生产运作_生产运作与供应链管理课件

2020年2月20日 1 生产运作与供应链管理ProductionandOperationsandSupplychainManagement 主讲 刘俊华内蒙古工业大学管理学院 2020年2月20日 2 关机 静 2020年2月20日 3 第一节生产运作概述生产运作活动是企业的最基本活动 是企业创造价值的主要环节 生产运作管理是企业经营的基本职能之一 是企业竞争力的源泉 企业经营的五种职能 2020年2月20日 4 创造产品和提供服务的行为 生产运作 1 1生产与运作主要内容 2020年2月20日 5 如何构建和管理一个制造型企业的生产系统 2020年2月20日 6 产品设计技术选择生产能力流程设计 生产计划库存管理质量管理设备管理 如何建立和管理一个制造型企业的生产系统 供应商 财务 1 2 1企业一般生产组织方式 以销定产 以产定料 以料的需求来驱动资金的良性循环 1 2生产系统的组织方式 2020年2月20日 8 2020年2月20日 9 含义 在从供应商到本企业生产的全过程中 所有物料都严格按需方需要的时间 在需方要求的地点 将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量 以合理的价格 供给需方 没有任何等待和脱节 1 2 4企业理想的生产组织方式 JIT Justintime 2020年2月20日 10 1 准时制生产方式产生的背景20世纪后半期 进入了一个市场需求多样化的新阶段 而且对质量的要求也越来越高 随之给制造业提出的新课题 如何有效地组织多品种中小批量生产 准时制生产方式就是顺应这样的时代要求 作为一种在多品种小批量混合生生产需求下高质量 低消耗地进行生产的方式 由日本丰田汽车公司在实践中摸索 创造出来的 2020年2月20日 11 2 JIT哲理按需生产是组织生产过程的基本出发点 准时性是组织生产过程的基本要求要做到按需准时生产 必须追求零库存 零缺陷 零调整准备时间和零浪费 2020年2月20日 13 常见的引起浪费的原因设施布置引起的距离长的调整准备时间过程能力不足不善的维护不良的工作方法缺乏培训工作地缺乏有效的组织供应的质量和可靠性差 2020年2月20日 14 3 JIT哲理的普遍意义JIT是一种战略武器 降低库存 不断改进 提高了质量 消除浪费降低了成本 从而获得价格优势 员工参与和员工培训提高了员工素质 形成人力资源优势 2020年2月20日 15 JIT是一种理想的生产方式理想是 因为它设置了一个最高标准 一种极限 那就是 零 实际生产可以无限地接近这个极限 但却永远不可能达到 有了这个极限 才使得改进永无止境 生产方式是 因为它提供了一个不断改进的途径 即 降低库存 暴露问题 解决问题 降低库存 零库存 这是一个无限循环的过程 4 准时生产 JIT 的实质 2020年2月20日 16 1 2 5推拉结合的生产方式 2020年2月20日 17 第二节生产计划 之物料需求计划MRP 引言生产计划 企业在计划期内应完成的生产任务和进度计划 生产计划层次 计划层 生产计划大纲 产品交付计划 产品出产计划 MPS 执行层 零部件 毛坯 投入出产计划 原材料 外构件 需求计划 MRP 操作层 日 周 生产作业计划 关键机床加工计划等 2020年2月20日 18 40年代 60年代 70年代 80年代 90年代 2 1MRP理论的变迁 2020年2月20日 19 1 订货点模型OP 20世纪60年代 订货点法的原理 依据对库存补充周期内需求量的预测 保留一定的安全储备 以便应付需求的波动 一旦库存储备低于预先规定的数量 订货点 就立即订货来补充库存 库存量 LT 时间 订货点ROP 平均库存量Q 2 最高库存量 Q 2020年2月20日 21 2 MRP 20世纪60年代 物料需求计划 MaterialRequirementsPlanning 成功地解决了根据最终产品计划生成零部件需求计划的问题 MRP的基本原理是 1 从最终产品的生产计划 独立需求 导出相关物料 原材料 零部件等 的需求数量和需求时间 相关需求 2 根据物料的需求时间和生产 订货 周期来确定其开始生产 订货 的时间 它能计算出为完成产品出产计划 需要生产 采购 哪些零部件 数量多少 什么时候下达零部件的生产 采购 任务 2020年2月20日 22 2020年2月20日 23 3 闭环MPR 20世纪70年代 闭环MRP的特点 主生产计划与物料需计划的运行 或执行 伴随着能力与负荷的运行 从而保证计划是可靠的 能力的执行情况最终反馈到计划制订层 整个过程是能力的不断执行与调整的过程 2020年2月20日 24 粗产能负荷分析 RCCP 细能力需求计划CRP 可行 可行 Y Y N N 闭环MRP 物料需求计划 MRP 作业 采购 计划与控制 