人事管理_人力资源管理培训课件24

直线经理人力资源管理 王群峰2013年8月31日 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 1994年浙江大学获博士学位 近二十年外资企业 国内著名民营企业集团 上市公司 管理经历 曾任 万向集团首席工程师 总经理 奥克斯集团总裁助理兼人力资源总监 广厦控股总裁助理兼人力资源总部总经理 以及外企总经理 民企常务副总裁 总裁 对企业家的人才观和企业的人力资源工作有着深刻的认识 讲师简介 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 人力资源管理知识 第八部分人力资源规划和信息化 第一部分总论 第二部分组织结构设计 第三部分工作分析 第四部分人员招聘与配置 第五部分人员培训与发展 第六部分绩效管理 第七部分薪酬与激励 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 中国企业人力资源管理三大疑惑 促成企业管理的理念再造建立系统变革的组织保障提升人力资源的规范管理 领导艺术的感性管理V人力资源的理性管理 人事管理V人力资源管理 直线部门经理V人力资源管理部门 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 责任归属 直线经理为所属部门人力资源的第一责任人 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 责任归属 人力资源部为公司人力资源管理专业技术的提供者专业工作的组织者企业变革的推动者企业的战略合作伙伴 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 直线经理的多重角色 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 构建有效团队 倾听 调解冲突 设定富于挑战但可以达到的业绩标准 提供及时精确的信息 控制质量 倡导变化 影响高层领导的决策 争取资源实现团队目标 实现经营目标 满足客户的需要 明确阐述目标 全盘考虑 计划资源的合理利用 灵活性 控制 经营的重点 管理的重点 辅导员创新者 促导者经纪人 监理者生产者 协调员指挥者 动力适应 政策驱动目标驱动 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 人力资源管理 直线经理应具备 1 人力资源管理的正确认识2 对待人才应有的态度3 人力资源管理的知识4 人际沟通的能力 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 如果我现在离开微软 只需要让我从微软里面挑选100个人 我就可以再创立出另一个微软来 比尔 盖茨美国微软公司的董事长 曾任微软CEO和首席软件设计师 1995年到2007年的 福布斯 全球亿万富翁排行榜中 连续13年蝉联世界首富 2008年6月27日正式退出微软公司 并把580亿美元个人财产尽数捐到比尔与美琳达 盖茨基金会 2012年3月 福布斯全球富豪榜发布 比尔盖茨以610亿美元位列第二 比尔 盖茨的人才观 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 进入21世纪后 人力资本在企业经营管理中的重要性越发显现出来 企业核心竞争力越来越多地依赖于对人力资本有效的开发与利用 具有较高知识和能力素质的知识性员工 对企业的推动作用日益显著 企业高管人员是企业经营管理层的中心 也是企业人力资本的核心 优秀的企业高管人员是企业实现持续竞争的主要动力 先帝不以臣卑鄙 猥自枉屈 三顾臣于草庐之中 天下事莫不成于才 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 不同发展阶段的人力管理内容 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 人力资源管理的目的 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 经理待才之道 求才之渴识才之眼用才之能容才之量造才之美爱才之心 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 目录 第八部分人力资源规划和信息化 第一部分总论 第二部分组织结构设计 第三部分工作分析 第四部分人员招聘与配置 第五部分人员培训与发展 第六部分绩效管理 第七部分薪酬与激励 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 组织的定义 是指这样一个社会实体 它具有明确的目标导向 精心设计的结构和有意识的协调的活动系统 同时又同外部环境保持着密切的联系 是由一些人 以及他们相互之间的工作关系所构成 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 企业组织 组织从主要资金长远来源的角度 可分为赢利性组织和非赢利性组织 赢利性组织 是今天讨论的重点 在此称之为企业组织 非赢利性组织 如政府 慈善机构等 尽管也适用今天讨论的大多数观点 但仍非我们今天交流的主题 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 职能型组织 制造 工程 营销 总经理 组织从上至下按照相同的职能来将各种活动组合起来 所有工程师安排在工程部中 主管工程的副总 通过工程部经理 负责所有的工程活动 营销 制造 研发 人事等也都是如此 这种组织方法的出发点是促进职能领域内的资源共享和规模经济 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 职能型组织的优缺点 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 事业部型组织 也称为产品部组织或战略经营单位 是按照单项的产品或服务 产品群组 大型项目或规划 业务或利润中心来组建 其基本点是基于组织的产出来组合部门的 由于事业部内设立了营销 制造 研发 财务等部门 跨职能的协调就在事业部内得到了强化 同时 事业部组织将权力下放到了较低的层级 实现了决策的分权管理 虚拟现实事业部 电子出版事业部 办公自动化事业部 总裁 营销 财务 营销 营销 制造 财务 财务 研发 制造 制造 研发 研发 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 