生产运作_企业生产运营管理课件

企业生产运营管理 企业的基本经营理念有三 第一 维持企业生存 为股东创造利润 第二 占领市场空间 向社会提供好的产品 第三 企业和员工共同发展 经营理念是以为根本理念 市场对制造业的要求 5 国际化的竞争 1 多种少量的订货方式 企业 2 产品单价低 市场需求价廉物美的产品 3 品质要求提高与售后服务的加强 4 交期缩短 轻而易举获利的年代已经过去聪者谋 智者谋 用精益擦亮我们的眼睛 构筑一流生产管理体系1 构筑一流生产管理体系 一流生产管理 效率管理 成本管理 设备管理 安全管理 人力资源 士气管理 品质管理 计划管理 精益生产 经营管理 6S管理是企业各项管理之基础 我们面对外在环境的困难 人民币不断升值 6时代 中国制造 不断受到质疑和检验 劳动用工制度日益完善 薪资只升不降 多数行业进入惨烈的 红海 竞争 招工招聘人才困难 同时流动率又居高不下 危机的时期 客户和市场的困难 多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落 市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化产品更新换代更快 要求不断创新 内部发展的瓶颈 缺乏自我品牌 利润空间小研发能力低 难于开创领先的产品领域经营者想要多元化 国际化来发展事业没有能力和忠诚度兼具的管理团队内部的规范化管理欠缺交货及时性问题严重品质管理能力不足 如何应对上述问题 1 外部环境不是个别企业能够改变的 因此抱怨是解决不了问题的 必须去面对 2 强化内部的 强身健体 更为重要 3 比同行更早迈出实质的一步进行管理改善 不要抱着 别人都没有做 我们等等看 的思想 4 管理的改善和提升需要时间的沉淀 切忌急功近利 胜任降低成本要求的经营体质 用以往眼睛向外寻找利益的方式是不够的 要眼睛向内寻找问题 浪费和不足 尽量用科学的管理代替拍脑袋的决策 建立目标意识和目标体系 导入 结果比过程重要 价值 的观念 优化流程 规范管理追求精益生产管理 完善组织和人力资源政策 精简及现代的架构及成员 运营的模块 明确的工作职掌 明确的职位规范 严谨的人事管理制度 具有竞争力的薪资水平 公平竞争的考核及升迁制度 全员增能的教育训练制度 畅通无阻的沟通制度 内部健体强身的目标 胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量 短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化 规范化 电脑化的流程管理完善组织和人力资源政策 企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存要求 完善的管理体制 快速的市场反应机制 供应链的协同作战 企业的生命 现场 是可以直接创造附加价值 利润 的唯一场所 被称之为企业的核心 现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键 围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM 是现场管理的职责 也是提升企业 核心竞争力 的关键 现场决不是狭义意义上的 车间 现场管理的内涵 制造型企业全部门 全过程管理现场管理常常被忽略 而过度注重研发 营销 财务分清企业中的2种人 赚钱的人 花钱的人 现场中心主义 决战在终端市场 决胜在生产现场 生产与运营管理的演进 1910s科学管理运动和大量生产方式代表人物 FrederickW Taylor HenryFord动作与时间研究大量生产 Massproduction 装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物 WalterShewhart EltonMayo霍桑试验 Hawthornestudies 1940s运筹学代表人物 GeorgeB Dantzig 线性规划的单纯型方法 生产与运营管理的演进 1950s项目计划技术计划评审技术 PERT 关键路线法 CMP 成组技术 GT 1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物 JosephOlicky W E Deming J M Juran 石川馨物料需求计划 MRP 全面质量管理 TQM 