精益生产_精益管理在行政管理部门的应用课件

精益管理在行政管理部门的应用 内容 精益管理的起源精益管理的核心理念精益管理与ISO 六西格玛的关系精益管理在行政部门的应用 精益管理的起源 精益管理体系 持续地关注组织的所有资源 为客户创造最大的价值 通过消除所有流程中的浪费 降低周期时间以满足客户的需求 160019001925195019752000 制造业的发展历程 手工生产时代 大规模生产时代 精益生产时代 根据客户要求生产单件生产 每件产品各不相同质量有波动库存较小成本高 仅为富有的人生产 可互换部件 Whitney劳动分工 Taylor组装线 Ford多样性低 Ford劳资冲突 超越工厂范围多样性高小批量高质量全员参与 大规模生产的思维方式 目标 规模效应最大化 总体流程时间 数分钟 实际交付周期 数周同时适用于各大小流程 原料 收货仓库 冲压 储存 储存 发货仓库 返修 组装 焊接 发货 目标 消除浪费和 大规模定制 原料 冲印 焊接 组装 储存 发运 拉动 拉动 拉动 客户 精益思维方式 总体流程时间 数分钟实际交付时间 数小时 一两 天符合每个流程和所有流程的组合 精益管理必然诞生 1949年丰田销售受挫 由于裁员引起长时间罢工 直至社长丰田喜一郎引咎辞职才告结束 丰田汽车经历了13年努力 到1952年共生产了2685辆汽车 而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车 用常规的方法不能生存 可互换部件EliWhitney 科学管理 时间和动作劳动分工F Taylor泰勒 大规模生产HenryFord 组装线 消除浪费 系统同步 批量AlfredSloan 标准成本估算 型号多样化 自动化S Toyoda丰田 准时化生产K Toyoda 超市系统 质量E Deming J M Juran 丰田生产系统T Ohno 雇员合作P Drucker 思维变化过程 有效地利用 人设备材料空间 从而 改进工程能力降低偏差管理异常现象 精益系统 标准化 节拍时间 周期时间 库存Spaghetti图 标准作业 工程能力时间测量 精益管理的核心理念 增值与非增值及7种浪费价值流图3种活动5S与目视化管理目标管理与持续改进 何谓增值 增值活动的3个特点客户认可其价值 愿意支付该步骤的工作 改变该 事物 产品物理上的改变 事情第一次就做好 返工是非增值的 精益中的7种浪费 等待过量的产出返工 不良多余的动作多余的操作库存运输 现在的工作能力 工作 浪费 管理工作中的7种浪费 等待 协调不利 资源闲置 流程不清 失职 效率低 管理成本高 增值性 活动 制造装配计划采购管理设计 传统 的思维 非增值性 活动 物料搬运等待返工不良换型无谓动作 精益 的思维 精益 与 传统 的比较 减少浪费 效果显著 小幅改进 传统的改进 5 95 10 精益 减少浪费 大幅度改进 90 改进以前 原工作周期 时间 1 99 增值性活动 非增值性活动 行政管理部门的特点 我们有哪些业务 与制造部门有哪些区别 我们的工作中存在哪些浪费 生产过程 价值流图 管理流程 泳道图 CUST SMGR TECH MECH CASH DATABASE SA WRITESCOMPLAINT NOTIFIESCUSTOMER SCHEDANALYSISANDREPAIR REVIEWSCOMPLAINTANDSPECIFIESREPAIR REPAIRSVEHICLE COMPLETESINVOICE ENTERSJOBINWORKLOG ARRIVESATDEALER WAITSINLOUNGE PAYSCASHIER D D VEHICLEDATA D D 汽车修理流程 工作中的3种活动 产品的活动人员的活动机器的活动 