必要时修改 主生产计划 生产规则 修改 修改 调整能力数据 投入与产出控制 2020年2月20日 25 4 制造资源计划 ManufacturingResourcesPlanning 称为MRP IIMRP II是一个围绕企业的基本经营目标 以生产计划为主线 对企业的各种制造资源进行统一计划和控制的管理信息系统 也是集成企业的物流 信息流和资金流并使之畅通的动态反馈系统 2020年2月20日 26 能力需求计划 CRP 可行 可行 Y Y N MRP II逻辑流程图 物料需求计划 MRP 销售规划 经营规则 主生产计划 MPS 可行 采购作业 车间作业 物料清单 成本会计 业绩评价 N N N 执行层 决策层 计划层 需求信息 会计科 库存信息 工作中心 客户信息 应收账款 总账 应付账款 供应商信息 2020年2月20日 27 5 企业资源计划 ERP MRP 的下一代 是为了 打破企业四壁的局限 把信息集成的范围扩大到企业的上下游 管理整个供应链 实现供需链制造 ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程 是对供应链的全面管理 2020年2月20日 28 资金流 信息流 2020年2月20日 29 2 2物料需求计划 MRP 2 2 1概念 物料需求计划 简称为MRP 是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的具体实施计划 自制零部件的生产计划和采购件的采购计划 A 我们要生产什么 生产多少 MPS B 我们用什么来生产 BOM C 我们已经有了什么 库存信息 D 我们还缺什么 什么时候缺 我们什么时候订 生产 MRP逻辑计算和时间段坐标可知 2 2 2MRP的工作原理 2 2 3MRP系统的主要输入 1 主生产计划 MPS MasterProductionSchedule 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量 2 物料清单 BOM BillofMaterials 又称为产品结构文件 在MRP中要为每种产品建立一个类似的产品结构图 物料清单 BOM 按时段描述的产品结构 提前期 2020年2月20日 33 3 主生产计划中的时间概念时段时段就是时间段落 时间跨度 划分时段只是为了说明在各个时间段内的计划量 产出量和需求量 从而给数量标出了时间坐标 进而可以区分出计划需求的优先级别 时区 用于描述在某个时刻某个产品在其计划展望期中所处的位置 3个时区 时界 又称为时间栏 不同时区的分割点称为时界或时间栏 2020年2月20日 34 12345678910111213141516 时区3 时区2 时区1 装配 累计提前期 采购 加工 装配 总提前期或时间跨度 时段 某时刻 计划确认时界 需求时界 计划完工 图某产品时区与时界图示 2020年2月20日 35 表各时区 时界对计划的影响 4 库存文件关于每个需求项目库存的主要文件 内容包括项目的库存状态信息和计划参数 1 库存状态信息 记录了库存量的动态变化过程 库存状态文件保存了每一种物料的有关数据 MRP系统关于订什么 订多少 何时发出订货等重要信息 都存储在库存状态文件中 库存文件主要包括 当前库存量 计划入库量 已分配量 2 计划参数 主要是一些用于订货的固定数据 生产或订货提前期 生产周期 一项任务从开始到完工所花费的时间长度 安全库存量 安全库存是为了应付不可预料事件而采取的预防性库存准备措施 只要实际库存低于安全库存量 也会产生净需求 也要生产 或订货 生产或订货批量 一次计划生产 或订购 的数量 2 2 4MRP系统的主要输出 2020年2月20日 39 2 2 5MRP系统的处理逻辑 1 关键 找出上层元件 父项 和下层元件 子项 之间的联系 按父项的计划发出订货量计算子项的总需要量 并保持时间上一致 2 提高MRP的处理效率的方法 自上向下 逐层处理 先处理所有产品的零层 然后处理第1层 一直到最低层 而不是逐台产品自顶向下处理 2020年2月20日 41 3 MRP系统的计算程序 横向计算过程MRP系统对每项物料的状态按照时间段作出分析 自动地确定计划订货的数量和时间 并且提醒计划人员不断地进行调整 物料状态数据 库存 包括 毛需求量G t 预计入库量H t 库存量S t 净需求量N t 计划订货数量 通常是规定的某个批量值 订货下达时间 由生产提前期或者采购提前期推算得到 2020年2月20日 42 毛需求量G t 是为满足上属物料项目的订货需求而生产的对该项物料的需求量 这是一个必须提供的数量 预计入库量H t 是指在本时段之前的各时段中已经下达的订货 预计可以在本时段入库的数量 库存量S t 也称为库存可用量 是指某项物料在某个时段的可以提供使用的数量 