人力资源规划_人力资源规划培训课件10

第三讲人力资源规划 洗衣公司的困境 每周的经理例会上 洗衣有限公司的营销经理王某宣布了一个好消息 刚与某大型公司签订了一份300万的洗衣合同 所有人都鼓掌示好 然而在座的人力资源经理邓某却浇了一盆冷水 她说 我们公司现有的工人数根本不能保证完成合同任务 当然 我们可以额外再招聘一些工人 但目前各行各业均缺工人 并且高技术洗衣工人也很难在短时间内招聘到 对现有工人进行培训也来不及补充空缺 这个问题要怎么解决呢 问题思考 人力资源规划与组织规划的关系是怎样的 第一节人力资源规划概述 人力资源规划的含义 根据企业的发展规划 通过企业未来人力资源需要和供给状况的分析及估计 对职务编制 人员配置 教育培训 人力资源管理政策 招聘和选择等内容进行的人力资源及部门的职能性计划 HumanResourcePlanning HRP 目的是为了工作者和组织的利益 最有效地利用短缺人才 确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员 并使组织和个人得到长期的益处 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施 一个组织之所以要制定人力资源规划 是因为环境是变化的 案例 松下的战略调整 由于松下公司很多收入来自于产品出口 因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系 当日元升值时 松下的产品就会变得相对昂贵 从而直接抑制了市场的需求 进而影响公司对日本劳动力的需求 1988年 松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30 他们估计 如果不采取任何措施公司将遭受内部劳动力过剩的困扰 因此 公司决定不在国内拓展业务 而是在世界各地建立 出口中心 分别在马来西亚 中国 美国去设计和生产电视机和空调 到1995年 事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场 同时避免了日元升值给公司造成的损失 而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员 人力资源规划的内容 从层次上分为总体规划和业务规划 总体规划 指在计划期内人力资源管理的总目标 总政策 实施步骤和总预算的安排 业务计划 短期规划 是总体规划的展开和具体化 包括 职务编制计划 人员补充计划 减员计划 人员流动计划 晋升计划 教育培训计划 薪酬计划 保险福利计划 劳动关系计划 退休计划等 从具体职能上可分为人员补充规划和人员发展规划 人员补充规划 在以下情况有补充员工的需要 自然减员 如退休 死亡或丧失劳动能力等 离职现象 技术或管理革新 规模扩大 人员发展规划 主要是针对强企业内部员工的规划 为员工提供各种培训 研讨等活动 包括晋升 平调 培训等内容 人力资源规划的基本程序 明确企业战略目标与环境分析现有人力资源状况人力资源供需预测制定人力资源规划规划的评估与反馈 1 明确企业战略目标与环境 明确企业战略目标与环境是人力资源规划的前提 2 分析现有人力资源状况 对人力资源现状分析的重点在于明了本企业各类人力资源的数量 质量 结构 分布 利用及潜力 流动比率等状况 20 35岁 35 50岁 50岁以上 年龄结构 人力资源离职率离职率 离职人数 月初人数 月末人数 2 100 人力资源新进率新进率 新进人数 月初人数 月末人数 2 100 净人力资源流动率净人力资源流动率 补充人数 月初人数 月末人数 2 100 3 人力资源供需预测 是人力资源规划中技术性较强的部分 也是关键部分 4 制定人力资源规划 是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作 一份完整的人力资源规划至少包括 规划的时间段 规划达到的目标 计划的格式 5 规划的评估与反馈 要根据规划实施的结果 对其作出评估 并及时反馈评估结果 根据评估结果对人力资源规划进行修订或调整 第二节人力资源供需预测 一 人力资源需求预测根据战略目标 发展规划和工作任务 综合考虑内外环境因素的影响 对组织未来所需要的人力资源数量 质量和结构进行估计的一种活动 外部因素 内部因素 经济社会 政治 法律劳动力市场技术竞争者 企业战略企业经营情况企业管理水平和组织结构现有人员的素质和流动情况 人力资源需求预测的流程 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 案例研究 增加还是不增加 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里 