人事管理_人力资源管理要点概述

人力资源管理要点概述 绕线生产部李基红2014 07 09 Ver1 120140807Ver1 220140821Ver1 320140904 课程说明 1 课程安排 本次课程分为三次课 每次约2H2 考核方式 笔试3 课程目标 通过课堂的讲解和交流讨论 对人力资源管理中的 工作分析 与 招聘录用 两大模块有一个初步的了解 人力资源管理概述 一 人力资源规划之工作分析 二 招聘录用之人员招聘 四 为什么要学习人力资源管理 每个生产部的管理人员都应该是半个人力资源部经理 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 美 IBM公司创建人沃森将我所有的工厂 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我的组织 人员 四年以后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在GE如鱼得水 美 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇凡事皆须务本 国以人为本 李世民间于天地之间 莫贵于人 孙膑 一 人力资源管理概述 人力资源管理 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 考核与评价 薪酬与福利 劳动关系 工作分析 岗位说明书 规划方法 人力供需分析 人员招聘 1 人力资源管理的六大模块 一 人力资源管理概述 2 人力资源管理的基本概念 2 1 人力资源是指能够推动整个国民经济和社会发展的 具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和 它包括量和质两个方面 智力劳动 体力劳动 现实人力资源 潜在人力资源 一 人力资源管理概述 1 人力资源的数量的计量 对于企业而言 人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言 人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量 潜在人力资源的数量1 劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口 此外 还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的人口 2 在劳动适龄人口之外 也存在一些具有劳动能力 正在从事社会劳动的人口 一 人力资源管理概述 2 人力资源管理的基本概念 人力资源的量 适龄就业人口 失业人口 其他人口 暂时不能参加社会劳动的人口 病残人口 未成年就业人口 老年就业人口 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 16岁 男60岁 女55岁 说明 潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成 现实的人力资源数量由 三个部分组成 以我国人口为例 一 人力资源管理概述 2 人力资源管理的基本概念 人力资源的质 人力资源是人所具有的脑力和体力 因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量 Fig 人力资源素质构成 素质的三个衡量指标 Fig 素质的衡量指标 几种须区别的概念 一 人力资源管理概述 人口资源 一个国家或地区具有的人口数量 劳动力资源 是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称 人才资源 具有一定的知识或技能 能够进行创造性劳动 为推进社会主义物质文明 精神文明建设 作出积极贡献 天才资源 通常是指在某一领域具有特殊才华有十分独特创造发明能力的人 几种须区别的概念 一 人力资源管理概述 人口资源 人口 劳动力 天才 人才 二 人力资源规划之工作分析 Fig 工作分配 二 人力资源规划之工作分析 Fig 举个栗子 一个开机岗把大量的液体洒在他机台周围的地板上 车间主管叫开机岗把洒在地板上的液体打扫干净 开机岗拒绝执行 理由是岗位说明书里并没有包括清扫的条文 主管顾不上去查岗位说明书上的原文 就找来一名辅助岗来做清扫工作 但辅助岗同样拒绝 他的理由是岗位说明书里同样也没有包括这一类工作 这个工作应该由5S岗来完成 因为5S岗的责任之一是作好清扫工作 主管威胁辅助岗说要解雇他 因为 这种辅助岗是分配到车间来做杂务的临时工 辅助岗勉强同意 但是干完以后立即向公司投诉 有关人员看了投诉以后 审阅了这三类人员的任职说明书 开机岗 辅助岗和5S岗 开机岗的任职说明书上规定 开机岗有责任保持机床的清洁 使之处于可操作的状态 但并未提及清扫地板 辅助岗的任职说明书上规定 辅助岗有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 5S岗的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始 责任在谁 如何防止此类意见分歧 二 人力资源规划之工作分析 1 工作分析的概念 对某特定的工作的性质 任务 责任及完成这一工作所需要资格条件等进行调查 研究分析 并加以科学系统描绘 并作出规范化的记录的过程 Fig 工作分析的构成 关于工作方面的 关于员工方面的 二 人力资源规划之工作分析 1 1岗位描述 岗位描述 岗位内容 岗位任务和工作内容 岗位权限 岗位工作流程 岗位工作时间安排 岗位环境 岗位关系 