从多个角度分析流程 为充分了解流程并确定改进的正确途径 流程分析必须考虑 分别分析 综合解决 产品的活动 多数流程都有一个被加工的物品 这就是流程的 产品 它可以是一个喷气发动机一个汉堡一个工程更改指令一份建议书一个气阀软件知识任何事物 产品的活动 产品的活动关注产品的 开始 与 结束 开始 可以指原材料 到达卸货区 工作被安排到一个工厂区内 接受一个建议书或工程设计更改的要求等 结束 可以指向客户交货 从我们的仓库起运或完成流程的工作必须仔细决定开始至结束范围了解产品在整个过程中发生的变化确定完成加工需要的实际工作确定需要花多久开展工作寻找改进机会 开始 确定 事物 和开始 结束点 后 1 从 事物 通过流程的角度看流程 2 确定流程是否要求灵活性 是否要求流程处理一类以上的 事物 如果是 流程是否能有能力正确地处理不同的 事物 产品的活动 流程的灵活性 从 事物 的角度看 你们流程中的 产品 可能涉及4种活动 1 运输80 国际水准 我们的现状 10 70 80 5 10 1 5 注意 百分比是流程交付时间的百分比 这是一种不常见的思维方式 通常关注人们和设备的忙碌程度精益思维让我们首先关注 产品 有多忙碌 有增值活动 时间 增值图 第一天 第120天 排队 NVA非增值VA增值 第30天 h 排队 不需要客户批准 需要客户批准 工程变更时间 增值图 需要或无需客户许可 注意事项和数据 没有严格的比例无需客户批准 需30天l需要客户批准 需120天6小时增值时间 两个情况下 6天非增值时间 无需客户许可 多个跟踪体系职能部门 人员交接和扯皮 流程灵活性和产品系列 如果流程必须处理一个以上的 产品 则必须确定对产品进行适当的分组 叫做 产品系列 避免混合生产影响产品的流动 职员能否同时处理多项任务 在多项任务之间的切换需要多少时间 产品的活动 流程的灵活性 产品流程流动分析 目的 了解和记录一个产品通过的步骤 了解哪些步骤是增值的 找出改进机会 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 产品流程流动分析 1 假想自己变成 产品 2 记录经过流程的所有步骤3 收集可用数据 加工后去毛刺将产品放入待处理的机器等待其他经批量处理的工作为调查事故原因开车去往事故现场检测起重设备后签署检验合格证对抽查的样品暂时保管测试前清洁样品表明等待审批证书 哪些活动是增值的 哪些是增值活动 如果不是增值活动 是什么浪费活动 从多个角度分析流程 为了充分了解流程并确定改进的正确途径 流程分析必须考虑 分别分析 综合解决 人员的活动 人员时间分析 哪些操作是增值的 什么是世界级水平 操作 机器 组装 1 2 3 为标准化工作奠定了基础 标准化工作组合表和负荷图是常用的工具 项目团队应 观察操作情况 计时 录像 将人的活动细分为基础的要素 任务 将所有活动分为增值 非增值 必要的浪费或纯粹的浪费 将实际活动与工作指导书相比较 记录所有改进的建议 记住 每个操作必须有一个标准化工作表 对人的分析 消除非增值时间 组装操作部件工具手工操作材料处理切换行政管理组装时间 加工操作手工处理装载定位机器运作卸货检验行政管理 相关人员活动类型 管理流程派送走动保存分拣返工复核不必要信息批量处理数据录入 人员的活动 流程中的变异 变异是如何导致流程中的问题 你们如何识别流程中的变异并将之去除 哪些方法可以帮助解决这些问题 多周期分析 负荷图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 操作员A 操作员B 操作员C 操作员D 操作员E 操作员F 负荷时间与节拍时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 操作员A 