kpi绩效指标_kpi指标分解方法与执行操作全案

KPI指标分解方法与执行操作全案 1 绩效管理的基本概念 绩效管理的基本概念 绩效管理简介绩效管理方法发展趋势绩效管理流程 1800s 1930 对大生产工人小时工资与产出关系的评估 1930 1950 泰勒FrederickTaylor 梅耶EltonMayor 1960s 1970s 1980s 德鲁克PeterDrucker 人际关系理论 管理层关注对绩效产生影响 强调组织绩效纳入管理 将个人目标和组织目标结合 组织权变理论 最适而非最优的观点 劳伦斯 洛什Lowrance Lorsh 1993 卡普兰 诺顿Kaplan Norton 强调绩效与战略的联系 强调企业的绩效平衡 备注 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分 他们也有各自的优点和缺陷 不同类型的企业 不同的发展阶段 不同的企业内外部环境 可能需要适用不同的绩效管理系统 绩效管理的历史 业绩管理是组织所采用的 通过它来确定绩效目标 评估业绩表现 识别业绩实力和发展性需求 从而实现经营战略的系统 绩效管理的定义 从以前的绩效评估 注重过去绩效 对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理 注重未来绩效 附加价值 结果 行为 绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险 绩效管理与绩效考核的区别 预算 会计 支付 管理会计观点 战略 目标 过程控制 经营结果 营运管理观点 绩效设计 绩效辅导 绩效评估 人力资源管理观点 完整的绩效管理是三者结合的结果 现代管理中 非财务因素在绩效管理中的比重越来越大 绩效管理的不同观点 绩效评估存在内在的矛盾 有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 绩效管理 管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减 发展性用途确认强项 优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划 绩效管理的不同导向 绩效管理的基本概念 绩效管理简介绩效管理方法发展趋势绩效管理流程 绩效管理的层次 确定目标 评估表现 分配责任 能力模型 薪酬结构 职责分布 目标分布 绩效分布 职级分布 组织结构 业务活动 组织 组织绩效表现契约 确定目标 评估表现 分配责任 人力资源开发 薪酬政策 职位说明 目标确定 绩效评估 职位评估 职位 目标 个人 职位 个人 绩效契约 组织绩效管理的方法 按手段分类 按评估基础分类 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 书面描述法 关键事件法 目标管理法 360o评估 评分表法 个人 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法的综合使用 绩效管理的基本概念 绩效管理简介绩效管理方法发展趋势绩效管理流程 基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略 远景可以结合组织成员的共识 行动 一起为共同目标努力由远景转换成策略目标 再将策略目标与竞争需求 整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分 注重其过程和方法 而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要 但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果 更要控制企业长期发展的策略和过程 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合 而评估管理制度将着重于组织绩效 以求目标实现 只有组织绩效显现出来 个人才有绩效可言 绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具 善用绩效管理指标 协助组织了解问题 进而改善绩效 完成组织任务 引导组织和个人发展 应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据 以提供评估过程所需 IT技术的应用使得可以快速 简单和低成本地收集 处理信息 绩效管理发展趋势 绩效管理的基本概念 绩效管理简介绩效管理方法发展趋势绩效管理流程 公司战略 Feedback 个人绩效评估组织绩效评估沟通 共识 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 制定公司 部门 个人目标反复沟通 建立共识 观察与纪录中期评估与调整指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励 绩效管理的主要步骤 绩效管理的第一个步骤 绩效计划 制定绩效计划是一个从公司 到部门和个人的完整流程 它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标什么是目标设定 管理人员和他们的下属反复沟通 共同设定员工的绩效目标 并达成共识的工作绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领 