人力资源知识_人力资源管理规划与人员选拔培训

第五章人力资源管理 第一节人力资源概述第二节人力资源规划第三节招聘 选拔与培训第四节绩效考核与薪酬管理第五节人力资源的激励 第一节人力资源概述 一 人力资源的概念及其特点二 人力资源管理三 人力资源的战略意义 一 人力资源的概念及其特点 一 人力资源的概念 在一定的社会组织范围内人口总量中处在劳动年龄内的具有劳动能力的人的总和 是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和 包括数量和质量两个方面 数量 总量 年龄构成等质量 体质 智力 知识 技能以及劳动态度等 人力资源数量构成图 适龄就业人口 老年就业人口 未成年就业人口 求业人口 就学人口 家务劳动 军队服役 放弃寻找工作 在押服刑等 少年人口16劳动适龄人口男65女60老年人口 就业人口 经济活动人口 二 人力资源的特点 1 人力资源的资源属性 1 智能性 2 个体差异性 3 时效性 4 资本性2 人力资源的主体特点 1 动力性 主观能动性 2 自我选择性 3 非经济性 二 人力资源管理 一 概念 通过不断地获取对组织有用的人力资源 并用现代化的科学方法对与一定物力相结合的人力进行合理的培训 组织与调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制 协调 激励 维持他们对组织的忠诚 促使他们为组织目标的实现发挥主观能动性 使组织内人尽其才 事得其人 人事相宜等的管理活动 人力资源管理 对组织内部人力资源进行有效开发 合理利用和科学管理 以改善个人 团体和组织的效率 实现个人和组织的发展和目标 有效开发 智力开发 素质提高 能力发挥 潜力挖掘 合理利用 发现 鉴别 选拔 分配 使用科学管理 预测 规划 组织 培训管理目的 组织和个人的发展 目标实现 人力资源管理实践 人力资源管理挑选前的实践 人力资源管理挑选实践 人力资源管理挑选后的实践 相关管理 人力资源规划工作分析 招聘与挑选 培训和开发绩效评估薪酬 劳动保护与社会保障劳动关系与职业管理员工职业生涯发展 二 人力资源管理作用 人 人 工作 工作 人尽其用 分工有序协调合作 和睦相处协调共事 事得其才 三 人力资源管理的基本原理 1 系统优化原理1 1 22 能级层序原理3 激励强化的原理4 互补增值的原理5 文化凝聚的原理6 弹性冗余原理7 公平竞争原理8 教育与培训原理 第二节人力资源规划 案例 由奇迹到败绩 柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征 本商店以销售行李箱起家 逐渐发展到钢笔和照像器材 公司的规模也逐渐扩大 截止到1966年 柯维特公司在纽约就有10家分店 费城有5家 华盛顿有4家 底特律有3家 圣路易有2家 从1950年到1960年的10年间 公司销售额由5500万元急剧增加到7 5亿元 其增长速度之快 规模之大 创下了零售业的世界记录 但仅过一年 柯维特公司就遇到麻烦 陷入绝境 其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加 所需分店经理也越来越多 但管理部门却没有给予足够的认识 也没有采取措施去选择最适当的人选 尤其是当公司开始在西部发展后 更是缺乏足够的管理人才 使得纽约以外的其他各区的柯维特连锁店利润一直下降 在过去 商店由于规模不太大 总是能够找到需要的员工 这些招进来的员工只需经过简单的培训就能上任 有的甚至可以直接上任 公司根本不用员工短缺问题 但现在不同了 公司规模急剧扩大 营销的品种也花样翻新 这些变化既要求销售人员在短期内熟悉不同品种的不同销售方式 明确科维特商店的营销特点 又需要比较专业的管理人才进行科学的管理 而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要 为了满足不断扩大的生产需求 该商店采取应急办法 就匆忙从基层提拔员工充当管理人员 但新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位 公司只能在有限的时间里招收几个管理人员时 但后来又发现这些管理人员难以在短期内了解公司的情况 适应公司的环境 公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理人员短缺问题 最后在同年9月25日 被比自身规模小得多的斯巴坦斯产业兼并 柯维特终于不堪负重 从巅峰跌进深谷 让人扼腕叹息 误区分析 从柯维特的案例中来看 该公司的衰落除了费考夫的组织原则和经营策略有失误以外 我们还可以从用人机制方面总结经验教训 他们在人员规划和用人机制上有着很大的漏洞 没有一个与战略计划协调的机制和策略 只是等到公司蓬勃发展 人员却奇缺的情况下被动迎战 既不能在内部挑选出能够胜任的人才 又不能及时从外部招募到合适的人选 结果全盘结输 从这个公司的失败中我们要简单地总结一条就是用人必须有计划 做到心中有数 这通常要求有一个详细的发展计划 必须明确用人目标 用人数量 用人结构 用人要求 这些都须有一个宏观上的把握 因为只有当一切都规划得比较合理的时候 才有可能建立和完善一支结构合理的管理队伍 