1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物 大野耐一 EliyahuM Goldratt准时生产方式 Just In Time 柔性制造 CIM FMS CAD CAM 服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术 OPT 生产与运营管理的演进 1990s业务流程重整与供应链管理代表人物 MichealHammer 业务流程重整 BPR 因特网 EDI 电子商务供应链管理企业资源计划系统 ERP 2000 大规模定制大规模定制 MassCustomization 运营管理的竞争焦点成本质量交货期柔性 精益生产 LeanProduction 精 字为完善 周密 高品质 一切从简之意 益 字为利益 效益 不断进取之意 精益体现了 精益求精 其综合了 单件生产方式 和 大批量生产方式 特点 避免了高成本 又增加了灵活性 强调 以 为中心 以 简化 为手段 以 尽善尽美 为最终目标 尽量消除一切浪费 以整体优化的观点 科学 合理的组织与配置企业的生产要素 目的 企业的市场应变力增强 取得更高的经济效益 精益生产强调 精益生产的目标 精益生产的总目标 最大限度地获取利润三大子目标 1 零库存 消除不必要的库存 大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题 2 高柔性企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性 劳动力柔性 设备柔性 精益生产的目标 3 零缺陷消除各种引起不合格品的原因 在加工过程中每一工序都要求达到最好水平 追求 无缺陷 探讨产生每项浪费的原因有哪些 产生怎样的问题点 如何应对相应的问题点 1 等待的浪费2 生产过量的浪费3 运输搬运的浪费4 库存的浪费5 动作的浪费6 加工过程的浪费7 不合格品 缺陷 的浪费 准时化适时 适量 适物 精益管理的基本内涵是以最优的工作品质 最高的管理效率 最大限度的发挥资源的使用价值 实现企业经济效益和社会效益的最大化 根本方法是通过整合系统资源 优化业务流程 细化过程管控等举措 达到节约成本 提高工作品质 提升管理效能的目的 精益的五原则 企业的运营目的 制造产品 制造利润 企业运营的真正目的在于制造利润 因此在企业的整个运营过程中 如何获得最大的利润是企业运行的头等大事 精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段 企业获得利润的方法是不同的 售价 成本 利润 计划经济时 售价 成本 利润 市场经济时 售价 利润 成本 精益思想TPS 确保利润的成本倒留法 注重经济性 努力缩短交付周期 更好地为客户服务 基于精益时间的思路 消除浪费的思路 改进机遇 实现精益生产的十大招数 第一招流程式生产的U型布局 第二招选用适应流程式制造的设备 第三招实施一人多序的标准作业 第四招用TPM防止机器故障 第六招用5S和目视管理管理现场 第十招不断追求完美持续改善活动 第五招确保生产的现场品质 第八招小批量多频次生产快速换模 第九招快速信息传输看板拉动系统 第七招流程制造的基础平准化生产 6S整理整顿清扫清洁素养安全与目视管理 从这里开始 拉动体系的改善 设备的改善自动化 TPM 价值流分析消除浪费 防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法 到达这里 沿这条路 生产与运作管理 生产的本质 运用材料 Material 机械设备 Machine 人 Man 结合作业方法 Method 使用相关检测手段 Measure 在适宜环境 Environment 下 满足规定的质量 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 谓之生产 运用 5M1E 达成 Q C D 的活动 生产 生产与运作管理发展历史 INPUTOUTPUT 生产管理的位置 转换过程 CONTROL 企业的经营目的 追求利润 管理方向 管理方向 追求 及时 快速应对市场的需求 低成本的提供满足市场的需求 企业的经营目的 缩短施工周期柔性施工系统 降低成本 减少浪费 缩短生产周期 柔性生产系统 及时 快速应对市场的需求 生产管理的思路和方法 理解 造人与造物 发表您的高见 MakePeopleBeforeMakingProductsMP