并指导业务和职能负责人分解目标 制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标 并对部门目标进行合理分解 以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书 对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字 并澄清员工在组织中的角色 他们的工作目标和绩效目标 绩效评估 目标分解 公司总部年度绩效目标 部门绩效目标 个人绩效目标 整个公司长远目标 绩效目标的分解 绩效计划制定的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程 公司举措 公司指标值 公司关键绩效指标 业务部 团队关键绩效指标 业务部 团队指标值 个人关键绩效指标 业务部 团队举措 个人目标 公司战略地图 个人指标值 我们需要做好哪些工作 我们如何衡量自己的表现 我们如何知道是否成功 我们如何衡量成功 我们应如何制定计划来实现愿景目标 衡量方法 2 平衡计分卡简介 平衡记分卡 概念介绍设计方法公司KPI的形成 公司平衡计分卡即公司战略地图 公司举措 公司指标值 公司关键绩效指标 业务部 团队关键绩效指标 业务部 团队指标值 个人关键绩效指标 业务部 团队举措 个人目标 公司战略地图 个人指标值 我们需要做好哪些工作 我们如何衡量自己的表现 我们如何知道是否成功 我们如何衡量成功 我们应如何制定计划来实现愿景目标 衡量方法 10 8 最简单的记分卡 什么是记分卡 某女士择偶条件记分卡 身高相貌职业人品家庭背景收入水平 20 10 15 20 15 20 175 185cm 1 h 180 5 100感觉评分1 100查职业分表多人综合感觉评分1 100多人综合感觉评分1 100400K 1000K 1 1000K R 600K 100 什么是记分卡 何为平衡计分卡 平衡计分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世纪90年代早期提出的一项 全新 的战略管理工具平衡计分卡为衡量公司的绩效表现 提供了除财务指标以外的其他衡量标准平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时 又引入了实现未来财务绩效的驱动因素客户内部运营学习发展 要取得出色的财务状况 我们应该向股东展示什么 要使得我们的客户满意 我们必须在何种流程上作得出色 为了达成我们的愿景 我们应如何保持学习和发展的能力 为了达成我们的愿景 我们必须如何出现在客户面前 企业战略 目标 衡量指标 标准 行动计划 财务指标 衡量指标 标准 行动计划 内部流程建设 目标 衡量指标 标准 行动计划 目标 学习与发展 市场与客户 衡量职标 标准 行动计划 目标 平衡计分卡模型 我们的投资人如何认为我们财务上的成功 导致更高的投资回报 要实现我们的远景 我们该怎样出现在我们的客户面前 为使我们的客户和投资人满意 我们该如何改善内部的流程 为实现我们的远景 我们该怎样保持我们学习和创新的能力 给我们的客户带来更高的价值 而这 创新并建立我们的核心竞争力和效率 我们员工需要的知识 能力和系统 Customer Financial 远景 Learning Innovation 如果你想建立正确的核心竞争力 你必须改善你的业务流程 而这将导致客户满意度的提高 并最终导致投资人满意度的提高 服务质量客户关系市场位置客户保留 ROE利润率现金流价值创造 质量生产率团队风险管理 员工培训人才开发产品开发员工满意度 InternalProcess 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 表明其它几方面的财务结果企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资业务对股东和财务投资人的最终回报传统的财务衡量指标 增长 利润 现金流 投资等 在这1 4的审核中首先考虑股东与财务投资人取得股东与财务投资人的满意 财务方面 在这1 4的审核中首先考虑客户的选择取悦客户 客户方面 关注外部平衡计分卡的核心通过客户的眼光看待业务组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面衡量指标多围绕公司形象 客户关系 市场份额 客户的选择 满意度 新客户发展 交付时间 客户应答 价格等 在这1 4的审核中首先考虑能带来客户和股东满意的流程有效的流程 内部业务流程方面 关注内部什么样的流程能对客户和业务产生价值 衡量指标多围绕内部成本 流程时间 质量 生产 营运 安全 业务合伙人关系管理 与流程有关的服务 供应商等 在这1 4的考核中首先考虑未来的成功发展 机构的人员与基础系统激励与人才库的建立 学习和发展方面 首先是塑造能支持组织机构变化 创新与增长的氛围必须做的工作是获得 维持 建立并更新目前的技能与知识 以确保对客户和业务的了解并取得其满意确保其长期发展的能力 对这些方面的投资对保持长期成功非常关键衡量指标多围绕员工资源 员工能力 核心竞争力 技术 信息系统 企业文化等 实施战略的障碍 少于10 的组织能成功地实施他们的战略 愿景障碍 人员障碍 管理障碍 资源障碍 实施战略的障碍 只有5 的员工理解组织的战略 只有25 的管理人员享有与战略相关的激励 85 的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时 