 三 工作分析与工作设计的意义 是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作 37 正确对待工作分析 工作分析的结果 产生职务说明书与岗位规范工作分析的目的 沟通员工对自己岗位与工作职务的认识 并藉此教育员工 推动企业规范化 制度化的进程 38 正确对待工作分析 工作分析进行的过程实际上同时是以下过程 1 重新审视 检查 调整业务流程及管理系统的过程 2 让所有员工重新深入认识自己的岗位 养成良好的专业素养和职业习惯的过程 工作分析更是一种工作方法和理念 代表着科学 规范 严谨 系统的工作习惯和作风 39 四 工作分析的主要内容 方法和流程 主要内容 工作责任资格条件工作环境与危险性其他相关信息 40 工作分析的主要内容 一 主要内容 工作责任广泛层次上 职能 职责 比如 行政经理的职责是人事 行政 总务等中间层次上 任务 就是完成某项职能的具体活动 比如 行政经理的任务是招聘 劳动合同管理等具体层次上 子任务 完成一项任务所必须执行的步骤 比如 行政经理招聘包括 需求分析 发布信息 面试等关键事件 区别有效工作和无效工作的具体活动 比如 行政经理使用社交资源来解释困难的问题 41 工作分析的主要内容 二 主要内容 资格条件知识 完成工作所必需的信息 资料和关系网络技能 完成机械性任务所需的能力 比如操作机器 文字处理能力 完成非机械性任务所需的能力 如沟通能力 推理能力 解决问题的能力个人特点 适应工作环境的意愿与能力 比如 忍受单调乏味的能力 加班的意愿 友善待人的特质 证书 拥有某个方面能力的证明 比如 毕业证 证明信 执照 42 工作分析的主要内容 三 主要内容 工作环境与危险性工作报告关系 该工作处于组织的那个环节 明确流程工作所受的监督 接受谁 单位 的监督 明确责任判断 工作的自由度有多大 自主决策程度 能力要求职权 在雇用 解雇 惩罚 预算和支出等方面权限人员接触 工作中所要接触的人类型 性质 个性知识要求工作的条件 导致不舒适 危险的因素 工作改善生理要求 比如对于奔跑 攀登 长久站立 伸手 提举 长久使用视力等 生理要求个人要求 工作导致的压力需要员工承受 比如 竞争性 经常打断 难以对付的顾客 单调性 模糊的职责 超时工作等 性格态度要求 43 五 职务说明书及其范例 职务说明书的编写原则 个体归属整体原则 即每个岗位职责是整体职责的一部分 个体组成整体原则 所有岗位职责只和 部门职责 个体与个体互补原则 个体之间既不重叠也无空白 44 五 职务说明书及其范例 要突出管理人员 对部门职能与绩效目标的责任 对顾客满意度的责任 对部门运作管理的责任 对部门团队建设与员工培训的责任 以及其他特别重要的责任 职能 45 职务说明书构成要素 工作名称所在部门名称直接主管 签字 任职时间任职条件 学历 特殊技能 证书 相关工作经验要求 知识 专业资格上下组织结构图下属人数工作内容与职责能力要求 46 请各组设计仓库管理员的职务说明书 第三讲运筹帷幄慧眼识英 人力资源诊断规划与招募面试 一 正确的用人原则 常见的用人误区最优秀的人最棒需要的时候去找挖墙角人员大进大出因人设岗 用恰当的人 因岗用人 避免唯经验误区唯专业误区唯履历误区唯眼见为实误区 50 1 字型人才 一 字型人才 V 字型人才 U 字型人才 井 字型结构人才 米 字型的整合者 人才分类 二 人力资源诊断与规划 必要性企业最重要 最基础性的资源 先行投入与准备十年树木 百年树人 需从长计议企业环境变化 战略调整 人力资源应未雨绸缪员工队伍变动使得人力资源需相应调整 52 二 人力资源诊断与规划 组织人员评价A 表现优异 工作努力B 工作表现尚可 通过培养可提高C 不能胜任工作 表现差 53 二 人力资源诊断与规划 企业中AA AB AC BA BB BCCA CB CC各有什么特点 针对每种人员我们应该怎样评价和安排 问题 54 二 人力资源诊断与规划 对员工的评价 9种可能及情形 AA 优秀人才 提升 BA 优秀新人 培养 CA 用错地方 换岗 加大培养力度 AB 有希望人才 培养 BB 有希望新人 培养 CB 未来难测 舍弃 AC 老班长 