kpi绩效指标_基于关键绩效指标的绩效考核系统培训课程

第4章基于关键绩效指标的绩效考核系统 如果没有绩效指标 无法得知什么是所期待的目标无法得知现绩效表现与期望是否有差距 绩效指标设计的两大基本原则 可量化可行为化 4 1什么是关键绩效指标体系4 2关键绩效指标体系设计程序4 3工作产出的确定4 4绩效评估指标的建立4 5不同绩效评估指标的标准设定4 6审核关键绩效指标4 7运用关键业绩指标考核中存在的问题4 8设定KPI的步骤 4 1什么是关键绩效指标 KPI 体系 基于企业战略目标分解产生的具可操作性的经营管理绩效考核评估指标体系 理解 是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 战略贡献 是企业与员工工作期望 工作表现和未来发展沟通基础 沟通的共同辞典 是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 可量化 可行为化 属性 作用 操作 关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关 以战略为中心 指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的 以控制为中心 指标体系的设计与运用来源于控制的意图 也是为更有效地控制个人的行为服务 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 续表 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出 来源于特定的程序 即对过去行为与绩效的修正 以财务指标为主 非财务指标为辅 注重对过去绩效的评价 what 且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题 绩效改进行动与战略需要脱钩 通过财务与非财务指标相结合 体现关注短期效益 兼顾长期发展的原则 指标本身不仅传达了结果 what 也传递了产生结果的过程 how 某公司关键绩效指标体系指标集 部分 1 员工认同度2 投诉率3 对投诉的处理4 顾客维持率5 新顾客获得6 个性化服务 1 申请立项通过率2 结算延迟天数3 支出审核失误率4 产品一次合格率5 服务等级提升率6 培训计划达成率 1 销售额2 利润3 投资回报率4 净资产增长率5 销售增长率6 流动资产周转率7 总资产周转率8 成本利润率9 净资产保值增值率 1 员工流失率 骨干员工 2 员工自然流动率3 人员需求达成率4 在职培训的人均小时数5 目标完成率 1 计划执行能力2 授权3 与员工的沟通4 管理创新 主管人员常用的一些关键绩效指标 下属员工的绩效 上级主管对以下方面感到满意 所有员工都有书面的绩效标准 所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样 所有员工每年至少接受一次绩效反馈面谈 所有员工都接受了年度的书面绩效评估 员工认为报酬体系和对自己的认可可以接受 员工有具体的绩效改进计划 员工认为他们的努力得到了认可 员工工资的提高比率随着绩效不同而不同 主管人员常用的一些关键绩效指标 员工的满意度 对员工的调查表明 员工理解公司的发展方向 部门的工作目标和他们自己在达到这些目标中的角色 员工具体地了解他们的主管对自己的期望 员工知道自己的工作做得怎么样 并且知道自己应该在哪些方面需要改进 员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效 员工有完成工作所必需的工具和手段 并且他们一旦没有这些工具和手段时 可以了解其中的原因 员工拥有完成工作所必需的知识和技能 或者有获得这些知识和技能的计划 员工好的绩效得到了认可和赞赏 某广告公司美术设计师的关键绩效指标 所提供的设计服务 1 100 达到时间限制的要求2 出资人的成本相对于预算的变化在5 范围内3 主管人员对以下方面感到满意 使用了比较现代的设计风格 而不是已经过时的风格 使用了正确的类型 照片和图画的质量很高 总体的质量比竞争对手的好 向读者提供了清晰的信息 并且使用了有创造性的方法 公司的CI出现在广告中 并且字体符合公司的CI标准手册4 客户对如下方面感到满意 向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象 向客户传递的信息清晰 对一些重点的概念加以强调 设计独特 优于竞争对手 4 2关键绩效指标体系设计程序 关键绩效指标体系的导向 期望的评估指标体系回答9个问题 企业的战略是什么 成功的关键因素是什么 什么是关键绩效 如何协调扩张与控制之间的关系 如何协调收益增长与潜力增长之间的关系 如何协调突出重点与均衡发展之间的关系 如何协调定量考核与定性评价之间的关系 是考核结果还是考核过程 应当建立一种什么样的运营机制 明确组织目标 自上至下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重 针对不同的工作产出确定使用的指标类型 利用SMART原则设计评估指标 为各项评估指标划分权重 设定基本标准与卓越标准 确定由谁来进行评估 明确如何对各项标准进行评估 指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈及修正信息 1 确定工作产出 2 建立评估指标 3 设定评估标准 4 审核KPI指标 修正 修正 修正 反馈 KPI指标体系 设计基于关键绩效指标体系 增值产出的原则 4 3工作产出的确定 确定工作产出的基本原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 工作产出必须与组织目标相一致 工作产出必须从内外客户需求出发 工作产出应尽量表现为活动结果或过程中的关键行为 工作产出应有权重 绘制客户关系示图 明确工作产出 用图示的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 起草日常信件 通知等 录入和打印文件 收发传真 信件 接待来客 财务所需数据和相应票据 业务人员 财务部 经理 秘书 销售秘书的客户关系示图 供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案 