企业培训_人力资源咨询项目简介和工作岗位说明书

人力资源咨询项目简介暨职位说明书编写培训 分公司 1 保密性说明本报告由 公司提交 仅供客户内部使用 未经和君创业公司的书面许可 其他任何机构及个人不得擅自传阅 引用或复制 本报告涉及 分公司的保密资料 未经 高层领导正式许可 任何人不得向第三方透露本报告内容 2 请就 联通现状思考以下问题 联通 抑或是中国联通 的企业战略目标是否清晰 含各地分公司 组织机构设置是否合理 部门职责是否明确 目前 联通的人力资源人员素质 结构 总量是否合理 目前的人力资源管理存在什么问题 联通企业文化建设目前所处的阶段 3 目录 一 项目背景与简介 二 人力资源管理基础理论 三 职位说明书的编写方法 五 时间安排 四 定岗定编的方法探讨 4 1 项目的提出 联通自1995年成立以来 企业规模迅速扩大 业务高速发展 人员亦跟随业务的增长而膨胀 但是 人员的增长 岗位的设置是否与业务的增长相匹配 我们的岗位职责是否清晰 绩效考核年年做 绩效工资月月发 但是 我们的绩效管理体系到底如何 我们的绩效工资是否能够真正的体现出对员工的激励作用 绩效管理体系是否能够支撑公司的战略发展目标 员工能否感受到公司经营的压力 除了绩效工资进行激励外 我们是否有其他的有效激励手段 员工能否看到自己未来的职业发展通道 现有的管理类 业务技术类的通道是否健全 标准是否明确 基于以上问题 浙江联通提出了与和君创业合作 就定岗定编与职位说明书 绩效管理体系 职业化标准体系进行研究 并就最新的人力资源管理理论进行相关的培训 5 2 定岗定编与职位说明书 定编需要解决的问题主要有两个 人员总量问题与各部门人员数量问题 要解决各部门人员数量问题的前提就是确定部门职位设置 即定岗问题 在本分课题中 我们将通过人工成本 收入的核算 确定人员总量 通过对职能部门的职位设置梳理 形成标准职位体系 从而确定职能部门的岗位设置与编制 通过对生产 业务单位的职位设置梳理后形成的标准职位体系的相关职位进行分析 对影响该职位人员数量的因素进行分析 从而确定生产 业务部门的人员编制 需要说明的是 联通业务发展的不确定性和高速发展性决定了编制只能是指导性编制 基于以上说明 我们必须做好职位说明书的编写 通过明确职位设置及其职责 为定岗定编打下坚实的基础 人工成本 收入 职位分析与职位说明 标准职位体系与职位说明书 职能部门定岗定编 驱动因素分析 生产部门定岗定编 人员总量分析 定岗定编意见 6 3 绩效管理体系 通过对 联通的目标管理与经营计划进行检点 并层层分解形成部门和员工的绩效指标 同时 通过绩效管理的相关培训 明确绩效管理的PDCA循环中的方案设计原则 目标设定程序 员工评估程序 管理层述职评价程序以及绩效反馈和指导程序 使各级主管承担起员工绩效管理过程的主要职责 变被动与主动 变绩效考核为绩效改进 7 4 职业化标准体系 职业生涯管理 结合标准职位体系和浙江联通目前所有的管理 技术业务划分职类职种 建立各职种内部的晋升阶梯 即划分职种晋升的级别 通过充分的讨论与研讨 确定各职种晋升的标准 即各职种职级的任职资格标准 明确职业化标准体系的管理制度 明确职业化标准体系与人力资源管理其他模块之间的接口关系 从制度上做到牵引和激励员工的能力提升与职业化发展 任职资格标准 任职资格管理制度 职类职种划分与标准 晋升表格与机制 员工职业化发展 8 目录 二 人力资源管理基本理论 一 项目背景与简介 三 职位说明书的编写方法 五 时间安排 四 定岗定编的方法探讨 9 1 人力资源的概念与意义 人力资源是 1 企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员 对企业中人的因素资产化处理 将其视为投入企业的一项资源 人力资源作为一个经济范畴 具有质和量双重指标 企业生存与发展的核心命题是可持续发展 因此要从可持续发展的角度思考人力资源管理的问题 而企业的可持续性发展需要企业具有其核心竞争力 企业独具的 能够为客户创造独特价值的 对手很难模仿的能力 而人力资源的独特性成为企业的重要核心竞争力 人力资源管理的意义就是实现企业员工能力的不断提高 促使人力资源的不断增值 为企业可持续发展提供人力资源保障 人力资源经验技术决窍技能创造性 10 2 企业内各种人员承担的人力资源管理责任 