并且使各个部门能够默契配合 第二节人力资源规划 在预测未来的组织任务和环境对组织的要求的基础上 企业为完成这些组织任务 满足这些环境要求而提供人力资源的过程 一 基础工作 一 定编定员管理 二 工作分析二 人力资源计划 一 基础工作 一 定编定员管理1 概念 定编定员是指在一定的生产技术和组织条件下 为企业生产或工作岗位 设备或工种及群体等规定人员配备的数量界限 2 形式 1 单位用工标准 2 服务比例标准 3 定员方法 各种不同的定员方法 有其各自的适用范畴 对于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位 适合采用效率定员计算法 对于操作设备作业工种的定员 适合采用设备定员计算法 对于大型装置性生产 自动流水线生产的工人以及某些看守行岗位的定员 适合采用岗位定员计算法 对于辅助性生产 服务性工作或教育 卫生等单位的定员 适合采用比例定员计算法 对于企业管理人员和工程技术人员的定员 适合采用职责定员法 3 定员方法 效率定员方法 按劳动定额计算定员 M1 效率定员人数T 单位产品工时定额Q 产品数量C 计划期废品工时B 零星任务工时t 制度工时p 工时利用率a 工时定额完成率 二 工作分析 工作分析 确定完成各项工作所需技能 责任和任务的系统过程 结果 职位说明书 工作说明 工作规范 工作说明 提供关于工作任务 职责信息的文本说明工作规范 说明个人完成某项工作所必备的基本素质和条件 美国Midway医院护士部工作分析结果 部分 工作名称 注册护士工作概述 负责病人从入院到转院或出院的全部护理 护理包括病情评估 治疗计划与实施 治疗效果评价 每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责 在保证专业护理标准的前提下指导助手 工作关系 报告给 护士长监督下列人员的护理 注册见习护士 助理护士 勤杂工合作者 协助护理部外部关系 医生 患者及患者家属资格 教育 授权护士学校毕业生工作经历 要求一年的医疗 外科护理经验 有特殊护理经验者优先 应届毕业生可以考虑非重要岗位 证书要求 持有注册护士证书或被州政府许可 美国Midway医院护士部工作分析结果 部分 身体要求 能够屈体 运动或帮助转运50磅以上的重物能够在8小时值班中站立或行走80 以上的时间视力和听力敏锐 责任 评估患者的体力 感情和心理与社会方面标准 在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断 按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员 撰写患者从入院到出院的护理书面计划标准 在患者入院24小时之内设计短期或长期的目标 然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划 实施护理计划标准 在日常护理中 按照但不局限于书面的 注册护士技能手册 在指定的护理区域应用这些技能 以一种系统和及时的方式完成患者护理活动 并恰当地重新评判轻重缓急 工作分析的内容 工作分析主要用于明确以下6个问题 What 该项工作需要哪些体力和脑力劳动 When 工作将在什么时间 什么节奏下完成 Where 工作将在哪里 什么环境下完成 Why 为什么要完成这项工作 Which 完成这项工作需要具备哪些条件 How 员工将如何完成 工作分析表格栏目 工作识别 职位名称 编号 级别 分析师 日期工作概述工作任务和职责管辖权主管岗位与其他工作的关系 提升自 可晋升到 使用的工具 仪器 设备工作条件绩效标准工作要求 体力要求 教育 特殊技能 经验要求 知识结构 雇用后需要的培训 特殊用语解释 三 职位评价 对企业所有职位进行科学分析的基础上评定企业内各个职位之间相对价值的大小 二 人力资源计划 总体规划 业务计划 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 第三节招聘 选拔与培训 一 人员的招聘与选拔 招聘 选拔的程序 人力资源规划工作分析 招聘计划时间岗位人数任职资格 招募了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 招聘金字塔 5 8 20 30 180 组织需要5名工程师 需要向8个人发出录用通知书 Offer 实际接受面试的人数 发出面试通知的人数 需要吸引的职位申请者 选拔方法 笔试or面试 笔试 信度效度IBM代表性考题1 Describeyourgreatestachievementinthepast4 5years 2 Whatareyourshort longtermcareerobjectives Whatdoyouthinkisthemostidealjobforyou 3 WhydoyouwanttojoinIBM WhatdoyouthinkyoucancontributetoIBM 面试 模式化面试问题式面试随意式面试压力式面试 二 人员培训 IBM的终身教育培训体系 IBM终身教育体系是要渗透到职工的血液里去 彻底地将公司的方针灌输到人们的心里 影响和改造职工的个性和气质 使职工的举手投足都体现出作为一个IBM人的风采 