B MP 认识培训ASK三要素 管理者的工作大部分要由其部属来完成 那么 他的责任就是训练部属与其一样 有更强的工作能力和责任感 以身作则 言传身教 就是以 此时无声胜有声 的方式不断地告诉部属正确的方向 做事方式 第一维度以身作则 言传身教 第二维度观念教育 技能训练 观念教育与思维拓展方法1 集体早会配合整体 宣导性的教育2 单独沟通 约谈深层次教育 涉及个人价值观念3 读书会 工作会专题性 启发性 讨论性4 参观访问取经 点化5 外派教育系统性 第二维度观念教育 技能训练 技能提升训练方法1 工作轮调 提升技术和管理能力 培养协作和全局观2 职务代理 提升层面 培养系统性3 实习实践 积累经验4 研讨启发 开拓领域5 课堂训练 完善 巩固技能体系 第三维度工作教练 绩效伙伴 员工工作能力的70 是在直接上司的训练中得到的 绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效 第三维度工作教练 绩效伙伴 影响力 领导影响力 个人影响力 外部影响力 传统因素 职位因素 资历因素 服从感 敬畏感 敬重感 才能因素 感情因素 品格因素 知识因素 敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感 外部影响力 个人影响力 权威 挑战极限的TPM TPM的起源 1 BM事后保全 2 CM改良保全 3 PM预防保全 4 MP保全预防 5 PM生产保全 1950年以前 半自动 手动操作设备多 结构也简单 常采用的方法 在设备出现故障后再维护 1950年以后 人们发现设备故障总在某部位出现 因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良 1955年前后 人们发现设备的许多故障是周期性出现的 于是对这类故障提出了维护方法 1960年前后 工业技术不断进步 人们开始需要不发生故障的设备 维护从设计 制作 安装开始 1960年前后 美国GE公司综合上述保全方法 提出了一套系统的保全方案 即TPM的前身PM BreakdownMaintenance CorrectiveMaintenance PreventiveMaintenance MaintenancePrevention Productivemaintenance TPM管理工程要从改变心智模式做起 传统心智模式只要是设备 反正是要出故障的 建立新的心智模式 故障的语源 1 培训 为有效推进TPM活动 实现对现有工作的变革 员工必须具备更良好的意识 掌握必要的各种技能 企业和部门必须根据活动的需要 积极开展对员工的教育和培训工作 全面提升员工素养 良好的习惯 和各方面的能力 设备维护最基本工作 清扫 不只是表面 要让设备 工装的磨损 噪音 松动 变形 渗漏等缺陷暴露出来 及时排除 润滑 少油 缺脂造成润滑不良 使设备运转不正常 部分零件过度磨损 温度过高造成硬度 耐磨性减低 甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏 应定时 定量 定质 及时加油 加脂 紧固 紧固螺栓 螺母 避免部件松动 振动 滑动 脱落而造成的故障 堵漏 防止 堵塞润滑油脂 压缩空气 蒸汽 水 冷却介质 冷气 热量泄漏 2 自主维护TPM的展开 自主维护的负责人 设备操作人员设备维护人员可靠性 可维护性工程师自主维护团队的支持人员 工业工程师工艺员工装设计员质量工程师管理人员等 点检准备 定点 确定点检设备关键部位 薄弱环节定项 确定点检项目即检查内容 技术水平匹配 仪器仪表配套 定标 确定点检检查项目的判定标准 设备技术要求 实践经验 定周期 确定点检周期 安全 耗损 工艺 负荷 经验 可调 点检准备 定法 确定点检方法 解体 非解体 停机 非停机 五感 仪表 定人 确定点检人员 按照不同点检分类确定 定表 确定点检表格定记录 确定点检记录内容项目及相关分析 TPM的寻找和清除 六源 活动 污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源事故危险源 设备一生管理的概念 生产运行试车清洁点检验收初期采购安装管理保养前期招标 选型制造管理使用期润滑决策设计技改内部维修调研规划更新合同维修 设备管理的工作内容 初期管理 设备选购 安装调试 初期运行 设备管理台帐 设备使用和维护管理 日常使用和保养 