60 的组织没有将战略和预算联系起来 要制定制胜的战略并不容易 但耍成功地实施组织的战略难度就更大 一项对275名投资经理人的问卷调查显示 他们评估一个企业的价值时 最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质 而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面 另一项对管理咨询顾问的调查发现 只有少于10 的设计完美的战略被成功地实施 1999年 财富 杂志封面故事 顶尖CEO为何惨遭失败 强调决大多数失败的案例 70 以上 其问题出在战略执行的失败 而非战略本身的拙劣 过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉 认为找到制胜的战略就等于获得了成功 殊不知执行战略的能力才是成败的关键 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标 成功执行战略的能力才是关键 MeasuresThatMatter Ernst Young1998 CorporateStrategistsunderFire Fortune27Dec 1982 WhyCEO sFail Fortune 21Jun 1999 公司层面平衡计分卡 平衡计分卡将使命 价值观 愿景 战略和日常工作联系起来 平衡计分卡实施专注 协调 分解 沟通 战略 解释 理解 成功执行 只有被清晰地描述的战略才可能被理解 只有能被理解的战略才可能被成功地执行 平衡计分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略 公司层面的平衡计分卡就是根据公司的战略设计的战略地图 公司层面平衡计分卡 战略地图 企业需要一个制胜的战略 更需要执行该战略的能力 平衡计分卡 运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力 公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图 一套与竞争对手不同的做法 公司层面平衡计分卡 战略地图 使命与核心价值 愿景 战略 目标举措 指标 期望的未来景象 与众不同的行动 为了实施战略必须做好什么 如何评价与跟踪战略成效 企业通过平衡计分卡进行战略转换 既是一个从上至下也是一个从下至上的过程 公司层面平衡计分卡 战略地图 评价系统 战略管理系统 沟通工具 通过滞后与前置指标 分四个维度 财务 客户 内部营运 学习与成长 对企业的有形和无形资产进行评估 平衡计分卡的演化过程 评价系统 战略管理系统 沟通工具 通过整合短期行为与长期战略 克服有效实施战略所可能遇到的各种障碍 愿景 人员 管理 资源 通过设计清晰而有效的绩效指标 清楚地描述所制定的战略并使抽象的愿景与战略变得栩栩如生 平衡记分卡 概念介绍设计方法公司KPI的形成 建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措 何为目标 何为目标 目标是指你在目前的角色中所需关注的事情达成目标将会怎样 对公司战略的最终实现提供支撑目标需要包括哪些内容 目标必须包括一个 主动性动词 和与其相关的 内容 以描述任何你所期望达成的结果目标具体为何 例如 提升新产品的市场形象 带动新产品的销售 增加股东价值 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 设计战略地图 财务构面 新的营收来源 新产品 客户群 市场 提高现有客户的获利率 降低单位成本减少现金费用 现有资产管理增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标 企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征 一般可选择的指标为 投资回报率 ROI 资本运用回报率 ROCE 附加经济价值 EVA EBITDA 各种类型的折现现金流量 DCF 成长策略从新的市场 产品和客户开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率 如何设计战略地图 财务构面 战略地图的构建过程依循从上至下的顺序 从最上层的财务构面 成长 效率和股东价值开始 设计战略地图 客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素 从而决定客户构面的关键性绩效领域 企业确定了其价值定位的同时 也确定了企业的目标客户 企业应以目标客户为焦点来考核绩效通常我们可以从三个角度考虑客户构面 即 品牌 客户满意和新客户开发 产品 服务特性 关系 形象 价格 品质 时间 选择 品牌 产品 服务特性 关系 形象 服务 关系 品牌 产品 服务特性 关系 形象 时间 性能 品牌 成本领先 客户至上 产品领先 竞争的差异化因素 基本要求 如何设计战略地图 客户构面 根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面 如何设计战略地图 客户构面 不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户 市场份额 获得客户 保留客户 单个客户业务量 客户利润率 客户满意率 产品领先为客户提供最创新产品 客户至上为客户提供个性化的全面解决方案 帮助客户创造更大价值 