操作员B 操作员C 操作员D 操作员E 操作员F 节拍时间 平衡工作量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 节拍时间 操作员A 操作员B 操作员C 操作员D 操作员E 操作员F 确定理想的人员数量 1 确定节拍时间 2 计算每个部件与员工相关的活动 3 将总工作量除以节拍 15秒 60秒 件 60 15 4名员工 人员配置要求 总工作量 人工 节拍时间 测量系统 测量指标必须将流程业绩与业务目标联系起来 测量指标必须在流程范围内可控 必须认真选择具体的测量 以促进正确 精益 的行为 在流程层面上看 测量指标必须数量较少 较为简单 以便产生迅速的反馈 如果流程中所有人同时承担收集 计算和分析的职责 测量结果将最为理想 基本测量 安全质量 成本效率 任何层面的测量指标必须对该层面有意义且可执行 从单元或流程层面出发 一些关键的测量指标包括 单元 流程层面的测量指标 从多个角度分析流程 为了充分理解流程并确定改进的正确途径 流程分析必须考虑 分别分析 综合解决 产品的活动 人的活动 机器的活动 测量系统 流程的灵活度 机器的活动 在这里 分析的对象是 机器 加工设备 检测仪 打印机 计算机 分析机器的活动与分析人的活动非常类似目标相同 了解当前的流程 找出浪费 识别消除浪费的区域 分析表可能略有不同 但目的是相同的 找出浪费 机器闲置时间等 精益思维和设备投资 确定设备的5个正确 设计正确 可靠性 灵活性和产出质量 购买正确 涉及操作员 设备工程师 设备的灵活性 合适的尺寸 安装正确 涉及操作员 设施维护员 设备工程师 制造商 设备经验收合格前不接受 操作正确 涉及每个人 形成一个大家都遵守的程序 维护正确 关注预防 优化维护活动 维护活动举例 案例 案例 废水监测化验员将装有10个废水样品的试管放入分析仪 按下 开始 按钮 分析仪自动检测每个样品的pH值 检测每个样品需要3秒 完成整个周期需要60秒 60秒是否都在增值 5S 现场组织直观显示 第1 2层 布告牌划线标准工作指导书可视化管理 第3 6层 测量指标 状态标牌防错标牌警示灯 在深入精益管理前 形成一个5S计划 整理 整顿 系统清洁 标准化 素养 在现场共享标准 在工作区域建立标准 警告异常情况 设置预警 阻止异常情况 防止缺陷继续 防止异常情况 防错 共享信息 可视化管理 直观展示 可视化管理的组成 5S的好处 一个更清洁 更有序的工作区域更安全的工作条件降低非增值时间有效的工作实践高效率的工作流程 5S能直观地展示正在发生的变化能非常迅速地产生积极影响 也可能非常有趣 5S促进了持续改进文化 5S为那些希望成为世界一流的竞争者提供了一个基础 为对现场进行严谨的分析奠定了基础 5S是 Seiri Sort 整理Seiton SimplifiedStorage 整顿Seiso Shine 系统清洁Seketsu Standardize 标准化Shitsuke Sustain 素养 一套由工作团队达成的共识 工作小组的运作将遵守这些共识 5S层次的成果 第5层次保续 第4层次关注可靠性 第3层次让它变得可视化 第2层次关注基础因素 第1层次刚刚开始 整理 整顿 系统清洁 标准化 素养 找出存在清洁问题的区域并采取相应的预防措施 记录并遵守清洁计划和职责 进行最初的清洁 了解混乱的原因 并采取改正措施 找出必要和不必要的物品 没有不需要的物品 需要和不需要的物品混放在整个区域 物品随机放置在整个工作场地内 根据使用频率 安全地合理摆放必要的物品 说明需要的物品 根据计划数量标明指定的区域 按最小使用频次安排最小量的物品 所需物品可以在30秒内取回 只需移动最少的距离 找出潜在问题并记录对策 每天进行区域清洁 检验 每天供应库存 