设备点检与维修管理 故障分析与履历管理 工模夹具及备件管理 设备运行指标管理 设备持续改进 设备的8大浪费和生产综合效率的关系 生产综合效率的计算 良品率 100 例 良品率 100 98 生产综合效率 时间运转率 性能运转率 良品率0 854 0 488 0 98 100 40 84 故障 准备 交换 调整 速度低下 空转 暂停 修理 再加工 废弃 计划保全 生产调整 8大浪费 时间运转率 100 例 时间运转率 100 85 4 日 历时间 日 历时间 性能运转率 100 例 性能运转率 100 48 8 加工数量 数量 400 个 8 个 400 个 攻克六大损失 OEE 计划维护 设备管理 培训 自主维护 攻克六大损失 AMW活动的开展 AMW AutonomousMaintenanceWorkshop设备自主维护加速改进活动实施全面生产维护TPM的具体高效手段设备维护的全面性体验 开展AMW小组改善活动 AMW的八个步骤 TPM推进八大忌 1 忌一把手不闻不问 不下决心2 忌无专职推进组织3 忌虎头蛇尾 不持之以恒 TPM是持久战4 忌急于求成 做不好第一步 不进入第二步5 忌无TPM的流程和实施计划6 忌没有投入 没有投入就没有产出7 忌缺乏检查评估体系和激励机制8 忌不同内容的管理脉冲 狗熊掰棒子 通过TPM管理人的可靠性 成也管理败也管理结论 设备可靠性人的可靠性从管理做起依靠TPM 6S整理整顿清扫清洁素养安全与目视管理 从这里开始 拉动体系的改善 设备的改善自动化 TPM 价值流分析消除浪费 防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法 到达这里 沿这条路 标准工作 对每项工作活动的精确描速 包括标准的工作顺序 标准在制品 节拍时间的平衡三大要素 1 标准工作顺序为完成工序中一项单独的操作所需的工作顺序 2 标准的在制品实施工作和满足生产速率所需的最少在制品 3 节拍时间的平衡客户的消耗率 每天工作的时间每天要求的数量 记住 什么是标准工作 明确资源需求和用途提高过程改进能力区分正常和异常情况加强对新员工的培训暴露隐藏的浪费 建立标准工作的益处 节拍时间 60s 现状调查表 是对产品的生产过程进行调查分析的记录表 分析人流 物流与信息流 找出存在的问题 确定期望改进的项目与机会 标准工作表显示各区域的布局和各工序过程中产品的流动 显示零件的流动 人的走动 时间观察表用于收集时间数据 记录各步工作任务和所用时间 百分负载表表示常规生产周期中各参与人员的负载情况 使用时间观察表上收集的数据 标准工作结合表详细描述某个人在一个工作循环中的工作以及所花费的时间 标准工作的工具 标准工作法改进循环流程 年日本丰田汽车公司将民间这种管家办法借鉴到企业管理中 取得了成功 并迅速被各行业所运用 形成了今天的6S管理理论 日本企业的生产现场以整洁 有序 高效闻名于世 这一切都归功于日本企业普遍采用了这种优秀的管理方法 6S管理 6S 品质 地 物明朗化人规范化 6S是一种行动 藉活动来改变人的思考方式和行动品质 从而改变公司的管理水准 6S活动强调 客户或老师怎样看现场 1 观察员工是否按标准程序工作 查找造成品质问题的证据 2 材料流是否自始自终以平稳的节奏运行 员工按既定的节拍投入到增加价值的工作中 3 运行情况是否有视觉的证据 过程处于标准状态 4 员工积极参与解决日常问题 5 流程是否不断优化 6个S之间的关系 素养5S 整理1S 整顿2S 清扫3S 清洁4S 安全6S 6S的思路简单朴素 就是针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求 倡导从小事做起 力求使每位员工都养成事事 讲究 的习惯 从而达到提高整体工作品质的目的 第一步 外行看热闹 建立正确意识地 物明朗有序 管理状态清清楚楚重在维持 改善 第二步 内行看门道 明确岗位规范运作流程明确 控制点得以监控重在精细 规范 第三步 企业看文化 凡事执行彻底公司形成良好氛围 人人做事用心 管理实现精益 重在循序渐进 持之以恒 可视化管理系统 管理系统的区别 小组讨论 结果和过程的关系是什么呢 如何才能有好的结果呢 明天才来看问题 对于今天的结果已经无药可治 我们怎么管理 到现场来观察挑战现状 提出问题全力支持帮助解决问题参与 沟通 以达成共同的目标通过指导提升下属解决问题的能力 发展员工 管理者的唯一目的就是使车间能够满足客户的需求 没有什么真正改变 