二 人力资源规划之工作分析 1 2岗位要求 岗位要求 身体素质 知识技能和工作经验 能力要求 教育和培训 个性特质分析 二 人力资源规划之工作分析 1 工作分析的常用术语 2 3 4 5 工作要素 工作中不能再分解的最小动作单位 任务 为了达到某种目的而进行的一系列工作活动 有一个或多个工作要素组成 职责 为完成某项工作而进行的一项或多项工作任务 职位 即岗位 指个体为完成一项或多项责任而在组织中所对应的位置 职务 一般也称为工作 是一组主要职责相似或相同职位的总称 1 6 职系 工作族 指由两项或以上有相似特点的工作组成 7 职业 指在不同的组织中 从事相似活动的一些列职务 是一组职务的总和 8 职级 指工作内容 难易程度 责任大小 所需任职资格相似的职位 8 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 二 人力资源规划之工作分析 1 工作分析的常用术语 例子 二 人力资源规划之工作分析 1 工作分析的常用术语 例子 二 人力资源规划之工作分析 2 工作分析意义 工作分析是人力资源管理的基石 人员招聘培训与开发职业发展绩效管理薪酬管理劳动安全保障 绩效管理 培训与开发 薪酬管理 劳资关系管理 工作分析 人员招聘 二 人力资源规划之工作分析 3 在什么情形下需要进行工作分析 当新组织建立 工作分析首次被正式引进时 当组织内有新的工作产生时 当工作由于新技术 新方法 新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 当新组织建立 工作分析首次被正式引进时 当组织内有新的工作产生时 当工作由于新技术 新方法 新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 当新组织建立 工作分析首次被正式引进时 当组织内有新的工作产生时 二 人力资源规划之工作分析 4 工作分析的六种方法 工作分析 岗位说明书 输入 输出 Fig 工作分析的输出 二 人力资源规划之工作分析 4 工作分析的六种方法 观察法 工作分析方法 关键事件法 问卷调查法 工作实践法 工作日志法 访谈法 Fig 工作分析的六种方法 二 人力资源规划之工作分析 4 1访谈法 访谈法又称面谈法 是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟定好的访谈提纲 与其进行面对面的交流和讨论 以此来收集岗位信息的一种方法 优点 能简单 快速地收集职位分析资料 适用性强 缺点 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度 容易引起职位分析材料的失真和扭曲 二 人力资源规划之工作分析 4 1访谈法 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作 主要的职责有哪些 如何去完成它们 在哪些地点工作 工作需要怎样的学历 经验 技能或专业执照 基本的绩效标准是什么 工作有哪些条件和环境 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求 工作的安全和卫生状况如何 二 人力资源规划之工作分析 4 1访谈法 选择最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 尽快建立融洽的感情 说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因 事先准备一份完整的访谈问题表 即提纲 如果工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 在访谈过程中 职位分析人员只是被动地接受信息 如果出现不同的看法 不要与员工争论 如果出现对主管人员进行抱怨 职位分析人员不要介入 访谈过程中要做好记录 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 访谈过程中需要注意的问题 二 人力资源规划之工作分析 4 1访谈法 开始 准备访谈 双方见面 建立融洽的关系 正式访谈并记录 结束访谈 结束 访谈法的流程 二 人力资源规划之工作分析 4 2问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的 内容等 事先设计一套岗位调查问卷 由被调查者填写 再将问卷加以汇总 从中找出有代表性的回答 对岗位相关信息进行描述 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料 速度快 节省时间和人力 实施费用较低 调查表可在工作之余填写 不会影响工作 可以使调查的样本量很大 适用于需要对很多工作者进行调查的情况 缺点 设计理想的调查表费时 费力 设计费用较高 调查表由工作者单独填写 缺乏交流 被调查者可能不积极配合 不认真填写 从而影响调查质量 二 人力资源规划之工作分析 4 3观察法 观察法就是指工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的前提下 通过观察 将有关工作的内容 方法 程序 设备 工作环境等信息记录下来 最后将其整理为合适使用的结果的过程 优点 职位分析人员能较全面 深入地了解工作的要求和内容 缺点 只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大 重复周期较短的工作 二 人力资源规划之工作分析 4 3 1观察法的分类 二 人力资源规划之工作分析 4 4关键事件法 