成本领先为客户提供综合性的最佳服务 包括品质 价格 选择 便利 客户产出 最佳产品 最佳全面解决方案 最实惠产品 Sony索尼Mercedes奔驰Intel因特尔 IBM国际商用机器GoldmanSachs高盛投资Mobil美孚 McDonalds麦当劳DellComputer戴尔电脑Wal Mart沃尔玛 客户战略 竞争优势 公司范例 通过改进流程和规模生产 追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求强调满足客户需求的效率 通过创造领先的产品和服务创造客户需求强调引领客户需求 通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案强调对客户业务的理解和贡献 采取 产品领先 战略的企业必须具备领先的创新流程 才能开创具有最佳功能的新产品 并且快速地使该产品上市 其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户 以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机 采取 客户至上 战略的企业必须具有优异的客户管理流程 例如客户关系管理与解决方案之发展 基于目标客户的需求 可能仍需要促使这类企业发展创新流程 然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容 采取 成本领先 战略的企业则强调作业流程的成本 品质和周期时间 卓越的供应商关系 以及供应商及配送流程的速度和效率 创新流程 客户管理流程 新产品 服务发明产品发展产品上市速度 作业流程 发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务 供应链管理高效率的运作 降低成本 提升品质 缩短作业周期产能管理 策略 产品领先 客户至上 成本领先 策略性的实务作业 符合基本要求 如何设计战略地图 内部营运构面 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 战略性能力 战略性科技 组织氛围 技能 知识分享 基础架构 应用系统 策略认知 整合 意愿 激励 员工士气 满意度 员工提案建议制度 授权 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享 学习与成长构面 战略性能力 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技 为实现战略所必要的资讯系统 资料数据库 工具和网络组织氛围 在战略的前提下所必须的企业文化转变 以激励 授权及整合工作团队 如何设计战略地图 学习与成长面 企业为了创造最佳的绩效表现 最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用 学习和成长构面一般包括三个主要项目 财务 客户 内部营运 学习和发展 向目标客户传递具有本企业特色的价值 赢得客户的高度忠诚度 如果我们建立这样的一种环境 合理设计岗位及营运流程 以使我们的员工致力于创造价值的活动 建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化 与客户加强沟通 满足他们特定的需求 以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持 老客户保留 新客户增加 客户忠诚度 收入增长 因此获得更长久的客户关系 最终实现我们希望的收入增长 因 与 果 示意图 组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标 网络 网络的指标之间存在某种 因果 关系 而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释 平衡计分卡内在 因果 逻辑关系 提高股东价值 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 改善成本结构 提高资产利用率 价格 品质 时间 功能 服务 关系 品牌 客户价值取向 开创经销优势 创新流程 增加客户价值 客户管理流程 建立作业优势 作业流程 成为良好的企业公民 法规与环境流程 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 组织氛围 提高客户价值 新的营收来源 客户利润贡献 单位成本 资产利用率 股东所享价值资本运用报酬率 ROCE 客户争取 客户延续 产品领先 客户至上 成本领先 产品 服务特性 关系 形象 客户满意 财务构面 客户构面 内部流程构面 学习与成长构面 战略地图模板 平衡记分卡 概念介绍设计方法公司KPI的形成 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析 来确定公司层面的关键绩效指标 公司举措 公司指标值 公司关键绩效指标 业务部 团队关键绩效指标 业务部 团队指标值 个人关键绩效指标 业务部 团队举措 个人目标 公司战略地图 个人指标值 我们需要做好哪些工作 我们如何衡量自己的表现 我们如何知道是否成功 我们如何衡量成功 我们应如何制定计划来实现愿景目标 衡量方法 远景 通过提供不同的客户服务取得市场的领导地位 战略要点全球增长广泛的客户基础优秀的员工创新的产品 财务方面客户方面内部流程方面组织发展方面 