事业部型组织的优缺点 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 区域型组织 依据客户来组建组织 最常见的方法是按地域分设经营单位 一个国家内的不同区域或许会有不同的口味和需求 不同的国家有着不同的政策 风俗环境 每个区域经营单位可以包括该区域的产品和服务的生产和销售所需的所有职能 跨国公司常常在不同国家和地区设置自主的经营单位 太平洋 美洲 欧洲 总裁 香港 澳大利亚 拉丁美洲 瑞典 日本 加拿大 英国 印度 德国 法国 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 区域型组织优缺点 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 矩阵型组织 矩阵型组织是同时使用产品事业部 横向的 和职能 纵向的 结构 适用于技术专长及产品创新都对实现组织目标有重要影响的场合 通常产品经理和职能经理有着相同的正式权力 总裁 设计副总裁 市场副总裁 生产副总裁 采购经理 财务副总 A产品经理 B产品经理 C产品经理 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 矩阵型组织的优缺点 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 横向型组织 最新的组织形式 按业务流程来组织 是业务流程再造的产物 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 横向型组织的优缺点 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 虚拟网络型组织 组织设计已经超越传统组织的边界概念 发展到了通过合同 外包 方式 将本公司的非核心职能转移到其他公司 从而形成虚拟网络型组织结构 而之间的协调仅需要很小的总部来完成 这一组织形式是现代企业组织结构的发展趋势 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 虚拟网络型组织的优缺点 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 工作流程 工作流程是指 企业内部发生的某项业务从起始到完成 由多个部门 多个岗位 经过多个环节协调 按照一定顺序的工作过程 工作流程是工作效率的保障 工作效率的源泉 好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展 从而保证企业的高效运转 差的工作流程则会问题频出 出现部门间 人员间职责不清相互推诿等现象 从而造成资源的浪费和效率的低下 设计 建立科学 严谨的工作流程 是组织设计的一个不可分割的部分 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 制度和标准 组织架构 工作流程确定了组织如何协调工作 但还不够 还需要工作的标准 制度 来规范相互间的协同 组织架构 工作流程 标准制度 完备组织 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 目录 第八部分人力资源规划和信息化 第一部分总论 第二部分组织结构设计 第三部分工作分析 第四部分人员招聘与配置 第五部分人员培训与发展 第六部分绩效管理 第七部分薪酬与激励 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 工作分析的目的 人尽其才 才尽其职 职尽其用 目的 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 工作分析的应用 职务 技能 工作规范 工作说明 工作分析 能力 知识 人力资源规划 招聘 管理风险防范 管理效率改善 培训 绩效评价 薪酬定位 职业生涯规划 组织设计 责任 职责 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 工作分析的两个常用工具 1 2 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 实用职务说明书 职务说明书简易模板填写说明练习 10分钟 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 目录 第八部分人力资源规划和信息化 第一部分总论 第二部分组织结构设计 第三部分工作分析 第四部分人员招聘与配置 第五部分人员培训与发展 第六部分绩效管理 第七部分薪酬与激励 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 招聘良才对企业长期发展有着重要意义 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 企业的长期发展和成功取决于人才 为公司选拔适当且具潜力的员工 是每位直线经理的基本责任 直线经理应具备人才甄选尤其面谈的重要技巧 并加以有效运用 直线经理的责任和要求 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 管理大师彼得 杜拉克曾说 二十一世纪公司最大的资产 是知识工作者及其生产力 问题是 1 谁是 知识工作者 2 什么是 生产力 3 员工一定是资产吗 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 决定员工对企业价值的两大因素 能力意愿 选对的人 是主要的考量点 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 影响招聘的因素 招聘方式 过程与时机 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 人员招聘与配置计划 临时 紧急增补申请 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 招聘流程 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 招聘渠道 公开登报网站徵才人才市场校园招聘猎头公司 人才仲介中心员工介绍内部竞聘 潜在员工 其他 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 招聘的责任分工 