关键事件法是通过一定的表格 专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为 以此作为确定任职资格的一种依据 优点 研究的焦点集中在职位行为上 而行为是可观察的 可测量的 通过这种分析 可确定行为的任何可能利益和作用缺点 费时 需要大量的时间去收集和分析关键事件 由于选定的是关键事件 遗漏了平均绩效水平 二 人力资源规划之工作分析 4 4关键事件法 记录的内容包括 导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估 二 人力资源规划之工作分析 4 5工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程 然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法 适合分析高水平 复杂的工作 优点 搜集的信息比较全面 一般不容易遗漏 缺点 使用范围较小 信息整理量大 归纳工作繁琐 员工反感 分析工作量太大 二 人力资源规划之工作分析 4 5工作日志法 工作日志填写示例 二 人力资源规划之工作分析 4 6工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作 以搜集相关信息 优点 获得第一手资料 准确地了解工作的实际过程 以及在体力 知识和经验等方面对任职者的要求 缺点 只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作 不适用于需要进行大量训练和危险的工作 二 人力资源规划之工作分析 5 工作分析的流程 二 人力资源规划之工作分析 5 1准备阶段 1 明确调查目的 是为了组织结构调整 薪酬结构调整还是为了建立考核体系 2 成立职位分析小组 小组一般由以下三类人员组成 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问3 收集组织相关信息 组织结构图 工作流程图 过去的职务描述资料等 确定调查的范围 对象和内容 规定调查方式 方法4 调查动员 宣传 动员 营造良好的职务分析氛围 5 组织学习 组织有关人员学习掌握职位调查 分析的具体实施步骤和方法 二 人力资源规划之工作分析 5 2调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表 根据职位分析的目的 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集工作的背景资料 搜集职位的相关信息 工作活动 工作中的人的活动 工作绩效的信息在工作中所使用的机器 工具 设备及工作辅助用品工作的背景条件 工作对人的要求 二 人力资源规划之工作分析 5 3分析阶段 审核收到的各种工作信息分析 发现有关工作和任职人的关键信息归纳 总结出工作分析的必要材料 二 人力资源规划之工作分析 5 4完成阶段 编写职位说明书 对整个职位分析过程进行总结 以利于以后更好地进行职位分析 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面 真正发挥职位分析的作用 需要强调的是 作为人力资源管理的一项活动 职位分析是一个连续不断的动态过程 应当根据企业的发展变化随时进行这项工作 使职位说明书能及时地反应职位的变化情况 二 人力资源规划之工作分析 6 岗位说明书的编写 二 人力资源规划之工作分析 6 1岗位标志 岗位标志 这就如同职位的一个标签 一般要包括以下几项内容 岗位位编号直接上级岗位名称所属部门 二 人力资源规划之工作分析 6 2岗位概要 就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述 制定 实施公司的人力资源战略和年度规划 主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策 指导解决公司人力资源管理中存在的问题 努力提高员工的绩效水平和工作满意度 塑造一支敬职敬业 团队协助的员工队伍 为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持 公司前台的职位概要则要这样描述 承担公司前台服务工作 接待安排客户的来电 来访 负责员工午餐餐券 报刊杂志的发放 管理等行政服务工作 维护公司良好的形象 二 人力资源规划之工作分析 6 3履行职责 履行职责 就是职位概要的具体细化 要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动 首先 要将职位所有的工作活动划分为几项职责 然后再将每项职责进行进一步的细分 分解为不同的任务 岗位 主要职责 职责的分解 二 人力资源规划之工作分析 6 3履行职责 描述职责时要注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述 即按照 动词 宾语 目的状语 的格式来进行描述 示例 监督和控制部门年度预算 以保证开支符合业务计划要求 示例 指导下属制定招聘计划 以保证各部门的用人需求 二 人力资源规划之工作分析 6 3履行职责 要准确地使用动词 下面是一些常用的动词举例 二 人力资源规划之工作分析 6 4业绩标准 业绩标准 就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准 衡量要素是指对于每项职责 应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好 衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求 这一标准可以是具体的数字 也可以是百分比 二 人力资源规划之工作分析 6 5工作关系 工作关系 主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系 以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系 二 人力资源规划之工作分析 6 6使用设备 使用设备 就是工作过程中需要使用的各种仪器 工具 设备等等 6 7工作环境和工作条件 工作的环境和工作条件 包括工作的时间要求 工作的地点要求 工作的物理环境条件等等 二 人力资源规划之工作分析 6 8任职资格 综合各行业的岗位说明书 一般来说任职资格应包括以下几项内容 所学的专业学历水平资格证书工作的经验必要的知识和能力身体状况 二 人力资源规划之工作分析 6 9其它信息 这属于备注性质 如果还有其它需要说明 但又不属于岗位描述和岗位规范 便可以在其它信息中说明 二 人力资源规划之工作分析 岗位说明书范例一 二 人力资源规划之工作分析 岗位说明书范例二 二 人力资源规划之工作分析 岗位说明书范例三 sunlord 三 人力资源规划之人力资源供需分析 三 人力资源规划之人力资源供需分析 手忙脚乱的人力资源经理1 背景 D集团在短短5年之内由一家元器件代工厂发展成为国内著名的元器件方案解决的大型企业 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 开篇案例 三 人力资源规划之人力资源供需分析 开篇案例 2 问题 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲的说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我2个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨到 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 三 人力资源规划之人力资源供需分析 开篇案例 3 分析 很多企业都出现过这种情况 以前没觉得缺人是什么大事情 什么时候缺人了 什么时候再去招聘 虽然招来的人不是十分满意 但对企业的发展也没什么大的影响 所以从来没把时间和金钱花在这上面 随着市场的日益规范 企业的日益壮大 企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 想要进一步发展壮大 想要持续发展必须依靠源源不断的人才 但是 很多企业仅限于发现缺人 却不知道为什么缺人 以及如何解决这一问题 三 人力资源规划之人力资源供需分析 1 人力资源规划的概述 1 1定义 人力资源规划是为了实现企业的战略和目标 评估企业现有人力资源的优势和劣势 分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳动力市场的影响 预测企业近期 中期和长期的人力资源需求及人力资源供给 制定相应的政策和措施 使企业能够及时获得所需要的人才 同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长的活动过程 三 人力资源规划之人力资源供需分析 1 人力资源规划的概述 1 2 影响人力资源规划的因素 Fig 人力资源规划的主要影响因素 三 人力资源规划之人力资源供需分析 1 人力资源规划的概述 1 3 人力资源规划种类 按时间跨度 短期规划 未来1年 中期规划 未来5年 长期期规划 未来10年 按适用范围 整个企业 部门 Sunlord人力资源规划 绕线事业部人力资源规划 三 人力资源规划之人力资源供需分析 1 人力资源规划的概述 1 4三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程 人力资源规划过程 战略计划 长期 宗旨环境目标战略 经营计划 中长期 计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 年度 目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制 分析问题企业需求 对HR要求 外部因素内部供给分析 预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量 制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系 三 人力资源规划之人力资源供需分析 1 4 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 晋升计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 1 人力资源规划的概述 三 人力资源规划之人力资源供需分析 2 人力资源规划的操作程序与方法 人力资源规划 人力资源规划的程序 人力资源规划的方法 人力资源需求预测法 人力资源供给预测法 三 人力资源规划之人力资源供需分析 2 1 人力资源规划的操作程序 人力资源需求分析 管理体制调整计划 人员调配补充计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源供给分析 环境 战略 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订 