一位两面三强化终极版.doc

“一位、两面、三强化”-代建项目管理实际操作要点分析市政项目管理公司 骆卫东代建制是国家为了优化政府投资项目管理所推出得一项重要举措，是具有中国特色的一种政府投资工程项目管理模式。目前代建制管理模式尚处于探索阶段，各地结合本地实际情况先后出台了相关代建管理办法，进行了各种形式的试验，取得了初步的成果，但也暴露出这样那样的矛盾与问题。国务院关于投资体制改革的决定明确指出，我国非经营性政府投资项目要加快推进代建制的改革。这也就预示着非经营性政府投资项目管理模式的发展趋势就是代建制。监理公司作为项目管理咨询单位，应沉着应对形势的变化，努力把握机遇与挑战，积极开拓代建业务市场。为了实现上述目标，项目管理人员都应对代建制度、代建管理模式、代建项目管理的重点内容及方法等深层次问题给予高度关注，边摸索，边思考，归纳总结，提高代建的认识水平及管理水平。1概述项目管理人员要澄清对代建制的种种模糊认识，必须从政策面及操作面两个层次上进行分析。代建方只是代建制度下的市场供方，而政府是推动代建制的原始动力，不同的政府政策决定了不同的代建模式，不同的代建模式决定了不同的代建项目管理的工作内容与方法。综合考虑“代建委托方、代建项目资金管理、代建项目合同管理权限”等主要代建管理因素，各地代建制主要分为三类不同的代建模式：1.1北京模式北京地区推行代建的具体做法是：委托方为北京市发改委，代建方与设计、施工等单位签订承包合同，项目资金由代建方管理与支付，使用单位及财政部门对代建方的工作过程实施监管。 1.2上海模式上海地区推行代建的具体做法是：委托方为政府所属投资公司，代建方与设计、施工等单位签订承包合同，项目资金由政府所属投资公司选择的财务监理公司负责管理与支付。1.3西南模式西南地区推行代建的具体做法是：委托方为使用单位，使用单位与设计、施工等单位签订承包合同，项目资金由使用单位管理与支付。使用单位与代建方签订代建管理合同。这三种代建模式的本质区别就在于代建方权利与义务的强弱。三种模式各有利弊，广州市作为包容性较好的城市，各种形式的代建管理都有，目前仍没有统一、成熟的代建管理模式。2代建方管理角色的定位由于广州市没有形成一个统一、成熟的代建管理模式，因此，在项目代建管理实际操作中，准确定位就显得尤为重要。代建方的定位与代建管理模式是相关的，不同的代建管理模式中代建方管理角色的定位是不同的。代建其实是一种有中国特色的工程项目管理方式，而根据工程项目管理的理论，可将代建方管理角色定为二类：2.1代建项目管理服务（PMA） 项目管理（PMA）是指项目业主委托专业化的项目管理机构为其提供全过程的项目管理服务，其基本特征是业主不再自行管理项目，而是委托项目管理机构帮助其对项目进行管理，项目管理机构按照委托合同的要求代表业主行使项目管理职能，为业主提供的是项目管理咨询服务。项目管理（PMA）不承包工程，只代表业主利益，是业主的延伸，行使业主方项目管理的有关职能，在实施中主要协调处理投资与使用需求的矛盾，监督服务商、供货商、承建商对合同的履行。项目管理（PMA）在性质上不属于承包商，其只与业主签订管理咨询服务合同，与服务商、供货商、承建商没有合同关系。以上谈到的西南模式就是PMA模式，PMA模式是代建制的初级模式，考虑到中国国情，PMA模式将是今后长时期代建的主要模式。2.2代建项目管理承包（PMC）项目管理承包（PMC）模式是项目管理机构受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目计划、融资咨询，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目成功实施。PMC使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与PMA相比没有本质的不同，但根本区别在于PMC在性质上属于承包商，即项目管理承包。 在合同关系上，PMC除与业主有合同关系外，在项目实施过程中，还与各服务商、供货商、承建商分别签订分包合同。PMC模式赋予代建人项目法人地位，使其为出资人补位，从而化解所有者缺位的矛盾，这是使“代建制”行之有效的根本保证。在出资人、代建人、使用单位之间建立起市场合约关系，以法律为手段使合约主体间的权利、责任、义务形成刚性约束，从而使投资概（预）算等成为刚性指标。这与推行代建制的初衷是完全一致的。以上谈到的北京模式就是PMC模式，而上海模式介于PMA与PMC之间，PMC模式是代建制的理想模式。综上所述，代建方的定位在PMC模式与PMA模式中是不同的，在PMC模式中的角色是承包管理，在PMA模式中的角色是委托咨询管理。明确这一点，长期争论的代建合同中代建方的权利义务及违约责任就可以迎刃而解。