招聘相关步骤用人主管人力资源部人力市场供需信息 岗位甄选标准 上级核准 徵求应徵者 过滤应徵资料 安排面谈 进行面谈 运用相关辅助工具 决定录取人员 安排体检 发出聘用函 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 招聘初选的要点 过去经历和应徵工作的关联 教育和就业过程中的中断现象 前后不一致的信息 工作异动的原因和状况 透露出来的个性 兴趣 及工作动机 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 招聘的胜任力导向 诚信正直自我管理能力人际关系处理能力学习意愿影响他人能力规划与执行能力绩效管理 激励部属能力 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 甄选工具及有效性 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 如何提高招聘面谈成效 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 招聘面谈的主要目的 鉴定应徵人的工作兴趣 意愿与稳定性测试应徵人的工作能力与质量观察应徵人对组织或环境变迁的适应力评估应徵人未来发展的潜力增进应徵人对公司的认识 经由实际观察 在资料初选的基础上 深入了解应徵人过去的行为 并以此来判断其胜任力 并预测其未来行为模式 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 招聘面谈所应有的心态 为公司招聘诚恳 亲切给予应徵人尊重与重视地位平等 给应徵人发问机会同理心 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 面谈前的准备 熟知岗位职责与甄选标准 所需的知识 技术要求 应该具备的胜任力了解相关信息 应徵函 简历掌握辅助性甄选工具安排适当的时间与地点 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 BEI的要点 确定岗位最关键的2 3项胜任力 以结构性的问题 引导应徵人陈述经历过的行为过程以直截了当的探询方式 深入了解应徵人当时所处的情况 以及做了什么 结果如何 设法找出这些行为背后的想法和动机 将上述所获得的信息 予以详实记录 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 BEI的问题范例 一件你最近完成 而让你深感自豪的事情 你认为哪些重要的因素使你成功 在你的岗位上 一件超过对你的期望 而你做得很好的事 一件对你而言是困难 挑战性高而必须独立完成的任务 一件你必须面对挫折并排除障碍或困难才能完成的事 一个让你表现出高度主动积极的事件 一些让你在现职上得到很大成长和历练的事情 一些你最近用来帮助你有效达成工作目标的方法 一件你设法去影响或说服他人的事件 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 人才的遴选和决定 审视应征人所有重要纪录 与所有相关面谈者讨论对应征人的评估结果 对应征人的过去进行必要的查核 依据以下考量因素 作出聘雇与否的决定 应征人所表现出来的行为和价值观是否和公司期待的相吻合 应征人所拥有的知识 技能是否和岗位需求配合 应征人对自己未来的规划 及其发展的潜能如何 直觉感觉如何 为什么 对录取的应征人寄出聘函 对未录取者发感谢函 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 选对人 才可能做对事 产生对的结果 请神容易送神难 能不慎乎 需要牢记在心 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 目录 第八部分人力资源规划和信息化 第一部分总论 第二部分组织结构设计 第三部分工作分析 第四部分人员招聘与配置 第五部分人员培训与发展 第六部分绩效管理 第七部分薪酬与激励 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 变革推动 响应变革拓展变革能力 培训的战略作用 战略发展 提高员工胜任力员工技能发展 组织融合 行为与核心价值发展提高员工凝聚力 培训的作用 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 培训与发展的目的 建立双赢式的培训体系提升员工队伍整体素质提高管理水平建设学习型组织为实现组织战略目标作贡献 把因员工能力不足 态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度 总目标 单位目标 提高员工的知识水平和工作能力 从而提高工作的能动性 达到自我实现的目的 员工目标 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 战略导向的培训体系 两个核心 企业战略的要求 为战略而培训 员工职业生涯发展的要求三个层面 制度层 管理制度保证资源层 需求要素运营层 流程与职责四个要点 培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 培训三阶段管理模式 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度 受训者对培训的建议 问卷 面谈 学员参与配合情况 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识 技能 态度 习惯等方面有多大程度的提高与改善 考试 现场演示 讨论 角色扮演 培训结束时培训结束后半个月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作 受训者的行为有何改进 绩效考核 课程适用性 赢得主管的配合与支持 培训结束时下一个考核周期 结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献 质量 数量 利润 投资回报率等指标考核 课程体系的完善 培训评估数据库的建立与完善 半年 年度视数据采集周期定 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 学习型组织的构建 学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然 以学习来塑造组织的变革能力 其本质在于将组织建成一个学习型的组织 