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情 也是全体管理者和全体员工的责任 人力资源部门要从传统的人事管理部门走向现代化的人力资源管理服务部门 各直线经理应承担起本部门的人力资源开发与管理的责任 直线管理人员的角色与责任 现有直线职能管理体制下 各中心 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 应承担起相应的职责 角色定位 人力资源政策和制度的执行者 人力资源具体措施的制订者 人力资源管理氛围的营造者 高层管理者的角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 承担人力资源管理责任 角色定位 人力资源战略的倡导者 人力资源政策的制订者 领导团队的建设者 人力资源政策导向的把握者 自我管理者 人力资源部门的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 咨询机构 对企业人力资源管理起决策支持作用 角色定位 人力资源开发与管理方案的制订者 人力资源政策和制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业化 员工自我开发与管理的责任 由他律到自律 自我开发与管理 心理契约 团队管理 学习型人才与学习型组织 职业生涯管理 跨团队跨职能的合作 11 3 基于能力的人力资源管理体系简介 企业的人力资源管理需要解决的是如何在企业战略目标的牵引下完成员工的选 用 育 留工作 即选择适合企业发展目标的员工 给予员工适合自身发展和企业发展的岗位 培育员工的各方面能力 使其发展符合企业发展的目标 留住企业的核心员工 企业的招聘 考核 薪酬 培训 调配晋升要紧紧围绕企业战略发展与员工能力成长来进行 招聘管理 晋升管理 调配管理 考核管理 薪酬管理 培训管理 人力资本增值职业发展能力提升做好工作 育 用 留 选 12 3 基于能力的人力资源管理体系简介 续 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训体系 课程设置 考试认证 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价体系 职业发展计划 薪酬制度 薪酬体系 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 培训 调配 晋升 价值分配 13 4 职位 职位说明书相关概念与理论 职位说明书是描述职位的说明性文件 是人力资源管理过程的一个基本工具 职位是组织架构的基本单元 是任职者正从事的任务和活动的组合 XX集团人力资源部XX分公司某班组 集团总裁部门经理会计锅炉工 具有特定目标与结构的人们的总称 特定时间和组织内上关职责的组合 为达到某一特定目标所进行的一项活动 组织 organization 职位 job 针对群体 针对个体 举例 定义 1 主持制定部门年度工作计划2 分派部内工作3 主持制定集团人力资源制度 该职位在流程中应承担的任务和责任 任务 task 职责 responsibility 1 保证集团人力资源体系的正常运转2 根据企业战略变化调整人力资源战略与政策 14 4 职位 职位说明书相关概念与理论 续 职位产生于组织目标的分解 是组织结构的最小单元 职位的设置依据组织战略 目标 的变迁 职位的演变基于人员素质的发展 职位管理与分析是人力资源管理的起点 职位说明书是对职位的描述 是职位分析的结果 组织结构设计 组织结构图 部门职责定位 组织说明书 权限分配 权限分配表 工作程序设计 优化 工作程序图 职位职责确定 职位说明书 职位设置的依据是职位分析 职位说明书是职位分析的结果 15 5 职位分析及其方法 职位分析 jobanalysis 确定某一职位的任务和性质 以及具有哪些技能和经验的人适合该工作的人力资源管理方法 职位分析的要点 1 确定职位任务 2 确定应该雇用哪类人承担该工作 职位分析要素 1 技能多样性 skillvariety 指一项职位要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度 2 任务同一性 taskidentity 指一项职位要求完成一项完整的 同一的任务的程度 3 任务重要性 