礼品小组 财务部 生产厂家 营销部经理 礼品设计方案 礼品需求量 销售数据 相关票据 销售额 利润 促销方案 礼品 贺卡 圣诞节礼品小组的客户关系示图 最终客户 专卖店 4 4绩效评估指标的建立关键绩效指标的类型 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 确定关键绩效指标的 SMART 原则 S 具体的 切中目标 适度细化 随情境变化 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 M 可度量的 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 A 可实现的 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 过高或过低的目标 期间过长 R 现实的 可证明的 可观察的 上级评估 客户评估 T 有时限的 使用时间单位 关注效率 不考虑时效性 模糊的时间概念 关键绩效指标的建立方式依据部门承担责任的不同建立KPI依据职类职种的不同建立KPI依据平衡记分卡建立KPI依据目标管理建立KPI 依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例 1 市场部 市场份额指标 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 销售目标完成率 市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率 客户回访率 客户档案完整率 客户流失率 经营安全指标 货款回收率 品周转率 销售费用 投入产出比 生产部 成本指标 生产效率 原料损耗率 设备利用率 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 原料周转率 备品周转率 在制品周转率 依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例 2 技术部 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率 项目及时完成率 第一次设计完戒到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量 在竞争对手前推出新产品的销量 采购部 成本指标 采购价格指数 原材料库存周转率 质量指标 采购达成率 供应商交货一次合格率 人力资源部 经营安全指标 员工自然流动率 人员需求达成率 培训计划完成率 培训覆盖率 依据职类职种不同建立KPI体系示例 1 管理服务类 财经 负责资产的计划 管理 使用与评估工作 对企业财经系统的安全运营与效益承担责任 预算费用控制 支出审核失误率 资金调度达成率 人力资源开发 依据战略要求 保障人才供给 优化人才结构 提高员工整体素质 对人力资源开发与管理系统的有效运营承担责任 员工自然流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 核心人才流失 市场类 营销支持 及时有效地为营销活动提供支持与服务 对企业的产品与服务品牌的认知度 忠诚度 美誉度承担责任 市场占有率 品牌认知度 投诉处理率 客户档案完整率 营销 从事产品市场拓展与商务处理工作 及时满足客户需求 对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任 销售目标达成率 销售增长率 销售费用投入产出比 货款回收完成率 依据职类职种不同建立KPI体系示例 2 市场类 保障原辅料的有效供应 采购 对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任 采购任务达成率 采购价格指数 供应商一次交货合格率 技术类 工艺技术 从事原料仓储 生产工艺的技术支持工作 保障生产工艺准确实施 预防保养生产线 对生产环节的高效运行承担责任 设计及时完成率 技术服务满意度 生产设备技术故障停台时数 研发 从事产品及相关技术等的研发与创新工作 对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任 设计损失率 第一次设计完成到投产修改次数 单项目及时完成率 依据平衡记分卡建立KPI体系示例 1 财务指标 财务效益状况 净资产收益率 总资产报酬率 销售营业利润率 成本费用利润率 资本保值增值率 资产运营状况 总资产周转率 流动资产周转率 存货周转率 应收账款周转率 偿债能力状况 资产负债率 流动比率 速动比率 长期资产适合率 发展能力状况 销售营业增长率 资本积累率 总资产增长率 固定资产成新率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 学习与发展指标 学习指标 培训覆盖率 核心人才流失率 人才适配度 发展指标 技术与产品储备度 产品产品创新程度 依据平衡记分卡建立KPI体系示例 2 客户指标 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率 客户满意度 客户档案完整率 品牌状况 产品上架率 动销率 投诉处理及时率 货款回笼率 销售收入完成率 信息反馈及流向 相对市场占有率 内部运营指标 质量状况 原辅料采购计划完成率 原料质量一次达标率 正品率 工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数 原辅料耗损率 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率 设备有效作业率 产品供货周期 生产能力利用率 4 5不同绩效评估指标的标准设定 绩效指标与绩效标准实例 1 指标与标准 销售利润新产品设计 数量质量 年销售额 税前利润百分比上级评估 创新性 体现公司形象客户的评估 性价比 相对竞争对手产品的偏好程度 独特性 耐用性 提出的新观点的数量 年销售额在20万元 25万元 税前利润率18 22 上级评估 至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料 恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌情况下对顾客测试 