人力资源启动会资料.ppt

2005年3月31日版本 A1 0编号 S050108 湖北汉丹机电有限公司人力资源管理咨询项目启动会 联系我们Q 1009181570 汉丹公司人力资源管理平台 人力资源管理理念 人力资源管理流程 人力资源管理制度 人力资源管理技术 华盈恒信举例 华盈恒信举例 华盈恒信举例 华盈恒信举例 我们在进行职位说明书的编写时 会导入职能矩阵分解图 确保职责分解和传递能够完全到位 职位职责的描述需要动态和静态的结合 我们将通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性和有效性问题 职位说明书是相对静态的指导性文件 但是其内容是动态发展的 华盈恒信将根据客户的实际情况和要求 适当调整职位说明书结构 使其更符合客户的特点和需求 华盈恒信举例 岗位职责 组织 1 组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划 组织起草人力资源管理制度和相关流程 并组织定期进行评审与改进 计划 2 依据公司总目标和经营计划 制定本部门的年度 月度目标与实施计划 根据部门年度工作计划 编制部门年度费用预算 执行 3 负责对普通员工进行离职异动面谈 有计划的对部门人员进行培训和培养 不断提高下属人员的工作技 协助配合 4 协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核 协助公司各部门开展绩效考核 绩效沟通和绩效工资的分配 岗位说明书样板 华盈恒信举例 岗位职责 审核 5 审核公司各部门提出的人员配置 异动和奖惩等各类报告 审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结 分析改进 6 负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理 负责对人力资源目标达成情况进行分析改进 并提出改进意见 岗位说明书样板 华盈恒信举例 华盈恒信举例 BalancedScorecard平衡计分卡 绩效管理五步法 公司发展战略 五大职能战略 设定战略地图 核心事件KPI 目标传递与分解 高管人员职能部门员工 制定绩效计划 最佳行动计划最佳流程 绩效考核 绩效信息的收集绩效沟通量化评估 员工激励 薪酬人事调整培训 将战略转换为绩效目标 启动实现绩效目标的计划和方案 根据结果进行评价 确定目标谁来承担和负责 运用绩效成绩激励员工 1 2 3 4 5 90 85 71 60 42 47 38 30 8 16 有BSC的公司 没有BSC的公司 中高层管理者对战略的清晰认识部门之间有较好的互助与团队合作管理与员工间有开放式的分享与沟通战略的有效执行员工的自我责任感和主动性 摘自 KaplanR andD Norton TheStrategy FocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts USA 2000 战略 BSC 战略地图 战略 部门职能 公司级KPI 公司层面 部门级KPI CPI 部门层面 员工层面 岗位职责 能力素质模型 行为 对工作绩效的评价指标 对人的评价指标 岗位级KPI KRA 计划 目标 能力 公司文化制度 有了目标 还要有绩效计划 工作计划和行动方案 来保证和支持 目标才能有效实现 高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的 这个环节要求我们更多的工作要突破常规 这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节 绩效考核包括三个步骤 绩效资料收集 绩效沟通 量化评估 绩效数据收集是量化考核的基础 绩效沟通面对的是未来 评价分数面对的是过去 华盈恒信举例 态度指标 职系 华盈恒信举例 能力指标 职系 华盈恒信举例 季度考核业绩指标 年度考核采用业绩 能力 态度三类指标 华盈恒信举例 要求公司建立与绩效挂钩的激励机制 比如绩效薪酬分配 固定工资等级变化 职务调整 表扬或批评等 这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节 许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工 调薪 短期绩效薪酬 年度奖金 职位变动 员工发展计划 支持管理决策 其它应用 绩效成绩的应用 Hay 惠悦 美世 CRG 华盈恒信举例 通过内外部专家联合打分 得出各岗位的平均价值分数 华盈恒信举例 华盈恒信举例 根据岗位价值分数计算每个层级价值系数 根据员工的实际得分与标准分进行比较 计算员工的得分系数 然后确定员工的实际层级 薪酬通路的中位值对应员工任职资格的标准分 华盈恒信举例 薪酬红圈 薪酬绿圈 小材大用 只能做更低的职位 大材小用 可以胜任更高的职位 正常区间 知人胜任 最小值 中位值 最大值 113900 130900 148000 170800 213500 256200 145700 174800 203900 131000 150600 170300 218700 284300 349900 级别宽幅 30 50 40 30 60 252800 341200 429700 70 样张 固定工资 绩效奖金 子公司总监 助理总经理 分管职能 子公司总