不断的自我更新 自我创造和外界变化相互推动的自适应组织 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 目录 第八部分人力资源规划和信息化 第一部分总论 第二部分组织结构设计 第三部分工作分析 第四部分人员招聘与配置 第五部分人员培训与发展 第六部分绩效管理 第七部分薪酬与激励 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 处职责 部门宗旨职责 公司年度目标 处季度目标 部门年度目标 部门季度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 要实现战略 必须做哪些事 这些事情怎么做 这些事情由谁来做 他们是怎样组织起来的 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么 如何保证把事情做对 做好 为什么要对绩效进行管理 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 正确的绩效管理 传统思维 人本思维 目标奖惩改进绩效重点过去表现未来表现对象人事过程单向 主观双向 客观主管判决 评断咨询 辅导员工被动 反抗主动 合作结果单一程序之完成人才培训之依据 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算分析 用于衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 体现对组织目标有增值作用的绩效指标 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 SMART原则 Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Relevant相关的Timebound有时限的 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 KPI的来源 公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 同行 竞争对手 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 综合平衡记分卡 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 KPIs的分解与下放 公司KPI团队KPIKPI构成要素衡量目标责任者 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 关键绩效指标 范例绩效计划与评估范例一绩效计划与评估范例二 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 全员认识 相对的准确相对的公平应着眼于 追求改善而非绝对的合理 绩效管理 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 人力资源管理知识 第八部分人力资源规划和信息化 第一部分总论 第二部分组织结构设计 第三部分工作分析 第四部分人员招聘与配置 第五部分人员培训与发展 第六部分绩效管理 第七部分薪酬激励 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 激励体系的理论基础 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 薪酬体系设计的四种依据 Accountability 职责 依据职务对组织的价值与影响而付酬 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 基于市场的薪酬体系 根据市场状况 确定员工的薪酬水平 同时考虑 历史价值 经历 稀缺性 独特性 品牌等 其体现在于 市场薪酬调查谈判工资制适用对象 特殊人才与不可替代人才 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 基于岗位价值的薪酬体系 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小 及承担岗位所需要的人的能力 知识 技能 经验等 和工作的特性 应负责任 解决问题的难度 确定新酬支付的水平 由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别 关键在于 岗位分析 依据战略进行职位评价依据岗位价值进行排序 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 基于岗位价值的薪酬体系 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 基于胜任能力的薪酬体系 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低 知识 技术 能力的深度 广度和类型 及对公司的忠诚度的高低 确定薪酬支付的水平 关键在于 员工工作胜任能力评价 通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出 绩效 的衡量 职业化行为评价适用人群 研发人员 市场人员等特殊的专业人员 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平 包括与年度工作业绩目标达成有关的中期奖励计划 与长期工作绩效目标有关的长期激励计划 股权 奖金等 关键在于 经营者与核心人才激励体系设计 员工持股方案设计 股票期权设计 协议薪酬制度经理人杠杆收购 MBO杠杆收购 年薪制设计核心人才的薪酬包适用对象 高层管理者 职业经理人 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 宽带薪酬体系 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 人力资源管理知识 第八部分人力资源规划和信息化 第一部分总论 第二部分组织结构设计 第三部分工作分析 第四部分人员招聘与配置 第五部分人员培训与发展 第六部分绩效管理 第七部分薪酬激励 找讲师 就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台 企业都忽视了一个工作 人力资源规划 找讲师