发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长 提出30 40个新的观点 绩效指标与绩效标准实例 2 零售店销售额竞争对手总结销售费用 数量质量时限成本 销售额比去年同期有所增长上级评估 全面性 数据的价值 预定的时间表 实际费用与预算的变化 销售额比去年同期增长5 8 上级评估 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 提供的数据包括对产品的详细描述 如产品的成本 广告费用 回头客的比例等 能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据实际费用与预算相差在5 以内 基本标准与卓越标准 基本标准 期望达到的水平卓越标准 未作要求但可达到的水平 基本绩效标准与卓越绩效标准 司机 按时 准确 安全地将乘客载至目的地 遵守文通规则 随时保持车辆良好的性能与卫生状况 不装载与目的地无关的乘客或货物 在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线 在紧急情况下能采取有效措施 在旅途中播放乘客喜欢的音乐 或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞 高乘客选择率 打字员 速度不低于100字 分钟 版式 字体等符合要求 无文字及标点符号的错误 提供美观 节省纸张的版面设置 主动纠正原文中的错别字 销售代表 正确介绍产品或服务 达成承诺的销售目标 回款及时 不收取礼品或礼金 对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析 为市场部门提供有效客户需求信息 维持长期稳定客户群 对绩效表现的追踪 数据收集 是否对每一指标都进行了跟踪 是否有可能收集到数据 是否能指导数据收集 是否能指导绩效一表现出来就可收集 收集到的数据价值是否大于收集付出的努力 绩效跟踪计划审视 需要弄清 需要哪些 需要多少 什么时候 谁来收集 谁来接收 绩效表现追踪表 销售利润新产品设计 年销售额在20万元 25万元 税前利润率18 22 上级评估 至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料 恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试 发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长 提出30 40个新的观点 年销售额21万元 税前利润百分比20 2 上级评估 有5种产品与竞争对手的产品不同 除了1种产品之外 其他产品的材料 颜色和样式均能代表和提升公司的形象客户的评估 80 的客户认为产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试 发现90 的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品 40 客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同 80 的客户认为对产品的耐用性表示满意 提出了56个新观点 绩效表现追踪表 零售店销售额竞争对手总结销售费用 销售额比去年同期增长5 8 上级评估 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 提供的数据包括对产品的详细描述 如产品的成本 广告费用 回头客的比例等 能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据 实际费用与预算相差25 以内 销售额比去年同期增长7 5 上级评估 覆盖了所有已知竞争对手90 的产品 提供的数据包括对产品的详细描述 如产品的成本 广告费用 回头客的比例等 能在指定的期限前3天提供关于竞争对手的总结数据 实际费用超出预算的1 4 6审核关键绩效指标 目的 确认指标的客观性 全面性 可操作性内容 工作产出是否为最终产品 是否留下超越标准的空间 关键绩效指标是否是可以证明和观察的 多个评估者对同一个绩效指标进行评估 结果是否能取得一致 这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上的工作目标 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 4 7运用关键业绩指标考核中存在的问题 设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法引入关键绩效指标体系考核的常见问题 设定绩效指标的常见问题及解决方法 1 错误的增值 对于一个为客户提供特定服务的被评估者 没有任何工作产出表明使客户满意的结果是什么 增加漏掉的增值产出 去掉与工作目标不符合的工作产出 识别出这些活动的结果对组织的增值贡献 并把这些贡献作为增值产出 工作的产出项目过多 列出了15 20项的工作产出 合并同类项 把一些工作产出归到一个更高层的类别 绩效指标无法被证明和评估 评估工作的质量不高 与其他个体或团队发生关系的行动 决定谁可对该项工作结果进行判断 识别出评估者做出判断的关健因素 列举出评估者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准 设定绩效指标的常见问题及解决方法 2 评估指标不够全面 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 绩效标准缺乏超越的空间 对某项工作产出可以从质量 数量和时限几个方面进行衡量 而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准 如 发展客户的数量 在电话铃声响第三次之前接听电话 正确回答客户问题的比率 绩效标准中使用 零错误率 100 从不 总是 所有 等 设定针对各个方面的全面的绩效指标 采用抽查的方法跟踪被评估者的行为 如果跟踪 正确率 比较困难 那么可以跟踪 错误率 如果100 正确的绩效标准确实必须达到 那么就将其保留 如果不是必须达到的 就修改绩效标准以留下超越标准的空间 引入关