tasksignificance 指一项职位对其它人的工作和生活具有实质性影响的程度 16 5 职位分析及其方法 续一 职位设置设置目标 最大限度提高岗位效率 同时满足员工发展需要 职位分析的内容 设置的方法工作内容 工作资格 行为要求与报酬结合起来 职位名称分析职位任务分析职位职责分析职位关系分析知识 技能 经验 设置的原则数量最低 岗位配合 效应发挥经济 科学 合理 系统化 17 5 职位分析及其方法 续二 从以上我们可以看出 职位分析为企业员工提供了一个行为 标杆 职位分析的基点是 职位 而不是任职者 职位分析的前提是假定目前我们的组织机构设置是合理的职位分析的结果包括两项 1 职位描述 Jobdescription 职位描述也被称为职位说明 它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动 以及工作中所使用的设备和工作条件的信息 职位描述是职位分析中工作活动和工作条件分析的结果 2 职位规范 Jobspecification 说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能 工作知识 能力和其他身体和个人特征的最低要求 职位规范是工作要求和任职条件分析的结果 18 5 职位分析及其方法 续三 职位分析的方法包括观察法 面谈法 问卷法 工作日志法 团队研讨法等 19 目录 二 人力资源管理基本理论 一 项目背景与简介 三 职位说明书的编写方法 五 时间安排 四 定岗定编的方法探讨 20 1 职位说明书编写项目目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段 编好 管好 用好 本次项目是编好职位说明书 为以后管好 用好职位说明书打下基础 编写好职位说明书 企业战略目标 经营管理思想和人力资源管理都要 责任落实到人 才能真正实现 编好职位说明书是基础 本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书 明确每一职位应尽职责 明确其在业务流程中的角色定位 从而实现企业的规范化管理 管好职位说明书 在明确责任的基础上 人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进 始终保持职位说明书与职位职责的一致性 省分公司也将规范职位管理 完善规范科学的职位管理体系任职者 用好职位说明书 在规范职位管理的基础上 各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具 发挥其应有作用 在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理 21 2 职位说明书编写的理论模型 部门职责定位 职位设置 职位说明书格式 职位说明书的基本作用是 明确职责 规范管理 因此 1 应根据人力资源管理的要求 确定职位说明书应包括的信息项与格式 2 应根据职位在组织结构与工作流程中的角色定位 确定其应负职责 描述职位 3 应根据职位应负职责及组织演变带来的职位职责变化预测 确定其所需知识与能力 规范职位 人力资源管理 22 3 为什么要编写职位说明书 我们从未编写过职位说明书 所做的职位描述未将职位的职责 在组织中的地位 任职资格等描述清楚 业务发展和组织机构变迁 职位描述未及时跟进 造成职位描述与现实不符 为按照流程的方式编写 造成职位职责不清 原有职位描述在使用中意义不大 职位描述未与人力资源管理的其他模块有机结合 23 3 为什么要编写职位说明书 续 职位说明书在人力资源管理中的作用 任职资格进入 资深工程师 三级工程师 职业生涯牵引 职业生涯发展 上岗 任职资格晋升 职位晋升 人力资源规划 依据职责要求与规范预测人力资源需求 制定规划 招募与甄选 依据职责要求 通过测试等方法选拔与工作相匹配的人 任职资格等级 依据职责确定职种人员角色定义 划分级别 确定标准 薪酬体系 依据职责与所需技能 评估各职位 任职资格等级 对组织的价值贡献 确定薪酬标准与价值分配形式 绩效管理 依据职责与绩效衡量标准 任职资格 进行绩效辅导与改进 依据各职位职责衡量标准确定个人绩效指标 培训与开发 依据各职位要求进行培训需求分析 开展职业规划与指导 晋升与异动 