关键成功因素拓宽收入构成增加收入渗透目标市场提高客户的满意度管理风险开发新产品推荐有发展潜能员工倡导领导行为 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析 来确定公司层面的关键绩效指标 阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作下述四个问题必须按照顺序回答 确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系为取得财务方面的成功 企业如何向内外股东展现自己的价值 为实现企业的远景和取得股东的满意 企业如何向客户展现自己 为取得客户以及股东的满意 企业必须在什么业务流程方面做得卓越 为实现企业的远景 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性 假如你正确改进了企业的能力 你也就改善了企业的主要流程 从而提高了客户的满意度 取得股东的认可 关键成功因素 主要战略举措 将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标解决各主要成功要素的两个关键问题 我们如何知道自己正在取得成功 我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作 确定易于管理 同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标 主要业绩衡量指标 主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡已经领先与落后的业绩衡量指标主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 平衡计分卡应包含16 20个衡量指标 大致平分到计分卡的四个方面 平衡计分卡的四个方面财务客户内部流程组织机构的发展企业战略的每一方面 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 已经领先与落后的业绩指标 已经领先的指标展现对未来业绩的推动描述企业是否正在从事确保将来成功的工作通常很难确定已经落后的指标展现过去而非未来的业绩很容易确定事实上 通常的财务指标均为已经落后的指标计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候 首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标 计分卡必须简明扼要 通常为16 20个主要业绩衡量指标如果衡量指标多于20个 它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用如果衡量指标少于15个 作为一个管理工具 它将很有可能没有全面体现战略的先后次序通常在建立平衡计分卡时 让高层经理拘泥于16 20个的理想衡量指标较为困难主要业绩衡量指标的数目必须限定 否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理可以尝试用一个 但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标 而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的 更有连贯性的参照指标新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题 数据的有效性收集信息和报告的成本为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化现行的衡量指标从平衡计分卡的角度审核 某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数从平衡计分卡的角度审核 某些指标的重要性可能就会削弱 关键绩效指标时需要考虑的几个问题 业务战略 主要成功要素 主要衡量指标 指标值 成就 你的战略要点是什么 你必须在什么方面做得很好去实现目标 你如何知道自己的成功 你的既定目标或绩效标准是什么 你实际上做了什么 目前 财务 财务结果 财务 客户 客户开发 客户结果 长期 内部 内部结果 内部 组织机构发展 创新与发展 创新与发展 目标应当清楚地阐述远景 概述实现目标的因果关系 已经领先与滞后的指标组合将最终与创造价值关联 制定每一衡量指标的挑战性目标 评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较 财务 客户 内部 创新与发展 一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略 常用关键绩效指标 财务类总资产人均总资产利润占总资产的百分比毛利率净收入利润总额利润总额平均增长率利润占销售额的百分比收入新产品收入 ROEROIROA现金流量总成本库存周转率 常用关键绩效指标 客户类客户满意度客户忠诚度市场份额客户投诉客户数营销成本占销售量的百分比 品牌认知度销售量单位渠道销售量参加贸易展览会的次数一次投诉解决数客户保留新客户收入占比 常用关键绩效指标 内部流程单位交易平均成本及时交付时间平均提前时间存货周转率研发费用客户响应时间平均流程周期 内部满意度新产品上市时间新产品引进时间返工率或数 常用关键绩效指标 学习与成长员工加入专业或行业协会人数平均客户培训投资平均服务年限参加交叉培训的员工人数员工流失率 