不论是现职人员 还是临近退休的职工 甚至连已经离开公司的人 都被纳入IBM终身教育体系 作为教育培训的对象 这在世界上不计其数的企业中 恐怕是绝无仅有的 IBM就像一位慈爱而又严厉的母亲 总希望从她怀抱中走出去的儿女们能在世界各地都受到青睐 而这样做的结果 又促使IBM在世界上的知名度更大更高 终身教育贯穿任职全过程任何一名职工 他跨进IBM公司的第一件事 就是接受新职工入厂教育 新职工教育要求职工对IBM的生产 设备 销售 管理都有一个大致的了解 这种新职工入厂教育规定期为3个月 3个月后 职工开始上班 成为一名公司的正式成员 职工在进入IBM后 从第一年到第三年 公司都会对他进行一种称之为 入厂教育 的再教育 为造就真正的IBM人逐步加工5年后 有能力的职工须再接受特殊的骨干职工教育 随时参加种种讨论会 学习会 演讲会等 利用这一切机会 进行潜移默化的教育 使职工成为一个真正杰出的IBM人 终身教育商机无限IBM总部规定 世界各国的IBM 每年都要派一定数量的人员出国进修 这是一种具有国际规模的教育 各国的IBM人互取所长 以补所短 交流经验 吸取精华 以促使IBM的更加庞大繁荣 兴旺发达 IBM认为 通过对职工的反复教育 不仅可以提高职工的才干 能力 也可以使职工具备作为一般市民的修养 IBM认为 如果IBM的职工被评为优秀市民 这本身就是对IBM公司的高度评价 其结果也与公司事业的发展相联系 一 人力资源培训的原则 1 理论联系实际 学用一致 2 知识技能与组织文化培训兼顾 3 全员培训和重点提高相结合 4 严格考核 择优奖励 二 培训管理 区分管理问题和培训问题 培训需求分析 TNA 组织分析工作分析个人分析 培训项目和目标的确立 培训方法选择 培训实施 制定培训标准 培训效果评估 培训项目的选择 1 缺陷分析法 2 技能分析法 3 任务分析法 三 新员工培训 对组织新进员工在任职上岗前给予的培训 以使新员工对组织 组织文化 工作环境 拟担任的工作有基本的认识和了解 包括 1 新员工导向 2 组织文化培训 3 业务培训 4 岗位培训 简短的欢迎仪式介绍奖酬情况引导更衣箱及厕所地点介绍自备车存放及公司交通车情况引导员工食堂及引水点介绍公司医疗卫生设施介绍进出厂区及门卫检查制度进一步仔细研究安全规程引导参观工作地点状况介绍本班组 科室 中各职务的关系介绍作息与考勤制度介绍公司福利待遇本班组 科室 工作简介介绍投诉及合理化建议渠道引见本班组 科室 同事检查工作习惯是否有违纪现象介绍安全规程与安全设备使用继续检查 讲评和指导工作引导员工开始工作 介绍工作规程提醒他在有问题或需要时找你 GE新员工定向活动检查清单 四 在职员工培训 1 不脱产的一般文化教育2 在岗技能培训3 离岗技能培训4 组织文化建设培训 五 管理人员的培训 1 在职培训 1 有计划的提升形式 2 职位轮换制度 3 临时提升 4 委员会 5 辅导 2 岗外培训 1 案例分析培训法 2 敏感性训练 3 成就需要训练 4 决策训练 5 跨文化管理训练 第四节绩效考核与薪酬管理 一 绩效考评 一 绩效考评的重要性1 含义 对员工的工作行为加以测量的过程 2 绩效考评的重要性 工作分析 计划招聘 选拔录用 培训开发 职位变动 解雇退休 薪酬福利 绩效评价 绩效考评的重要性 二 绩效考核的方法 1 民意测验法2 共同确定法3 配对比较法4 等差图表法5 要素评定法6 欧伟德法7 关联矩阵法8 强制选择法9 360o法 3 配对比较法 配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较 如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者 那么此人将得到1分 在全部的配对比较都完成之后 管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数 也就是对所得分数进行加总 而这便是员工的绩效评估的分数 然后根据员工所获分数将员工进行排序 配对比较法的评估结果 缺点 很花时间 并且随着组织变得越来越扁平化 控制幅度越来越大 这种方法会变得更加耗费时间 例如 一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次 即10 9 2 比较 然而 如果这一工作群体的人数上升到15人 则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次 即15 14 2 如果需对n个员工进行评估则需进行n n 1 2次的比较 4 等差图表法 8 强制分配法 强制分配法对员工绩效的排序是以群体的形式进行的 强制分配法是按照事物 两头小 中间大 的分布规律 把评估结果预定的百分比分配到各部门 然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法 强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类 ForceDistribution 适合人数较多的时候优点 设计使用容易 成本低避免宽大化 中心化及严格化倾向缺点 可能与组织战略目标不一致各评价之间差异内涵不清 