型人才 续用 或退休 BC 无前途新人 不录用或下岗 CC 劣等人员 辞退 55 三 人员招聘与录用程序 员工发展计划 职务说明书 来源方式 测评方式 录用 试用 上岗培训 招募 选拔 工作分析 56 几种招募方式 1 全能式针对 管理层 重要岗位2 淘汰式针对 普通岗位3 混合式中层与营销人员 57 内部招聘与外部招聘比较 内部招聘优势 可能使员工士气大增 能更好评价员工能力 对绩效好的员工是一种激励缺陷易出现思维和行为定势 没能被提升者可能失去积极性可能产生组织内部的矛盾需要比较有力的管理措施和方案 外部招募 优势新鲜血液易一视同仁容易带来新见解 新技术缺陷适应性 合适度可能套用原有工作模式 需要时间培训 内部招聘与外部招聘比较 59 不同传媒在招募工作中的优缺点 报纸优势 传播周期短广告大小弹性可变传播能集中于特定的地理区域分类广告为想找工作的人提供了方便 缺陷 竞争较激烈容易被忽略没有特定的读者群不得不花大量金钱在不愿应征的人身上何时用 招募限于特定区域时 在一特定区域聚集了足够的就业群体时 60 不同传媒在招募工作中的优缺点 优势 有各种专业性杂志可将信息传递到各种职业领域广告大小可变印刷质量好保存期长可以不断重读 缺陷 广泛的地区传播通常不能限定于某一特定区域何时用 当工作是很专业时 当时间和区域并非是重要因素时 当需要持续招募时 杂志 61 不同传媒在招募工作中的优缺点 优势 让人难于忽略可传达到一些并不是很想找工作的人可以限定于特定区域有创造的余地可以将招聘加工成一段故事有吸引力 缺陷 只能是简短 简单的信息缺乏永久性 需不断播放以留下印象是商业的创造和产物 尤其是电视 费时费钱 还要为无用的传播付钱 何时用 在竞争条件下没有许多人阅读广告时 当特定区域里有多种工作机会和足够的求职人员时 当马上需大批人需要迅速在一到两周里让一个区域人全部知晓时 广播电视 62 其他招聘方式 猎头互联网人才市场推荐 63 不同层级的招募途径 A高管层 培养 提拔 外聘 猎头B中管层 内部招聘 内部提拔C低管层 定向培养D操作层 定向培养 64 四 招募准备工作 1 现场管理摆放整齐主次分明分工明确有序2 招聘人员注意服饰整齐精干举止专业 65 五 面试技巧 面试的准备 1 确定面试内容2 编制与设计面试题目3 选择面试考官4 安排面试环境 66 集体面试成员 公司领导特别顾问人力资源部专员主管部门专员 五 面试技巧 67 五 面试技巧 面试环境要求 安静 隔离 明亮 整洁 招聘对象面对光线各考场之间避免互影响拆除电话 面试人员不能中途离场距离恰当 68 五 面试技巧 对面试考官的基本要求 具备相关专业知识 了解组织状况与岗位要求具有一定的职场阅历具备良好的沟通 尤其是发问 聆听 能力能够控制面试的过程能够秉持公正 客观的职业操守 69 考官的误区 不记笔记插话 显得太忙只拣想听的听忽略非语言的行为只看事实看细节 忽略了全景处理信息不当 五 面试技巧 70 五 面试技巧 STAR提问法 71 五 面试技巧 面试的问题安排 1 发散性问题目的 放松气氛 对应聘者总体概况和综合素质进行考察发问者 以公司领导 顾问为主1 简述一下您的学校教育背景2 学校毕业后的主要工作经历3 做过的工作中 最喜欢和最有成就感的事 4 最大的长处 缺点有哪些 5 业余时间通常怎样度过 有什么爱好 6 对公司举行岗位内部招聘的看法 评价要素 教育背景 知识结构 工作履历 价值观 优缺点 求职意向 语言表达 形象素质等 72 五 面试技巧 2 相关性问题目的 针对与所应聘岗位相关联内容 了解应聘者的情况发问者 以人力资源部领导 顾问为主1 你为什么想离开原单位2 你认为您有哪些优点能在新岗位发挥3 你怎么看待我们对学历的要求 4 你的专业对口 请谈谈你的优势与劣势评价要素 相关专业知识与技能 成熟度 思维方式 价值观 沟通能力 面试的问题安排 73 五 面试技巧 3 核心问题目的 所应聘岗位的各方面问题发问者 以主管领导为主1 所应聘岗位在公司的作用和意义 2 您认为您能胜任的依据有哪些 3 对于所应聘岗位 您有哪些优势 4 新岗位可能会遇到哪些困难和问题 5 该岗位的工作目前还存在哪些不足 你能如何避免和改进 评