制订可视化的控制和指标 并标注在工作区域内 标注关键区域物品 检查并记录必要的执行程度 没有找出关键区域物品 也没有标注 要证明现有的标准工作法在现有的区域得到有效的使用并与其他团队分享 要证明现有的标准工作法在现有的区域得到有效的使用 标签 数量和控制方法达成共识并文件化 工作组有文件化的区域划分和控制 经常不遵守工作区域方法 也不记录在案 消除了根本原因并采取了包括预防在内的改进措施 记录了问题的原因和发生频率 采取相应的改正措施 工作组定期检查5S 确定最初的5S等级并在区域内张贴 随机检查工作区域 没有5S测量 5S雷达图 整理 素养 整顿 系统清洁 标准化 1 2 3 4 5 5S改善安全性 如果所有物品没有指定的场所 则阻碍了消防通道 整理 区分必要的和不必要的 找出需要使流程运转或执行特定操作或任务所必须的物品 不必要的工具 设备 文件 部件 家具和其它 物品 从场地中移开 通过消除不必要的事物 以便更容易地获取需要的事物 办公室人员工作岗位 混乱影响工作流程 你的电脑是这样的吗 如何准备整理 仔细考虑组织所有和个人所有的物品 这是经过证明可以获得认同和接受的流程 为不需要物品设立一个安全的存储区域 评估处理现场不需要物品的指导原则 协调任何不安全物品的维修和处理 整理活动步骤 建立标准并解释如何处理物品 为员工指定工作区域 区分不需要和需要的物品 将找出的不需要的物品移入待处理区 处理 累赘物 进行初步的清洁 关注行动并获得结果 5S红牌 整顿 为每样东西找个地方 根据使用频率安排物品 为改善沟通 建立可视化的标志 每样东西都有其位 每样东西都在其位 一看便知 我是否有开展工作需要的工具和设备 每样东西都有其位 整洁的办公室 整顿的准备工作 在第二层次完成整理活动 确定并沟通安全和标准做法 检查带颜色的标识是否符合安全要求 审核整顿活动 安全政策 后勤支持 在整理的基础上进行整顿 整顿的步骤 找出关键设备和供应品 决定各物品的位置 划定设备 供应品 公用区和安全区的位置 如必要 制作仿形板 标明需要的物品 决定所需数量 工作场地布局 设备 安全区和供应文件化 工作团队的参与对成功至关重要 每天都对区域和设备进行清洁和检查 确定需要采取的纠正和预防措施 一项执行改进的纪律 工作区域执行事先确定的清洁计划是一项日常纪律 系统清洁 样板 如何准备清洁 完成第二阶段的整理活动完成第二阶段的整顿活动评估清洁活动 后勤和支持情况标示清洁区域和清洁设备计划如何与其它工作区域进行协调和沟通 工作团队形成和使用的流程 清洁的步骤 明确检查关键点 确保正确执行确定可接受的执行标准确定相应的可视化指示和控制点标出流程 设备的控制点建立 由谁及何时 实施清洁计划开展每天的清洁及检查 预防胜于事后检查 决定 共享 使用最好的程序和方法 标准化有助于尽可能减少变异及其对质量与速度的影响 标准是今后进一步改进的基础 我们期待流程 操作 方法等方面的标准化 标准化 有效组织工作岗位以支持标准化工作 没有混乱的可能 如何准备标准化 文化变革将促使5S的成熟 完成第二阶段的整理活动 完成第二阶段的整顿活动 完成第二阶段的系统性清洁活动评估标准化活动 后勤和支持情况 标准化步骤 使当前工作区域的规定和常规检查文件化在类似工作区域分享标准化方法根据改进情况 记录新的标准化方法 坚决克服流程和方法中的变异 保持既有成果并不断取得进步 计划 执行 检查 反馈 的思维方式成为文化 对取得的改进 成就和做得更多的决心感到骄傲 素养 清洁和有序使处理流程更可视化 前后比较 你喜欢哪位员工 素养的准备工作 维持和进一步保持成果与纪律和文化同在 完成第二阶段的整理活动 完成第二阶段的整顿活动 完成第二阶段的系统性清洁活动完成第二阶段的标准化活动评估计划的素养活动 素养的步骤 