人事管理_人力资源管理之薪酬管理概述

人力资源管理 一 2008年9月科协南山 第七章薪酬管理 第一节薪酬概述第二节薪酬体系设计第三节薪酬模式第四节整体薪酬激励计划 第一节薪酬概述 一 什么是薪酬 二 薪酬的作用三 薪酬管理的原则 四 薪酬的组成部分五 薪酬体系的影响因素六 薪酬调查概念 第一节薪酬概述 一 什么是薪酬薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报 这些贡献包括他们实现的绩效 付出的努力 时间 学识 技能 经验与创造 二 薪酬的作用 吸纳 维系 激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标 简答题 1 补偿劳动消耗这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能 2 吸引和留住人才3 保持员工良好的工作情绪4 合理配置人力资本 三 薪酬管理的原则 1 公平性原则薪酬需实现外部 内部和员工公平 外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同 内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比 员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比 2 竞争性原则3 激励性原则4 从实际出发的原则 四 薪酬的组成部分包括 一般包括基本工资 绩效工资 激励工资 福利四个组成部分 1 基本工资是指报酬中相对不变的那部分 2 绩效工资是报酬中的变动部分 它是随员工工作绩效的变化而变化 是基本工资之外的增加部分 反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异 3 激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分 它在实际业绩达到间就已经确定 通过支付工资达到影响员工将来行为的作用 对于超额完成工作部分设立的悬赏 4 福利是一种固定的劳动在本 又叫做间接薪酬 包括国家法定福利和组织自愿福利两部分 五 薪酬体系的影响因素 影响一个组织薪酬体系设计的因素分为 1 战略2 职位3 素质4 绩效5 市场 战格直接决定薪酬支付的总体水平 结构和方式 1 战略 包括组织发展阶段与薪酬体系 组织战略与薪酬战略选择 组织发展阶段分为用薪酬特点 1 创业阶段 基本工资和福利所占的比重要小 而绩效工资所占的比重大 因此激励工资部分所占比重往往也很大 2 快速成长阶段 这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求 3 成熟阶段 这些组织提供较有竞争力的基本工资 激励工资和福利 4 衰退阶段 组织为了加强成本控制 应在较低的基本工资之上 将奖金发放与成本控制相结合 从而获利 转移阵地 组织薪酬有三种选择 1 市场领先2 市场滞后3 市场匹配 2 职位常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法 职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计 3 资质资质的构成包括 知识 知 能力 能 态度 愿 4 绩效5 市场首先 薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况 其次 由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求 薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出 因此薪酬水平又不可避免地受到组织生产产品的市场价格的影响 6 薪酬调查的概念薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法 针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查 以提供关于某个职位的薪酬数据 目前我国的薪酬调查机构有 政府部门 管理咨询机构 媒体 学术研究机构 第二节薪酬体系设计 论述 答七个标题 一 薪酬调查二 确定每个职位的相对价值三 将类似职位归入同 工资等级 四 确定每 工资级别表示的工资水平 工资曲线五 确定薪酬浮动幅度六 设计等级重叠 一 薪酬调查薪资调查的目的 简答题 1 对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整 然后根据市场价格直接确定工资 2 将数据用于基准职位 并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平 3 为确定福利方案收集有关养老金 保险 休假等相关信息 二 确定每个职位的相对价值1 工作评价的方法和技术 衡量工作价值的典型方法是工作评价 单选 工作评价系统一般包括的内容 1 薪酬要素2 根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案 常见的工作评价方法有 1 工作重要性排序法是最早的系统 也是最简单的系统 其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序 分别做成标明各种工作义务和责任的卡2 工作分类法组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平3 要素计点法是一个定量的工作评价过程 通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值 