二车间的王主任和人力资源部的张经理正在谈论着什么 就听见王主任说 张经理 我需要增加一名工人 你却要我为此提供依据 这是什么意思 我们车间原来有10名工人 其中有一名刚刚辞职了 所以我现在就需要一个人来顶替他 我在这里已经工作了13年的时间 这个部门一直都是10个人 以前这个部门需要10个人 当然现在一定需要10个人 思考 张经理该如何回答王主任呢 是增加还是不增加呢 1 结构预测法根据组织员工总体结构的变化情况 来预测一定时期内该组织人力资源的需求量 NHR P C T式中 NHR指未来一段时间内需要的人力资源 P是现有的人力资源 C是未来一段时间内需要增减的人力资源 T是提高或改进后节省的人力资源 人力资源需求预测方法 例 某公司现有员工200人 三年后 因业务发展需要增加100人 其间 由于技术的提高 可以节省25人 问该公司三年后需要的人力资源是多少 解 已知P 200 C 100 T 25 根据公式 NHR 200 100 25 275 人 该公司三年后需要人力资源275人 特点 根据经验来预测 要求预测人员素质高 比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测 2 成本分析预测法该方法是从成本的角度进行预测 其公式 式中 TB为期末人工成本预测总额 S BN W O 是目前人平人工成本 a 是每年增加人工成本的平均百分数 T是指年限 例 某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元 月 目前员工的平均工资是1000元 月 平均奖金是200元 月 平均福利是720元 月 平均其他收入是80元 月 公司计划对人力资源成本投入按5 的比率增长 请预测该公司三年后的人力资源数量 根据公式 TB 3000000 BN 200 W 720 O 80 a 5 T 3经计算得 NHR 1304 人 该公司三年后所需人力资源数为1304人 特点 根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量 较为精确 但不可预测不同类别员工的需求量 3 趋势分析法趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况 对未来人力需求变动趋势作出预测 计算公式 NHR a 1 b c T NHR是期末人力资源需求量 a是目前已有的人力资源量 b 是平均每年发展的百分比 c 是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异 T是年限 特点 把过去趋势直接导向未来 其实际上只考虑时间因素这唯一的变量 没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响 例 某企业目前有500人 计划每年以15 的速度发展 计划与实际发展的差异控制在10 三年后该企业需要多少人 解 已知a 500 b 15 c 10 T 3根据公式 NHR 500 1 15 10 3 575 人 三年后该企业需要575人 4 转换比率法转换比率分析法 将企业的业务量转换为人力的需求量 该方法是一种有效的短期需求预测方法 计算公式 NHR TP XPTP是生产总量 总效率 XP指人均生产量 特点 进行估算时 需要对计划期的业务增长量 目前人均业务量 生产增长率等进行精确的估计 此方法只考虑员工需求的总量 不能说明其中不同类别人员的需求差异 实例分析 一家销售公司目前销售量为800万元 计划明年增加200万元的销售量 销售人员平均年销售量为50万元 明年该公司需要销售人员多少人 解 已知 TP 800 200XP 50NHR 800 200 50 20 人 练习 1 一所医院目前床位数为200 共有50名护士 人均床位数为4 计划要增加50个床位 如护士效率不变 那么期末护士的数量是多少 如果由于培训与开发 护士效率提高了20 求期末护士需求量 2 某企业目前有800人 计划平均每年的发展速度为10 计划与实际发展的差异控制在5 5年后该企业需要增加多少人 5 德尔菲法 专家直觉预测法20世纪40年代末由兰德公司 思想库 发展而来 由若干专家 并非学术意义上的 对每一问题达成意见 背靠背 重复3 5次使意见趋于一致 每次归纳后 反馈 并提出修改意见原因 德尔菲法的预测程序 1 作预测筹备2 由专家预测3 进行统计与反馈4 表述预测结果 运用德尔菲法的实例分析 某公司人力资源需求预测专家综合反馈表 该公司对人力的需求量究竟是多少 方法有以下三种 计算最低需求 最可能需求和最高需求的算术平均值 得到人力需求量 NHR 80 110 150 3 114 人 计算加权平均值 得到人力需求量 