员工满意度员工工作效率培训时数及时完成绩效评估次数 关键绩效指标的设定 举例 3 部门关键绩效指标的形成 部门关键绩效指标的形成 公司举措 公司指标值 公司关键绩效指标 业务部 团队关键绩效指标 业务部 团队指标值 个人关键绩效指标 业务部 团队举措 个人目标 公司战略地图 个人指标值 我们需要做好哪些工作 我们如何衡量自己的表现 我们如何知道是否成功 我们如何衡量成功 我们应如何制定计划来实现愿景目标 衡量方法 部门关键绩效指标的形成 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 公司战略举措与关键绩效指标 部门关键绩效指标 前提 企业的整体计分卡根据战略已确定 同时已明确平衡量度目的 一旦企业的整体战略衡量指标被确定 就应该被转化到全公司 计分卡的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式 同时保证与业务发展目标的一致 分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性 计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相一致的目标 4 与第一层次相同 作为第二层次的战略 更加具有其第二层次的明确性 不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中 在进行分解前 第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准 战略 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性 第二层次的战略应该由下述组成 主要业绩衡量指标 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型的业务单位或者员工个人直接挂钩 第一层次的量度分解应该明确其可行性以及针对性 第二层次的个体衡量指标应该由下述组成 与第一层次相同 作为第二层次的目标 更加具有其第二层次的明确性 不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中 如何分解 5 主要业绩衡量指标 续 分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门 需要始终贯彻的理念为 分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素 其直接影响到公司的主要业绩衡量指标分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡 它们应该是与支持计分卡量度相对应的业绩驱动因素 同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动 如何分解 通过流程分析公司战略举措 要让流程合理 高效并达到目的 除了对其结果进行控制之外 还需要对其过程中的所历经的时间 所花费的成本 所可能产生的风险进行控制 才能保证流程最终促成战略举措的实现 这些关键控制点就是关键成功因素 主要从时间 成本 风险 结果四方面 考虑是否对各主要业务流程进行控制 实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中 示例 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 基于公司的战略举措 通过流程控制的方法寻找关键绩效指标 是公司战略举措通往部门KPI的桥梁 开发新业务 针对需求部门通过的新业务需求进行新业务开发 网络支撑 配合 系统维护 计费系统配合支撑 针对目标客户群制定新业务组合营销计划 对新业务推广结果进行评估 新业务开发计划及时完成率新业务开发平均成本新业务开发实现率 新业务网络需求及时解决率需求实现率 新业务开发及时完成率需求实现率 营销计划按时完成率新业务试用率 新业务使用客户数 新开发业务的收入新开发业务的投资回报率 从控制点找指标 从流程出发分析 举措 涉及具体步骤 关键控制点和绩效指标 确认责任部门 责任部门 新业务开发中心 网管中心 计费中心 数据业务中心新业务开发中心 数据业务中心 新业务创意 通过初评估的新业务创意数量 数据业务中心 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 工作绩效的衡量指标 一般性的评判对满意度 数量 质量等的整体评价如 客户满意度 媒体评价得分分级评判满意度 数量 质量等的级别如 人力支持的程度 6或7 比率实际结果与机会之间的比较如 市场份额 销售签单率数量以数量表达的实际结果如 销量 客户投诉量等 1 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 5 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 6 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 7 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 8 该指标是否与整体绩效指标体系一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 