要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法 这是因为 选择 要素计点法通用性好 要素计点法比较客观 要素计点法的稳定性较强4 要素比较法它与要素计点法的不同之处在天 被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较 三 将类似职位归入同 工资等级四 确定每 工资级别表示的工资水平 工资曲线工作曲线 反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系 是工作评价点值与工资之间关系的线性表达 即 将工资与工作评价的点数直接挂钩 五 确定薪酬浮动幅度这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围 六 设计等级重叠重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况 设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平 从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用 第三节薪酬模式 一 职位工资制二 技能工资制三 绩效工资制 四 计时工资制度五 计件工资制 常见的薪酬模式有 一 职位工资制目前从世界范围来看 使用最多的是职位工资制 单选 此种薪酬模式 主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬 优点 1 同岗同酬 内部公平性比较强 2 职位晋升 薪级也是晋级 调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性 缺点 1 如员工长期得不到晋升 将影响其工作积极性 2 缺乏竞争性 灵活性 不利于保留和吸引人才 二 技能工资制这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据 单选 这种薪酬模式 适合于知识型 技能型员工组织 单选 三 绩效工资制在确定薪酬时 主要依据绩效结果 绩效工资制同样存在问题 简答题 1 对员工而言 绩效工资制存在着风险 收入不稳定 2 绩效与能力和态度并不完全相等 3 绩效产生的原因是多方面的 有时与个人关系并不那么直接 市场 环境 组织系统 工具设备 同事合作等都是影响绩效的重要因素4 很多常规工作 基础工作并不直接与绩效相联系 很难用绩效衡量 5 导致机会机会主义和实用主义 追求短期的绩效 不利于组织的长远发展 四 计时工资制是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度 五 计件工资制计件工资制是把员工的报酬同其产量 件数 直接挂钩 以劳动定额为标准 预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度 计件工资制通常也是针对操作性工人而使用 另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式 1 计件工资的优点和特点 简答题 将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起 计件工资的计算与分配的实现都有详细 明确的规定 在工资分配上有很高透明度 工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量 因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果 努力提高劳动技能 提高生产率 2 计件工资制的缺点 劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上 员工往往追求产量而忽视质量的精益求精 品种 消耗 利润等指标 在单位处于盈亏分界点或利润为负值时 产品越多亏损越大 计件工资难以为继 容易出现对所干工作的技术复杂 熟练 精确及繁重等不同方面的要求 造成老员工和经验丰富者积极性降低 由于单位经济效益下降 造成计件单价下降 将直接影响工人生产积极性 甚至使生产陷入恶性循环 整体薪酬激励计划主要有两种方式 1 以节约成本为基础 2 以分享利润为基础 一 斯坎伦计划1 这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划 它是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的 2 斯坎伦计划更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具 3 斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的 当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时 组织和员工就可以共同分享节约所得 4 斯坎伦计划的四项最基本的原则 1 一致性2 能力3 参与制4 公平性5 所以该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织 二 拉克计划它的假设是 工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上 拉克计划主张研究组织过支几年的记录 以其中工资总额占生产价值 净产值 的比例为标准比例 以确定奖金的数目 三 收益分享计划1 鼓励员工共同努力以达到组织的生产率目标 同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益 2 斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式 