主观性强应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例 三 绩效考核反馈 绩效考核的结果必须反馈给相关人员 特别是被考核对象 才能达到考核的目的 因此 在考核结束后必须进行绩效考核面谈 1 讨论员工的业绩 2 帮助员工确定目标 3 提出建议 反馈原则 对事不对人 具体数据 事实说话 谈具体 避免一般 不仅帮助找出问题 而且要协助诊断原因 保持双向沟通 落实行动计划 给予政策 条件支持 二 薪酬管理 薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢 其实质是一种公平的交易或交换关系 是员工向单位让度其劳动或劳务使用权获得的报偿 一 薪酬的种类内在薪酬外在薪酬P359图8 3论贾氏企业的薪酬与机遇 二 工资制度 1 工资种类 1 技术等级工资制 2 职务等级工资制 3 结构工资制 4 岗位技能工资制 1 技能等级制实施办法 根据劳动的熟练程度 精确程度 复杂程度和难易程度等因素将所有岗位或职务划分为若干等级 熟练程度 精确程度 复杂程度和难以程度越高 等级越多 确定各岗位或职务的最低等级和最高等级 确定最高等级工资标准和最低等级工资标准的倍数 以及各等级之间的工资级差 确定各等级的工资标准和制定技能工资等级表 根据技术等级标准对员工进行定期考核 以确定其技术等级和工资等级 考核包括专业知识 工作技能和工作实例 优点 能有效调动员工提高技术业务水平的积极性 并促进员工掌握多种技术 缺点 报酬不能反映员工的实际劳动贡献 适用 比较适用于技术要求高 劳动效果主要取决于劳动技能高低 需要灵活使用劳动力 劳动采用团队合作方式的企业和工种 这种工资形式在发达工业国家比较多见 2 职能工资制它是根据职务的执行能力不同来划分工资等级 并依据员工的实际工作能力水平来确定报酬的一种工资制度 运作原理 根据职务执行能力要求将职务分类 分成管理职务 技术职务 事务职务 技能职务等职务群 确定各职务群的最高能力等级和最低能力等级的倍数以及能力级差 确定各等级的工资标准 定期进行人事考评 结合考评结果 评定和晋级员工的能力等级及相应的工资 特点职务内容和职务执行能力是决定工资的主要因素 适用它的适用范围较广 不仅适用于技能职务 同样也适用于管理职务 技术职务和事物职务 返回 3 结构制 是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资制度 它是一种在实际工作中运用得比较广泛的形式 特点 1 工资由若干个工资部分或工资单元组成 最常见的工资部分有 基础工资 岗位工资 技能工资 工龄工资 奖励工资等 2 通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别 并确定其相应的劳动报酬 使各种劳动因素都能在结构工资中得以体现 3 各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式 企业可以根据实际情况选择不同的工资单元数以及不同工资单元之间的比例关系 适用它的适用范围比较广泛 各种类型的组织和工种都可以根据自身的情况来设计结构工资制 优点 1 兼容了岗位工资 技能工资 绩效工资 基础工资等不同工资的长处 有助于将员工报酬与其从事的岗位 实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来 2 结构工资制具有比较灵活的调节作用 有利于合理安排各类员工的工资关系 调动各方面员工的劳动积极性 返回 4 岗位制 是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准 并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度 岗位制的实施办法 1 以岗位的劳动责任轻重 劳动强度大小 劳动技能要求高低以及劳动条件好坏等要素为依据 确定各岗位之间的相对顺序和岗位等级 2 根据岗位等级确定相应的工资等级和级别差 3 根据员工所任岗位确定其工资 岗位制的特点工资分配遵循 对岗不对人 的原则 员工的工资完全与岗位或职务挂钩 不考虑超出岗位要求以外的个人能力 岗位制的适用性它比较适用于生产专业化 自动化程度较高的生产流水作业 以及分工细 同一岗位技能要求差别不大的企业和工种 2 工资给付方式 1 计件工资制 2 计时工资制 3 奖金和津贴奖金 对劳动者提供的超额劳动的报酬 津贴 对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿 三 福利 1 福利及其重要性2 福利的类型 1 公共福利医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险 2 个别福利养老金 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 第五节人力资源的激励 一 传统激励理论1 需要层次理论2 双因素理论 1 马斯洛需要层次论 动物性 生理需要 衣食住等基本生存 安全需要 人身安全 生活工作保障 买保险 接受培训等 管理措施 雇佣 劳保 退休金制度 