根据职位的层级与可比性设计晋升与异动的通道 依据职位要求确定晋升与异动人选 24 4 本版职位说明书的格式与编写说明 根据管理所需信息 浙江联通职位说明书确定了十栏二十八个信息项目 可大致分为四个部分 本版职位说明书的构成 25 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续一 第三部分 任职要求与培训任职要求根据第二部分主要职责 确定了任该职者应具备的条件 包括 任职要求 任职资格 和 素质要求 三栏 任职要求 栏包括 适应年龄 适应性别 所需学历 所需职称 适应专业 五个信息项 所需培训 确定了本岗位所需接受的相关培训 包括岗前培训与在岗培训两栏 与培训工作对接 本版职位说明书的构成 续 26 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续二 信息项详细解释 27 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续三 信息项详细解释 28 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续四 信息项详细解释 29 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续四 应负职责填写原理 1 作用 应负职责项的作用是确定该职位在流程中所扮演的角色 并据此确定该职位基于流程的责任 2 原理 每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动 任务 该职位在此职责中承担的责任根据流程而确定 3 责任的确定 职位责任点根据信息的流入流出确定 信息传至该职位 表示流程责任转移至该职位 经此职位加工后 信息传出 表示责任传至流程中的下一个职位 以上原理体现了本次职位说明书编写 基于流程 明确责任 的特点 30 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续五 例如 公司的招聘工作招聘工作全部流程见下图 可以分为四项 1 招聘计划的制定 审核与报批 2 招聘费用的预算 审核与报批 3 招聘工作的实施 一般人员的招聘 人力资源部与主管部门负责人参加 关键员工的招聘 高层管理人员 人力资源部和 主管部门负责人 4 招聘工作的反馈与检查在招聘计划过程中 人力资源部经理制定招聘计划 然后上报审批 这样制定的职责就算完成 计划的可操作性和及时性 下面审核与报批计划的责任就转移到总经理助理的职责上来 审核的及时性 审核与报批完成后 进入实施阶段 就转移到招聘专员的头上来 招聘具体工作的及时性和有效性 最后 审核招聘工作的规范性落实到总经理助理的职位上来 31 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续六 信息项详细解释 32 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续七 33 4 本版职位说明书的格式与编写说明 续八 信息项详细解释 34 5 好的职位说明书判断标准 政策制定 目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 好的职位说明书判断标准 1 清晰界定清晰 准确 各职位间的区别较为明确 2 简单在满足人力资源管理需求的基础上力求清晰明了 简单易懂 3 专业选用最专业化的词汇来表示 参见下图 35 目录 二 人力资源管理基本理论 一 项目背景与简介 三 职位说明书的编写方法 五 时间安排 四 定岗定编的方法探讨 36 1 定编问题的提出 王熙凤同志进入宁国府后 为克服 人口混杂 遗失东西 事无专管 临期推诿 任无大小 苦乐不均 等管理弊病 王熙凤采取了 定岗定编 责任到人 的措施 定岗定编每个企业都在喊 每个企业年年做 年年弄不清 定岗定编到底是什么 到底应该怎样做 计划时代的中国 定岗定编是由国家制定的 而目前市场经济时代 定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容 定岗是指明确企业 组织 所需要的岗位 定编是指明确企业 组织 需要多少适合企业发展的个人 定岗定编是企业职位管理中的一项基本工作 