3 收益分享计划与利润分享计划的相同 收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下 去追求更大范围的目标 但是 收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励 四 利润分享计划1 根据这个计划 如果组织利润超过某个最低水平 员工们就可以获得奖金 奖金数量是超额利润的某个百分比 2 在实施利润分享计划时 组织面考虑三方面的问题 员工分享利润的比例 分配方式 支付形式 多选 3 一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额 员工可以分享利润的5 50 不等的数额 4 利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式 多选 5 在某些国家 员工离开组织时若尚未退休 则这笔奖金不会发给员工 这对员工的跳槽形成了约束 6 收益分享计划和利润分享计划的区别在于 简答题 收益分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬 使用某一群体或工厂的绩效衡量因素 利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬 可以用现金支付 也可用股权代替现金 使用组织层面上的绩效衡量因素 五 员工持股计划1 员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机 2 员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划 选择这种计划的组织一般是上市组织 也包括内部发行股票的组织 这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式 是一种新型的财产组织形式 3 在国内 由于长期以来并没有明确的法律法规对员工持股的管理和动作进行指导和规范 国内组织的员工持股计划还停留在摸索和尝试阶段 并没有一种普遍适用的形式 4 员工持股计划的目的 简答题 让员工分担组织的风险 让员工分享组织的成功 奖励为组织持续贡献的员工 让其不断地为股东创造更多的价值 不断吸纳人才 留住人才 合理使用人才 提升组织核心竞争力 5 员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有 其回报的长期性 其回报的不确定性 有足够大的倾斜度 六 股票期权计划股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时 对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式 可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种 员工持股计划与股票期权的对比 员工持股计划面向组织全体员工 股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者 七 其他其它的计划 1 风险工资计划2 平衡记分卡 第八章员工培训 第一节员工培训概述第二节培训程序第三节培训的方法 第一节员工培训概述 一 培训的概念二 培训的内容和种类三 学习理论在培训中的应用 一 培训的概念培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识 技能 价值观念 行为规范的过程 是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练 企业将培训用于实现两个新的目的 首先 向员工传授更为广泛的技能 包括解决问题的技能 沟通的技能以及团队建设的技能等 其次 更多的企业利用培训来增强组织的吸引力 强化员工的献身精神 二 培训的内容和种类1 培训的内容有 主要有两个方面即职业技能和职业品质 职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能 企业应把培训的重点放在专业知识和技能上 职业品质主要包括职业态度 责任感 职业道德 职业行为习惯等 这些必须和本企业的文化相符合 培训内容的针对性 1 上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责 2 基层管理人员在企业中处于桥梁位置 要首重培养他们管理技能和有效工作的方法 3 各类专业人员有自己的业务活动范围 培训中要注意更新他们的知识 提高技能 还要培训他们的大局观 4 一般员工应根据工作说明书和规范要求 培训他们的操作技能 2 培训类型 员工培训可分为岗前培训 在岗培训 员工业余自学四种类型 1 岗前培训是以企业新录用的员工为对象的集中培训 岗前培训要为员工提供的信息有两个方面 由人力资源部门提供的信息 由新员工所在部门提供的信息 2 在岗培训是员工在不脱离工作岗位的情况下 由部门经理 业务主管或其他经验丰富 技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导 为使在岗培训的效果更为显著 可按下列步骤 解释工作程序 给员工演示整个过程 演示结束后 要鼓励员工提问 让员工自己动手做 继续观察员工的工作 并提出反馈意见 直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止 在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训形式 受训者能够迅速得到工作绩效的反馈 学习效果好 在岗培训有时候会打乱正常的工作流程 而工作流程又往往限制了在岗培训 3 