一般地最低需求 最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0 2 0 5 0 3 NHR 80 0 2 110 0 5 150 0 3 116 人 用中位数计算人力资源需求量 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列 最低需求 607080100110最可能需求 80100120140150最高需求 120130150160180250最低需求 最可能需求和最高需求的中位数分别是80 120 155 各权重仍然取0 2 0 5 0 3 NHR 80 0 2 120 0 5 155 0 3 123 人 由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114 123人 二 人力资源供给预测含义 组织为满足未来一段时间的人力资源需求 对可以获得的人力资源状况作出预测 组织内部人力资源供给预测 影响因素 员工流失情况 内部流动情况 方法一 技能清单法列出了与员工从事不同职业的能力相关的特征 包括所接受的培训课程 以前的经验 持有的证书 通过的考试 监督判断能力 甚至包括对其实力或耐心的测试情况 技能清单可以帮助计划制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可能性 内部供给方法 方法二 管理人员接续计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法 步骤 确定计划范围 确定可能人选 分级评价 确定接替人选 方法三 马儿可夫法转换概率矩阵分析法 根据企业内部某一阶段内从事某项工作的人员转移的历史数据 预测未来某一时期该项工作的人员转移的概率 从而预测企业内从事该项工作的人力资源供给情况 试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测 请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率 计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数 组织外部人力资源供给预测 1 有关概念 公民劳动力 由18岁以上的公民组成 军人 放弃找工作的病残者 在押犯人除外 劳动力储备 由18岁以上 暂时不寻找工作的公民组成 劳动力参与率 目前劳动力占全部工作年龄群的百分比 失业率 正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比 2 影响企业外部人力资源供应的因素 劳动力市场劳动力市场供应的数量与质量 经济与社会环境 当地工资率 生活质量高低 同行业的人才竞争 人口发展趋势A 人口绝对数增加较快 中国内地第13亿个小公民于2005年元月6日零时02分在北京妇产医院诞生 B 老年人口的比例增大 照国际公认的标准 一国60岁以上人口的比重达到10 或者是65岁以上人口占总人口的7 时 即为老龄化国家 我国60周岁以上的老人已超过1 32亿 按国际标准 我国已经进入老年化社会 世界银行最近公布了一项调查 考虑到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口20年后将进入退休年龄 预计到2020年 中国老年人口的比重会急剧上升 年轻人口则迅速下降 中国将出现人口结构严重的老龄化 到2030年 中国60岁以上人口的比例将会从9 上升到22 D 沿海地区人口比例增加 E 城市人口的比例增加 科学技术的发展A 使行业就业人数结构发展变化 蓝领 白领员工的需求比例发生变化B 使产业结构发生变化 第三产业劳动力需求量增大 政府法律法规 企业工会 组织人力资源的供给与需求总是处于失衡状态 一 供大于求时1 扩大需求 1 企业要扩大经营规模 或开拓新的增长点 以增加对人力资源的需求 例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给 2 对富余员工实施培训 即增加培训人员的需求 减少对现有岗位的人员供给 这相当于进行人员的储备 为未来的发展做好准备 第三节人力资源供需平衡策略 2 减少供给 1 裁员或者辞退员工 在我国还有提前退休 内退 待岗等做法 这种方法虽然比较直接 但是由于会给社会带来不安定因素 因此往往会受到政府的限制 2 冻结招聘 就是停止从外部招聘人员 通过自然减员来减少供给 3 缩短员工的工作时间 实行工作分享或者降低员工的工资 通过这种方式也可以减少供给 二 供小于求时1 减少需求 1 提高现有员工的工作效率 这也是减少需求的一种有效方法 2 提高员工的积极性 鼓