实施计划阶段 现有人力资源盘点 基于战略的人力资源规划系统 规划结果反馈与完善 人力资源总规划 三 人力资源规划之人力资源供需分析 2 2 人力资源规划的操作方法 人力资源规划操作方法 三 人力资源规划之人力资源供需分析 人力资源需求分析方法 工作定量法 三 人力资源规划之人力资源供需分析 人力资源需求分析方法 1 经验预测法 定义 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法 即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量 例子 如某企业根据经验发现每个员工可开10台机器 目前有100台机器 那么 如果企业计划在第二年规模扩大一倍 那么需要增加的员工数量约为 100 10 10人 此方法适合于短期的供需预测 三 人力资源规划之人力资源供需分析 人力资源需求分析方法 1 德尔菲法 德尔菲法 又称专家意见法 是美国兰德公司在20世界40年代末提出 德尔菲法 Delphimethod 是采用背对背的沟通方方式征询专家小组成员的预测意见 经过几轮征询 使专家小组的预测意见趋于集中 最后做出符合企业未来发展趋势的预测结论 依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即团队成员之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生连系 反复地填写问卷 以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见 对人力资源的未来做出长期预测实施方法 组成专家组 一般10 15人 将所要预测的人力资源状况 要求 影响因素等相关材料及调查表交给专家 专家根据资料及自身经验提出自己的预测结果 并以将调查表反馈给企业人力资源规划人员手中 组织者汇总整理专家调查表 归并同类事件 排除次要事件 用准确术语提出一个预测事件一览表 并作为第二步的调查表发给专家 如此反复 多次修改 最后综合各位专家的意见便可获得比较理想的预测值 三 人力资源规划之人力资源供需分析 德尔菲法 三 人力资源规划之人力资源供需分析 3 回归分析法 定义 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系 从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术 Y a K1X1 K2X2 KnXn实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量 且这些因素与人力资源需求量呈线性关系 所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛 多元回归分析法明确有效的预测因子 经验 理论 相关系数 Y a K1X1 K2X2找出过去的Y X1 X2通过线性回归计算出a K1 K2给出新的X 1 X 2 可计算出新的Y 三 人力资源规划之人力资源供需分析 4 工作定量法 定义 根据岗位工作量 采用IE手法等方法分析人力需求 工作定量法常用于工作内容简单重复的工作岗位人力需求的预测 例 陶瓷电感人力需求评估表 三 人力资源规划之人力资源供需分析 人力资源供给分析方法 定义 人力资源供给分析是为了满足企业对员工的需求 而对将来某个时期内 公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测 三 人力资源规划之人力资源供需分析 外部供给分析 当企业内部的人力资源供给无法满足需求时 企业就要从外部引进和增补 为此必须分析企业外部的人力资源供给情况 包括以下内容 摸清行业的就业市场 行业的的人才供需国家的相关法规政策该行业在全国范围内的薪资水平全国相关专业的毕业生数量及就业状况 明确当地优劣势 企业所在地人力资源现状所在地供求现状所在地堆人才的吸引力企业本身对人才的吸引力 了解人才供需态势 国家经济的发展态势相关行业的发展态势 地域性因素 宏观经济形势 职业市场状况 三 人力资源规划之人力资源供需分析 内部供给分析 定义 所谓人力资源的内部供给 是指在已有的员工队伍中 通过人事调配满足某些职位的人员需求 或当企业内部出现人员短缺时 不通过外部招聘 而是通过内部调配予以满足 人力资源内部供给分析 1 员工技能清单法 2 管理人员接替图 3 人员接替模型 三 人力资源规划之人力资源供需分析 1 员工技能清单法 定义 技能清单是指用来反映员工工作技能 能力特征和岗位倾向的表单 教育背景 工作经历 持有证书 能力 岗位倾向等 用途 帮助HR规划者评估现有员工调岗的可能性 决定哪些员工可以补充到企业未来的岗位空缺中去 同时是人员晋升 培训 工资奖励 职业生涯规划的依据 三 人力资源规划之人力资源供需分析 Fig 员工技能清单 三 人力资源规划之人力资源供需分析 2 管理人员接替图 定义 也称职位置换卡 记录各个管理人员的工作绩效 晋升的可能性和所需要的训练等内容 由此决定哪些人员可以补充企业的职位空缺 制作流程 确定工作职能范围 确定关键岗位的接替人选 评价接替人选的现状及个人就业倾向 作用 确认可以胜任企业中关键岗位的候补人选 A人力资源副总 B销售副总 C财务副总 abc后备人选 abc后备人选 abc后备人选 Fig 管理人员接替图 三 人力资源规划之人力资源供需分析 3 人员接替模型 替换单法 定义 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法 