离岗培训是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能 其中 外派培训是离岗培训的重要形式之一 4 员工业余自学 三 学习理论在培训中的运用有关学习的理论分为 1 经典条件反射理论是俄国生物学家伊万 巴甫洛夫进行的 他的研究主要是教会狗听到铃声后做出分泌唾液的反应 2操作条件反射理论它认为行为是其结果的函数 哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人 斯金纳认为行为并不是由反射或先天决定的 会增加这种行为的频率 如果人们的行为得到了积极的强化 则最有可能重复这种令人满足的行为 如果奖励紧跟在恰当的反应之后 会最为有效 3 社会学习理论个体不仅是通过直接经验进行学习 还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习 社会学习理论是操作性条件反射的扩展 榜样影响是社会学习理论的核心 榜样对个体的影响包括的过程 注意过程 保持过程 动力复制过程 强化过程 从学习理论的讨论中获得的启发 1 实践的机会 亲身实践是掌握所学知识和技能的重要环节 2 榜样的示范 榜样的行为被认为是理想和恰当的行为模式 3 及时的反馈和强化 反馈对于提高培训效果是非常重要的 第二节培训程序 一 培训需求分析二 培训需求的计划制定三 培训课程设计四 培训结果评估 员工培训的基本程序是 第一 培训需求分析 第二 制定培训计划 第三 设计培训课程 第四 培训效果评估 一 培训需求分析下面是培训需求分析的几种方法 1 任务分析是以确定工作中需要哪些知识和技能 主要适用于决定新员工需要哪些培训 由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件 因此 它可以作为决定培训需求的起始依据 2 绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求 所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差 然后决定是否可通过培训来纠正偏差 绩效分析包括的步骤有 绩效评估 以确认绩效偏差存在 成本分析 绩效偏差的原因分析 开始解决 不能做 的问题 3 前瞻性培训需求分析可能会由于工作调动 职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训 除上述方法外 决定培训需求的方法还有 主管的培训建议报告 人事记录 问卷调查 成就测验等 二 培训计划制定的内容1 培训对象 人员数量 人员分类 经过培训能大幅度提高工作绩效的人参加培训 培训对象是培训活动的主要成本因素 必须认真选择 精确计算 2 培训目标目标应包括的要素有 1 操作 2 标准 3 培训时间4 培训实施机构5 培训方法 课程和教材6 培训设施 三 培训课程设计1 培训课设计程序现代培训课程设计的基本程序是 在需求调查与分析的基础上 明确课程的具体目标 根据目标的要求 安排课程内容 确定教学模式 组织课程实施者 准备培训教材 选择课程策略 制定课程评价标准 分配时间 安排场地 2 培训课设计的九要素 课程目标 课程内容 教材 课程实施模式 培训策略 课程评价 组织形式 时间 空间 指培训场地 3 培训课设计注意事项 培训课程的效益和回报最有效的培训课程应始终把受成资本的一种形式来看待 把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节 培训对象的特点 培训课程的岗位相关性 最新科学技术手段的发挥培训效果是在培训过程中受训者所获得的知识 技能应用于工作的程度 只有当培训的效果得到评估后 整个培训过程才算结束 对培训的效果可通过几个指标进行评估 1 反应 即测定受训者对培训项目的反应 2 学习 即测试受训者对所学的原理 技能 态度的理解和掌握程度 这项指标可用培训后的考试 实际操作测试来考察 3 行为 即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变 以判断所学知识 技能对实际工作的影响 这是考察培训效果的最重要的指标 4 成果 即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献 这可用统计方法 成本效益分析法来测量 美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训效果提供了一些简单而适用的建议 第三节培训的方法 有效的培训方法是保证培训效果的重要手段 常用的培训方法 讲授法 案例分析法 角色扮演法 研讨法 一 讲授法讲授法 最普遍 最常见的方法 讲授法包括讲解法 讲述法和演讲法 二 案例分析法案例分析法是本世纪初哈佛大学首创的一种都学和培训方法 是把实际中的真实情景加以典型化处理 编写成供学员思考和决断的案例 通过独立研究和相互讨论的方式 来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法 这种方式生动具体 直观易学 能够集思广益并实现教学相长 很受学员和教师欢迎 容易收到良好的效果 但这种方法较为费时费力 对教师和学员的要求也比较高 三 角色扮演法角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景 要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演 四 研究法研讨法 是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理 然后围绕某一专题进行讨论的培训方式 这是一种仅次于讲授法而广泛使用的方法 在培训中起着重要的作用 第九章组织职业生涯管理 