定岗定编是企业人力资源规划工作的基础 定岗定编要解决问题之一是 减员增效 定岗我们通过职位分析和职位说明书 确定企业的标准职位体系 可以完成此项工作 那么定编工作如何进行 37 2 前人如何做定编工作 人力资源部根据目前企业情况拟定定岗定编文件 经过总经理审批后实行 每年根据企业各部门用人反馈情况 谁抱怨多 给谁增编制 进行适当调整 例 政府机关的编制问题按照设备来确定企业生产一线编制 主要控制生产一线员工数量 往往由于设备的升级 未及时跟进 造成定编与实际需求不符 例 中国电信运营企业编制根据管理人员的相关经验 由各部门经理上报用人数量 然后企业统一考虑 搏弈之后确定 这是目前大部分企业采用的方式 例 中国联通遍寻中国目前的企业案例 制度 企业管理方面相关文章 没有一家完成过定岗定编的系统思考 38 3 我对定岗定编问题的理解 定岗定编必须在企业的战略目标的指导下完成 企业的岗位设置 人员数量结构必须符合企业战略发展需要 例如 对于intel microsoft这样的技术型企业 就必须向技术类人员倾斜 对于海尔这样重视客户服务 定岗定编就必须向服务人员倾斜 定岗定编需要解决的问题归根到底是如何在即定人力成本的基础上 发挥员工最大效率的问题 因此定岗定编绝对不是孤立的岗位设置 人员数量控制的问题 企业的战略目标需要落地 需要相应的业务流程做支撑 因此 定岗的问题必须在流程优化的基础上进行 陈旧的流程造成岗位设置的不合理 也会降低企业的整体效率 流程影响效率的事例 流程未优化下的ERP项目定岗定编问题不单单是人力资源部门的事情 是企业中包括计划 财务 其他各职能生产部门共同的事情 解决定编问题可以从如下三方面入手 员工总量控制 生产业务人员数量控制 职能部门 含管理人员 控制 39 4 联通定编问题解决方案 40 4 联通定编问题解决方案 人员总量 企业员工数量的核定必须与企业的营业收入 人工成本相结合 而人工成本受企业经营的不同阶段 企业的规模大小不同 企业所处内外部人力资源市场环境影响 41 4 联通定编问题解决方案 人员总量 续 以上人力资源成本某些属于历史成本 很难进行统计 对于我们确定人员总量时 所需要考虑的是 培训费用 员工总收入 管理费用三项 人力资源年度成本Cn 员工总收入 工资 奖金 津贴 保险 福利 其它 岗位工资 基本工资 月奖 年终奖 年终效益奖 各项补贴 加班工资 法定险 补充险 企业代缴税 住房公积金 培训费用 管理费用 42 4 联通定编问题解决方案 人员总量步骤 第一步 统计历史营业收入 人力资源成本 以上三项 与人员总量 第二步 分析历年人员总量与营业收入 人力资源成本之间的关系 进行曲线拟合 形成人员总量 f 营业收入 人力资源成本 的曲线 或数学查询表 注 曲线需要考虑各企业成长期 成熟期 衰退期的因素以及所处人力资源环境 第三步 制定年初计划时 根据营业收入 人力资源成本投入 计算人员总量 需要说明的是 管理是一门科学 也是一门艺术 以上数学模型的计算方法只能给出一个人员总量的指导数目 在实际的管理过程中 建议省分公司在核定人力资源成本后 将人员总量权限下放给各地市经营单位 省公司负责人员编制的指导审核 43 企业的岗位种类繁多 通常生产业务人员是其中最大的部分 对于浙江联通同样如此 对于生产业务人员 确定其人员编制的过程中 首要任务是确定其人员数目的关键驱动因素 例如 对于集团客户部的客户服务人员 客户数目可能就是其关键驱动因素 对于1001客户服务中心 呼叫量可能就是其关键驱动因素 对于运维人员 驱动因素可能就有两项 基站数目和基站之间相隔里程 访谈相关人员 寻找驱动因素的量化标准 即人均驱动量 同时分析目前的人均驱动量标准 通过统计分析历史数据与综合各方面经验 确定一个驱动因素驱动量标准 根据此驱动量标准核定生产业务岗位人员数目 4 联通定编问题解决方案 生产业务人员 44 以上寻找的岗位驱动量数据不同 该如何处理 各种驱动量的数据反应了各分公司的劳动生产率的不同 作为这一岗位的定编 我们该如何确定标准驱动量 4 联通定编问题解决方案 生产业务人员 续 45 原则一 单纯就高原则 4 联通定编问题解决方案 生产业务人员 续 驱动量标准确定原则 46 4 联通定编问题解决方案 生产业务人员 续 驱动量标准确定原则 原则二 就高原则 同时兼顾大多数企业实际情况 47 4 联通定编问题解决方案 生产业务人员 续 驱动量标准