确定所达到的5S层次开展常规检查分析常规检查的结果评估所取得的进步和持续改进的计划 对照5 S持之以恒直到成为习惯 5S实施步骤 分享5S的概述 选择工作区域的实施团队 确定实施目标 活动和计划 记录现有状况 参见下一页 开始行动 应用5S 记录改进情况 充分利用目标区域的成果 使用新的5S目标和行动 获得成果 确定下一个应用区域并再次应用5S 可视化管理 展示如何进行工作 标准化和认同的最佳实践 展示使用物品的方法 展示物品存放的地点 控制存货量 展示业绩状态 指明何时需要帮助 识别危险区域 防止操作差错 根据各流程需求订制 使用本指导确定适用于你们流程的可视化管理 促使员工的自治 促使消除浪费 促进防错活动 培养持续改进 出现问题后能迅速恢复 信息共享 暴露异常现象 保持成果 所有都具良好业绩和理想工作场所的特点 可视化管理的好处 领导的职责 5S为持续改进提供了基础和成果 到现场查看展示个人对5 S的了解和带头作用在自己的区域内应用5S与样板区域的其他领导 员工一起工作开展常规性5S检查 回顾标准的遵守情况支持和参与 制定目标把工作变得有趣并不要吝啬赞扬 目标管理与持续改进 1954年 管理学大师彼得 德鲁克在其重要著作 管理实践 中首次提出目标管理 MBO 组织整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 目标管理与持续改进 组织目标自上而下层层分解 自下而上层层保证目标管理激励员工追求卓越 实现自我控制绩效考核体系是目标管理的组成部分目标管理的核心目的 持续改进改善活动 Kaizen 在一个较短时间内通过团队利用现有资源解决有针对性的问题 Kaizen 改善 成功的十大要诀 1 Excuses 没有借口 不要找借口 不要接受借口 解释通常也是借口 如果你们有时间编借口 你们就有时间仔细考改进的方法 2 不要做老顽固 放弃传统概念 考虑新的方法如何起作用 而不是不起作用 如果感觉自己很僵化 请转换自己的思维 3 开展Kaizen 改善 活动 一定要到现场实践所有Kaizen 改善 需要的信息都可以从现场得到 你们在观察和亲自实践前 不可能了解流程 vs 7 实施承诺的更新内容 不要将Kaizen 改善 拖到明天 通过采纳工人的意见开展Kaizen 改善 将你们放在一线员工的位置 10个人的意见胜过1个人的知识 6 Kaizen 改善 成功的十大要诀 快而粗好过慢而细不要寻求完美 50 的改进率已经很好 只要是在现场实现的改进 4 产生实际的改进 观察实际成果 模拟和意见 在得到实施 观察和维持之前都是不真实的 5 vs 不要花太多的钱开展Kaizen 改善 许多小的改进可以累积成大的成果 实施快速且风险小 不要忽视即使是最小的浪费 问五次 为什么 许多小的改进可以累积成大的成果 加快实施且要更少的风险 更多学习的机会和频率 记录Kaizen 改善 进展 成果报告 定期在汇报会上记录和汇报结果 即使没有变化 也要填写清楚 8 9 10 凭借诚实和 尝试 的精神开展Kaizen 改善 Kaizen 改善 成功的十大要诀 精益管理与ISO 六西格玛的关系 精益管理消除浪费 质量管理体系规范流程 六西格玛消除波动 精益管理在行政部门的应用 关注客户价值 端到端流程提倡绩效文化发现并解决问题激励措施思维模式的转变体验客户的世界领导者以身作则克服规避风险的心理组织机构的保证 关注客户 我的客户是谁 他对我的要求是什么 如何衡量客户的要求 为满足客户要求 必须做的工作有什么 现在做了哪些工作 这些工作是否是必须的 客户是否满意 存在哪些浪费 我是否知道应该如何改进 是否制定了改进的计划 端到端流程 从客户需求开始 到客户反馈结束 从 点到点 流程改变为 端到端 流程 问题 问题 问题 问题 总体策略 评