第一节职业生涯管理概述第二节职业选择理论第三节个人职业生涯发展阶段第四节职业生涯管理中的组织任务 职业生涯由 行为和态度两方面组成 职业生涯管理的含义 主要是对职业生涯的设计与开发 虽然职业生涯是指个体的工作行为经历 但职业生涯管理可从个人和组织两个不同角度来进行 帕森斯的人与职业选择理论 美国 帕森斯1909年在其著作 选择一个职业 他提出了职业选择三要素 1 了解自己的能力倾向 兴趣爱好 气质性格特点 身体状况等个人特征 这可通过人员素质测评和自我分析等方法获得 2 分析各种职业对人的要求 以获得有关的职业信息 3 上述两个因素的平衡 职业适宜性分析要从两方面进行1 要获取职业信息2 个性分析 霍兰德的人业互择理论 主要是通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题 美国霍普金斯大学教授霍兰德在1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论 认为职业选择是个人人格的反映和延伸 人格分为六种基本类型 1 实际型 2 研究型 3 艺术型 4 社会型 5 企业型 6 传统型 美国 加里德斯勒在其代表作 人力资源管理 书中 职业生涯分为五个阶段 1 成长阶段 从出生到14岁 2 探索阶段 15岁到24岁 3 确立阶段 25岁到44岁 1 尝试子阶段 25岁到30岁 2 稳定子阶段 30岁到40岁 3 职业中期危机阶段 30多岁到40多岁间的某个阶段 4 维持阶段 45岁到65岁 5 下降阶段 进入组织初期 组织在职业生涯管理中的主要任务是 1 了解员工的职业兴趣 职业技能 然后把他们放到最适合的职业轨道上去 2 进行岗前培训 引导新员工 3 挑选和培训新员工的主管 4 分配给新员工第一项工作 对其工作表现和潜能进行考察和测试 并及时给予初期绩效反馈 使他们了解自己做得如何 以消除不确定带来的紧张和不安 帮助其学会如何工作 5 协助员工作出自己的职业规划 第十章员工福利 第一节员工福利概述第二节员工福利计划与管理第三节弹性福利计划 员工福利的含义 1 从广义包含三方面 1 指企业员工作为国家的合法公民 享受政府的公共福利和公共服务 第二 企业员工作为企业成员 享受企业的集体福 第三 除工资外 企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利 2 狭义的员工福利又被称为劳动福利或职业福利是企业为满足劳动者的生活需要 在工资收入以外 向企业员工及其家庭成员所提供的待遇 包括物质福利 带薪休假 专项服务等 员工福的发展经历了三个阶段 1 早期发展阶段 是企业自我管理的时期 2 成熟发展阶段 是市场经营管理时期3 综合发展阶段 是政府介入后与社会保障协调发展时期 员工福利的特点 1 集体性2 均等性3 补充性4 有限性5 补偿性6 差别性 员工福利的类型 1 按给付方式可划分为 1 货币型2 实物型3 服务型2 按以员工福利发挥功能为依据可划分为 1 劳动条件福利2 生活条件福利3 人际关系福利3 按福利制度是否具有强制可划分为 1 强制性福利2 自愿性福利强制性福利可分为 1 社会保险2 休假制度社会保险包括的内容 1 养老保险2 失业保险3 医疗保险4 工伤保险又称职业伤害保险5 生育保险 员工福利计划的主要内容 1 明确企业向员工提供福利的目的 2 明确福的具体内容 3 确定提供福利的水平 4 提供差异化的福利 需要参考的方面有 1 以工龄为标准 2 以员工对企业的重要性 对企业的贡献为标准 3 以是否在职为标准 4 以每周工作时间为标准 5 确定福利成本的承担方式 员工福利成本的负担 原则上有三种选择 一是完全由企业负担 二是企业和员工共同负担 三是完全由员工负担 员工福利管理的原则 1 合理和必要原则2 量力而行原则3 统筹规划原则4 公平的群众性原则员工福利管理存在的问题及试行解决办法有以下几类 1 企业和员工对福利认识上的混乱 2 福利成本和效用匹配不当3 行政管理上的复杂性4 缺乏针对性和灵活性 弹性福利计划的含义 又称为自助食堂计划 自助餐式福利等弹性福利的类型 1 附加型2 核心加选择型3 弹性支用账户4 福利 套餐 5 选择性弹性福利 套餐 第十一章企业文化与人力资源管理 第一节企业文化概述第二节企业文化的营建 维系和传承第三节企业文化的变革 企业文化的特征 1 集合性2 时代性3 人本性4 独特性5 稳定性6 可塑性7 实践性8 表达方式的高度概括性 企业文化的功能主要表现在 1 对企业外环境的影响2 对企业经营管理的作用 企业文化对企业管理的作用 功能 1 区分功能2 导向功能3 约束功能4 凝聚功能5 激励功能6 辐射功能 企业文化的营建 1 企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的2 企业文化发端于少数人的倡导与示范资源来自 3 企业文化是坚持宣传 不断实践和规范管理的结果 营建企业文化应遵循的原则 1 树立正确的价值观2 继承传统精神3 适应时代 开拓创新4 塑造企业英雄5 集体参与6 明确目标7 保持企业的个性特点企业文化对内的维系与传承的渠道有 1 企业神话 企业英雄传说2 语录 标语 标记 口号 雕塑等3 企业家及管理者的个人示范作用4 企业制度5 企业的风俗 仪式6 企业亚文化 企业文化变革的步骤 1 建立企业文化变革指导机构2 对企业内外环境开展调查 3 对现有文化进行诊断4 对企业文化需求进行评估5 制订变革方案 可从以下两方面入手 1 制订企业文化的战略方案 2 建立变革实施的计划体系 包括两个方面 一是战略方案细分 二是实施阶段划分 6 培训 企业要开展以下教育与培训活动 1 颁布企业文化手册 2 开燕尾服企业文化学习班7 领导垂范 英雄启迪 企业文化变革可划分为 1 变革初始阶段2 上升阶段3 成熟阶段4 衰退阶段5 变革阶段企业变革主要方式有 1 由