不包括已经分配的库存量 净需求量N t 是指从毛需求量中减去库存量和预计入库量之后的差 N t G t H t S t 1 若N t 0 取N t 0 2020年2月20日 43 2020年2月20日 44 纵向计算过程通过一个例子介绍最终项目 独立需求项目 的需求与按照BOM引起对下属物料的毛需求量 净需求量 计划订单下达时间的计算过程 例 2020年2月20日 45 产品X在第8周期需求103件 产品Y在第7周期需求200件 当前库存量分别为 X 13 Y 0 C 20 D 0 B 10 E 30 X的安全库存为5件 Y的安全库存为6件 其余无安全库存 X的当前库存中有10件已经分配 各零部件均无计划入库 X Y B C的批量等于净需求量 D的批量为200 E的批量为500 试求 各零部件的订货量及计划订单下达时间 2020年2月20日 46 2020年2月20日 47 2020年2月20日 48 D零件的批量为200E零件的批量为500 2020年2月20日 49 练习 接到新订单 产品Y在第8周期需求100件 2020年2月20日 51 第三节供应链管理SupplyChainManagement 2020年2月20日 52 引入案例 老李和老王的合谋 老李是某服装店的老板 老王是一家制衣公司的老板 老王的衣服质量好 款式新 受到消费者的喜欢 多年来 老李总是从老王家拿货 二人形成了比较稳定的供需关系 又是一个新商品上货的季节 老王新推出一款服装 成本为每件20元 批发价为每件45元 老李的销售费用平均每件20元 问题是 自己卖多少最好呢 2020年2月20日 53 老李很想卖个好价钱 但凭多年的经验 老李发现商品每降价1元 一周内就可能多卖2件 提价1元 一周内就可能少卖2件 若卖到90元 顾客可能就转向其他商家了 他极有可能1件也卖不出去 2020年2月20日 54 这款服装 批发价为48元 件 我再卖 该卖多少钱一件 若降价1元 每周多卖2件若提价1元 每周少卖2件 若卖到90元 很可能1件也卖不出去 服装店 老李 制衣厂 老王 2020年2月20日 55 老李的儿子在某管理学院读书 曾教给老李一个定价规则 根据自身利润最大化定价 2020年2月20日 56 市场总需求函数Q 180 2P 独立决策时 分销商根据利润最大定价 利润 收入 成本 PQ 65Q 180P 2P2 65 180 130P 求导数 令为0得P 77 5 Q 25 分销商老李利润 77 5 65 25 312 5 制造商老王利润 45 20 25 625 二人总利润 312 5 625 937 5 2020年2月20日 57 欢迎再次合作 我能不能薄利多销多赚点呢 为什么他赚的比我多呢 服装店 老李 制衣厂 老王 2020年2月20日 58 有没有更好的办法呢 我不是刚学了供应链管理吗 我知道 2020年2月20日 59 老李的儿子恰好假期在家 听到老爸嘀咕这些事 上学期恰好刚学了供应链管理 一个想法出现在脑中 对老爸说 你可以和王叔联合起来共同定价 于是他给老李算了这样一笔帐 2020年2月20日 60 共同决策时 制造商先不定价 分销商率先决策 根据总利润最大化决策 总利润 总收入 总成本 P 180 2P 40 180 2P 求导数 令为0得P 65 Q 50总利润 65 40 50 1250 总利润增加 1250 937 5 312 5二人可以分享多出来的市场利润 2020年2月20日 61 臭小子 没白花钱供你上学 呵呵 你找王叔谈谈吧 2020年2月20日 62 我想 这是个好主意 我们合力占领市场 打败老白那个兔崽子 让我们进行供应链管理 共同决策吧 服装店 老李 制衣厂 老王 2020年2月20日 63 3 1供应链的概念 结构模型与特征 2020年2月20日 64 3 1 1供应链的概念 围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 2020年2月20日 65 3 1 2供应链的结构模型 65 图供应链的网链结构模型 2020年2月20日 66 3 1 3供应链的特征 1 复杂性 跨度大 企业多 地域广 2 动态性 企业随时间进出更新 3 面向用户需求 存在和运作由市场决定 4 交叉性 某供应链中的企业可能同时是另一家供应链的成员 2020年2月20日 67 3 1 4供应链的类型 1 稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性划分 基于相对稳定 单一的市场需求形成的供应链稳定性好 基于相对频繁变化 复杂需求形成的供应链动态性强 2020年2月20日 68 2 平衡的供应链和失衡的供应链根据用户需求与供应链生产能力 当用户需求与供应链能力匹配时 平衡 否则 市场变化加剧 造成供应链成本 库存 浪费增加 供应链不在最优