社会性 社交需要 友情 归属 尊重需要 自尊 有信心 有能力胜任 他尊 地位 权力 荣誉 高收入等 自我实现需要 实现潜能和自我价值 成就个人理想和抱负 个性张扬等 根据需要而激励 马斯洛认为 从低级到高级 一层一层地去追求满足需要 某一特定时期 多种需要同时并存 其中优势需要主导人的行为 起着主导的激励作用 低一级需要得到基本满足后 高一级需要成为行为驱动力 激励某人 就要了解此人目前所处的需要层次 着重满足这一层次或更高层次的需要 衣食足 知荣辱 2 赫茨伯格双因素论 适用于经济较发达地区和权力阶层 1 导致工作满意的因素 激励因素 2 导致工作不满意的因素 保健因素 挑战性工作 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长机会等 对这些因素进行激励 才会增加员工的工作满意感 上级监督 公司政策 管理方式 人际关系 工作条件 工资 这些因素只能安抚员工 不能激励员工 当它们充分改善时 人们就没有不满意感 但也不会感到满意 二 现代激励理论 1 ERG理论ERG理论是克莱顿 奥德弗 C P Alderfer 于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但又有些不同的理论 他把人的需求分为三类 即存在需求 关系需求和成长需求 1 存在需求 Existence 这类需求关系到机体的存在或生存 包括衣 食 住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段 这实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理需求和安全需求 2 关系需求 Relatedness 这是指发展人际关系的需求 这种需求通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足 它相当于马斯洛需求层次理论中的感情上的需求和一部分尊重需求 3 成长需求 Growth 这是个人自我发展和自我完善的需求 这种需求通过发展个人的潜力和才能 才能得到满足 这相当于马斯洛需求层次理论中的自我实现的需求和尊重的需求 ERG理论的三个规律 1 愿望加强律 各层次的需要得到的满足越少 则满足这种需要的渴望越大 与马斯勒需求理论相同 2 满足前进律 较低层次的需要得到满足则会衰减 出现对较高层次需要的渴求 与马斯勒需求理论相同 3 受挫回归律 当较高层次的需求一再遭到挫折 得不到满足时 人们就会退而求其次 追求较低层次需要得进一步满足 与马斯勒理论不同 这是对需求理论得发展和贡献 ERG理论与需要层次理论的三个区别A ERG理论不强调人的需要的严格顺序 即一种需要的满足 不一定会导致需求上升的趋势B ERG理论认为 关系与成长需要的满足 其需要有时不但不会转移 反而会有进一步上升和增强的趋势C ERG理论提出 人的需求出现挫折 会导致需求产生倒退的现象 2 麦克利兰成就需要论 在生理需要满足后 还有三种需要 权力需要 影响 控制别人的愿望 社交归属需要 相互交往 获得友情 成就需要 对挑战性工作和事业成就的追求 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同 高权力需要者喜欢 承担责任 喜欢竞争性和地位取向的工作环境 高归属需要者渴望友谊 喜欢合作而不是竞争的坏境 希望彼此之间的沟通与理解 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关 最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人 高成就需要 事业心强 独立 敢于承担责任 视成就重于金钱 在有反馈和中度冒险环境下 可以被高度激励 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者 一个组织拥有高成就需要的人越多 成功的希望越大 可以通过训练激发成就需要 需求测试 图片中正发生什么事 图片中的女士在想些什么 某经理撰写的内容如下 图中人为一家小企业的管理人员 她想为公司赢得一份合同 她知道竞争将十分激励 因为所有的大公司都在参与该合同的竞标 她在想象要是她的公司赢得了这笔金额巨大的合同 她该是多么快乐 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢得该合同的捷径 因而此刻她正感到踌躇满志 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机 3 弗鲁姆的期望理论 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果 且具有吸引力时 个人才会采取特定行为 要求管理者积极帮助人们实现其期望值 员工感到这份工作能提供什么样的结果这些结果对员工的吸引力有多大为得到这一结果 员工需采取什么样的行为员工是怎样看待这次工作机会的 包含三顶变量或联系 激励水平 M 效价 V 期望值 E 效价 对目标价值的主观评价 同一奖酬对不同的人有不同价值 期望值 对实现目标的可能性的主观估计 努力 债效 通