而职位空缺的产生主要是因离职 辞退 晋升或业务扩大产生的 这种方法最早用于人力供给预测 而现在可用于企业短期乃至中 长期的人力需求预测 通过替换单 我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量 也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺 以便采取录用或提升的方式弥补空缺 见下两页图 三 人力资源规划之人力资源供需分析 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些 如下图 甲的接替者有3位 但只有乙现在具备了继任的资格和能力 丙还需要再培养 而丁连现在的职位都不能胜任 Fig 替换单 三 人力资源规划之人力资源供需分析 接上页 当企业出现空缺 需要提升内部员工时 由多张人员替换单就可以推出人员替换模型 如下图 Fig 人员接替模型 三 人力资源规划之人员招聘 三 人力资源规划之人员招聘 开篇案例 索尼公司是享有盛名的跨国公司 索尼认为 一流是与生俱来的 因此索尼特别强调把好人才进出的第一关 运用科学的人员甄选录用手段 获取最有发展潜质的人才 从诞生至今 索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求 三 人力资源规划之人员招聘 索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人 他常凭自己的印象或第六感进行决策 在创业之初 由于管理体系的不完善 索尼的很多人才的招募就是靠盛田昭夫的 灵感 来实现的 大贺典雄就是一个典型的例子 大贺典雄是日本某大学音乐系的学生 当盛田昭夫见到他后 对他印象非常好 觉得他象自己一样性子直率又有见地 因此力邀其加盟索尼 因为当时的索尼远不及今日的号召力 加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在 无拘无束的生活 因此屡次谢绝了盛田昭夫 盛田昭夫没有放弃 通过多方努力终于如愿以偿 大贺典雄加盟后 立即通过自己积累起来的人际关系 从其他公司邀请了40多个优秀的人才 这些人以后大都成为索尼公司发展的中坚力量 除了大贺典雄外 盛田昭夫自己也四处招贤 包括自己的同学 都根据需要 挖入 公司 开篇案例 三 人力资源规划之人员招聘 公司步入正规以后 索尼改变了自己的人员获取方式 主要关注从大学生和企业内部招募人员 盛田昭夫认为在公司长成以后 原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围 因此应注意回避 思考 为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式 索尼的人才观是否能为大多数企业效仿 开篇案例 三 人力资源规划之人员招聘 1 基本概念 招聘 定义 企业为了发展需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 通过信息的发布和科学甄选 获得本企业所需的合适人才 并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程 三 人力资源规划之人员招聘 1 基本概念 招聘 招募 评估 录用 Fig 人员招聘的组成 三 人力资源规划之人员招聘 2 人员招募 2 1 定义 指组织确定工作需要 根据人力需求分析吸引候选人来填补工作空缺的活动 Fig 人员招募程序 三 人力资源规划之人员招聘 2 人员招募 2 2人员需求获取大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析 中小型组织中则通过一些非正式的渠道完成 有人员需求时 无论何种途径 都要向人力资源部门提出正式的人员需求表 人员需求表的功能和作用 传达人员需求信息 由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工 这是组织内控体系的重要环节 评价职位内容 决定是简单的人员替换还是由于职位要求变化导致人事不匹配 为招募活动提供信息支持 三 人力资源规划之人员招聘 2 人员招募 2 3招募的方法和途径 company external 内部招募 外部招募 Fig 招募的途径 三 人力资源规划之人员招聘 2 人员招募 内部招募 Fig 内部招募来源 2 4内部招募来源 三 人力资源规划之人员招聘 外部招募 中介 推荐 猎头 人才交流会 人才市场 网络 2 人员招募 广告 校园 2 5外部招募来源 Fig 外部招募来源 三 人力资源规划之人员招聘 2 人员招募 外部招募 广告招募 1 广告媒体的选择一般说来 可采用的广告媒体主要有报刊杂志 广播电视 网站以及随机发放的宣传材料等 组织在选择招募媒体时 首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力 即各种传播媒体的优缺点和适用范围 下表比较了部分主要媒体形式的特征 其次 在确定了媒体形式后 应进一步选择刊登招募广告的具体媒体单位 主要有以下思考点 媒体的定位媒体的相关内容集中度多种媒体并用 三 人力资源规划之人员招聘 2 人员招募 外部招募 广告招募 Fig 广告招募方式对比 三 人力资源规划之人员招聘 2 广告形式与内容的设计广告形式与内容的设计应满足 AIDA 原则 A Attention 能引起求职者的注意 I Interest 能激起人们的兴趣 D Desire 能激发人们求职的愿望 A Action 方便求职者的求职行为 招募广