绩效指标的测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试 对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰 筛选出最合适的指标 选择关键绩效指标 选择适合部门的关键绩效指标 低 低 高 可控程度 高 重要程度 关键绩效指标是绩效管理者的重要工具 正确的选择和使用 有助于引导部门价值创造的行为 示例 公司战略举措的分解 根据公司战略举措 形成部门战略举措 关键成功因素 然后形成部门绩效指标 新业务部门关键绩效指标的形成示例 4 个人绩效指标的形成 个人关键绩效指标的形成 公司举措 公司指标值 公司关键绩效指标 业务部 团队关键绩效指标 业务部 团队指标值 个人关键绩效指标 业务部 团队举措 个人目标 公司战略地图 个人指标值 我们需要做好哪些工作 我们如何衡量自己的表现 我们如何知道是否成功 我们如何衡量成功 我们应如何制定计划来实现愿景目标 衡量方法 个人绩效管理设计思路 高级管理层 公司BSC CEO 整体考核 高级管理层不存在严格意义上的个人绩效 采用公司的BSC作为高管绩效的基础高级管理层考核最常用的方法是整体考核法 因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的 片面考核个人绩效是没有意义的 采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定 本次项目中不涉及有关的计算方案 个人绩效管理设计思路 部门经理层面 部门BSC 整体考核 部门经理绩效 部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联 直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数 因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标 个人绩效管理设计思路 基层员工 根据职位说明书确定绩效指标 示例 个人绩效管理设计思路 基层职位 基层职位的个人绩效应当根据职位说明书 部门BSC和部门业务实际要求灵活确定 通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质 按照ABC公司的实际情况 主要分为三类 营销类职位 直接采用目标管理法项目管理 工程技术类职位 包括研发 采用项目评分 主管评分法行政类职位 建议采用以行为评价为主的方法 营销人员目标管理法工作表格实例 项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角色 项目人员的个人绩效 示例 项目表现评估举例 项目表现评估举例 行政人员考核 结合行为评估的目标管理举例 行政人员考核 结合行为评估的目标管理 支持 服务和行政类人员的考核比较适合采用基于行为的考核方法各类行为的制定基础来源 职位说明书 公司的核心能力指标 KCI 建议ABC公司先以个人职位说明书为出发点 制定一些行为评估向量 在能力模块结束后 结合公司的核心能力指标 KCI 完善行政人员考核 5 指标值的设定 指标值的设定 公司举措 公司指标值 公司关键绩效指标 业务部 团队关键绩效指标 业务部 团队指标值 个人关键绩效指标 业务部 团队举措 个人目标 公司战略地图 个人指标值 我们需要做好哪些工作 我们如何衡量自己的表现 我们如何知道是否成功 我们如何衡量成功 我们应如何制定计划来实现愿景目标 衡量方法 何为指标值 何为指标值 指标值为量化标准 用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功 指标值可以帮助你在绩效管理周期内 及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容 指标值必须对可衡量结果的变化程度进行 定量 指标值示例 例如 将产品认知度从25 提高到40 即指标要达到40 的受访者认可这一产品 指标值的设定原则 一般而言 指标值设定应符合SMART原则Specific具体的 含糊不清的指标值无法明确表示预期绩效Measurable可衡量的 指标值应该是可以量化的Achievable可实现的 通过努力应该能够实现Relevant相关性 指标值应与部门乃至整个公司相关Time bound时限性 指标值应有一个完成的限制日期 最低绩效要求 大部分情况下必须完成 最低绩效要求可根据 历史记录 标杆参考等方式加以确定与基本工资挂钩即使很难达到标准 也鼓励 最大努力 对于严重低于指标值的 不提供或提供少量奖金 成功率 含义 指标值类别 指标值的类型 目标要求 期望的结果 最高或杰出的绩效要求 最高期望 大部分人能够实现 能够实现的人多于不能实现的人 只有少数人能够实现 该目标要求是期望达成的结果应该采用具有市场竞争力的奖励机制 最高或杰出绩效要求代表一种 不断追求更高 的境界应给予高度奖励根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报 指标值的信息来源 员工 常常可以提供客户经验和内部流程的视角趋势和基准 在相对稳定的时期内最有效 可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平客户及其他股东的反馈 与客户及其他股东沟通和讨论其期望行业平均水平 通过可靠的中介机构来协助其进行