3代建方的二个界面管理界面管理(interface management)定义为：识别项目参与各方之间、部门之间以及部门成员之间或者工程实体连接部位流程之间，在信息、物资、财务等要素交流方面的相互作用，解决界面双方(或多方)在专业分工与协作之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理的整体功能。在建设项目中，界面管理具有十分重要的地位，在代建过程中，代建方所面临的“管理界面”主要是代建方与委托方的界面管理、代建方与监理方的界面管理两大类。3.1代建方与委托方的界面管理界面管理是相互的，首先代建方的权力不是无限的，是受代建合同的约束的。只能是在投资方规定的总目标下，实施对项目的具体操作与管理。而委托方要重视关乎战略性及前瞻性的项目决策问题，同时淡出项目管理的实际操作问题。如果委托方缺乏放权意识，事必躬亲，干涉代建方的正常工作，那势必会打击代建方的工作积极性，根本说不上“社会化的专业工程管理”，甚至会阻碍到各项目管理目标的顺利实现。这一点对采用PMC模式的代建项目尤为关键。如果采用PMA模式，为更好地处理代建方与委托方的界面管理，简化工作流程，可以采用委托方与代建方合署办公的形式，在这方面广州某大型项目有过成功的经验。3.2代建方与监理方的界面管理代建方与监理方的管理角色定位有所不同：代建方应尽最大限度维护业主的利益,监理单位则应公正、独立、自主地开展监理工作，维护建设单位和承包单位的合法权益。在工程实施阶段，代建方与监理方的管理要素是相同的，但管理的角度、作用是不同的。代建方主要是策划与组织，监理方侧重于具体工作的过程管理。关于这一问题，代建方应有清醒的认识。在目前国家没有出台建设工程项目代建管理规范等类似文件的情况下，代建方应该充分尊重及利用现行的建设工程监理规范，根据监理合同对监理单位的工作成果进行终端考核，但决不能事必躬亲，成为第二监理，干涉监理方的正常工作，否则极易造成多头指挥，责任不明，信息混乱，影响整个项目的正常运作。4.代建方管理工作的三个强化代建制的根本出发点是解决我国政府投资项目投、建、管、用职责权利不分而造成的超标准、超规模、超概算的“三超”问题，即工程建设投资不得突破批准的设计概算。代建方管理工作的内容很多，但重点一定要与之相符合，紧紧把握这个中心目标。代建制己从政府层面解决了这个问题，代建方应从项目管理层面解决这个重点问题。根据国内基本建设程序的规定，工程项目建设投资在不同的阶段分别由不同的单位部门负责。形象的说是“铁路警察各管一段”，投资估算由咨询单位负责，设计概算与施工图预算由设计单位负责，投标合同价主要由招标代理单位负责，施工阶段及结算阶段主要由监理单位负责。正是由于体制的原因，各个单位都负责但不负责全责，极易出现责任盲区。代建方要深刻认识到这个现状，统筹全局，有针对性地开展工作。 4.1强化对设计工作的管理 设计阶段对整个工程项目投资的影响达到7085。因此设计管理是整个工程项目管理的重中之重。代建方的设计管理主要包含：方案设计管理、设计进度管理、限额设计管理、施工图预算、设计变更管理等方面。代建方对设计的管理思路有二点：一是采用价值工程等多种管理方法协助业主来审核、比较、确定建设项目的设计方案，确保设计概算符合投资估算的要求；二是通过限额设计管理来确定施工图预算符合设计概算。这两点正是目前工程投资管理的薄弱环节，应当引起高度重视。4.2强化对招标代理工作的管理招投标工作是工程建设投资管理的重要里程牌，招投标后所形成的合同价是工程建设资金筹措与使用的重要指标，也是考核代建方投资造价管理成效的一项重要经济指标。为此，代建方应给予高度的重视，严格审核各类招标文件的同时，重点放在工程量清单与合同限价上，审核其是否超出了设计单位提供的施工图预算及其准确性，将两者互相校核，否则的话，对实施阶段的投资控制将埋下极大的隐患。4.3强化以合同为基础的协调管理代建方面临的参建单位是众多的，其所承担的协调管理工作是巨大的。在旧的管理体制下，工程指挥部或重点项目办公室侧重依靠行政指令来协调参建各单位，令行禁止，效率很高。但代建单位作为非政府职能部门的一个企业，是无法做到这一点的，特别是在目前市场经济不完善的情况下，如何强化以合同为基础的协调管理，是代建方管理方法的重点与主题。笔者结合工程实践认为协调管理包含两个核心部分:划清单位界限，打破管理界面、集成管理。此两部分不互为矛盾，而是一个对立统一体，在划清界限的基础上打破界面，在打破界面的平台上划清界限，其最终目的是建立一个和谐，有序，高效的项目管理团队。4.3.1划清单位界限划清界限即划清责任范围，分清权利、义务，在签订合同时要特别重视权利与义务的合理分配。特别要把处于工作界面附近的权利、责任、义务划分清楚。避免以后制造摩擦、造成索赔，给业主带来不必要的损失。划清界限的主要手段是强化合同的管理工作。4.3.2 打破管理界面，集成管理各单位间管理界面包括人际界面及