除非管理者的行为改变了 DavidMann s CreatingaLeanCulture 什么是可视化 一个可视化的现场是透明的 我们可以一眼就识别出问题或异常现场的可视力表现为浮现问题的能力现场力表现为解决问题的能力 什么是问题 应有的样子 理想状态 标准 基准 现状 与理想状态的距离 高层次的问题 与标准 基准的距离 一般层次的问题 79 可视化提供给管理者快速识别是否实际状况没有满足期望并采取行动的能力 可视化控制 可视化控制的目的 关注过程易于比较实际状况和期望的结果 可视化将管理者标准化工作的 能量 转变为 结构的和有记录的 关注过程 期望VS 实际 差异 如达不成期望 的原因 汽车的传动装置 可视化管理 五个 关键 可视化指标 指标量度使良好状况和不良状况成为可视化元素 以便区分异常状况和正常状况安灯一种简易且经济的方法 用来通过可视化元素或声音元素强调异常状况 安灯 在可视化管理中用于控制异常状况并做出响应的关键元素 问题可视化与跟踪使发现问题 制定应对措施 确定解决问题的人员以及确定解决问题的时间等过程的进展情况可视化并对其进行跟踪 材料控制显示所有材料可供使用 否则突出显示为异常 生产状态控制通过使显露的状况 隐藏的状况可视化 使每个人对工作场所的状况了如指掌 可视化管理体系揭示异常状况 每日责任系统 是什么 管理者每日细查可视化的数据来决定由谁采取什么行动每日简短的 结构性的和分层级的站立会议利用可视化的行动分配资源 设定完成时间 并跟踪完成情况解决实际状况和目标 期望之间的差距目的是什么 帮助我们来识别和执行改善的机会确保针对昨天的问题有解决方案 任务分配和跟踪 如何发生 每日责任系统发生在每班第1小时4个简短的每日会议 纪律和管理者的挑战 如果管理者没有纪律地来执行前三个元素的内容 那么建立管理者标准化工作 可视化控制和每日责任系统将毫无价值 谁使精益管理系统有效 是您 即便是上帝 也有求于关系的时候马克 吐温 建立良好的工作关系 为什么要协调 工作是靠大家一起做的 每个人的知识水平 掌握的信息 思考的方式各不相同 往往对事情的做法也不一致 只有靠协调统一正确的方向 形成的合力才会最大 卑微自己 倾听别人最成功的主管都是善于倾听的人上帝造人 一张嘴 两个耳 协调之前先 倾听 好的沟通就是得体 得体地说话与做事 主管应清楚的五个基本问题 我的客户是谁 客户对我的期望是什么 我如何满足客户的这些期望 怎样知道客户满意与否 客户不满意时如何改进 如何减少协调 组织内成员应建立职务意识制定工作程序 工作标准规范 工作方法制定工作计划与目标沟通渠道 学习沟通技巧 请牢记 工作协调的核心目标是为了使事情做得更好 更有效 团队素养的提升 成功团队的特质 清晰的目标 共同的愿景 共同遵守的游戏规则 一个核心 卓越的领导者 狼性团队 发展中的企业犹如一只狼 狼有三大特性 一是敏锐的嗅觉 二是不屈不挠 三是群体奋斗的意识 企业要扩张 必须具备狼的这三个特性 华为公司总裁 任正非 三位一体的素养培育 指责高手 被指责高手 感受高手 素养 无论何时 只要有为客户而提供的产品和服务 就有价值流 挑战就在于能否看懂价值流 VSM价值流图 根据适当顺序执行的 为客户创造价值的一系列步骤完整的价值流包括识别需求和计划 信息 以及处理 执行 所需要的步骤 信息流和材料流价值流包括所有增值和非增值步骤有为客户提供的产品或服务 就有价值流可以从不同级别理解 什么是价值流 价值流改善Kaizen 两类Kaizen都是在企业内需要的任一类的Kaizen都将对另一类有帮助价值流Kaizen关注信息和材料流的改善工序Kaizen关注人员 机器 工序等的改善 价值流图管理的步骤 理解目前如何运作 我们的现状 选择产品系列 计划和执行 设计一个精益流程 我们的愿景 绘现状VSM 绘未来VSM 绘VSM的目的 价值流图例 材料流 供应商 客户 流程框 数据框 库存 运输 超级市场 Push推动 流向客户或来自供应商 工序之间数量有限的材料按先进先出的顺序传送 Max20片 实际拉动 Buffer缓冲库存 共享流程 价值流图例 信息流 人工信息流 电子信息流 现场观察 计划 取货看板 虚线表示看板路线 生产看板 虚线表示看板路线 信号看板 虚线表示看板路线 看板邮局 收集看板的地方 HeijunkaBox均衡生产盒 通用图例 改善区域 工作区搬运 生产控制中心 操作员 关键数据框解释 CycleTimeC T循环 间隔时间 ValueAddedTime增值时间VAT LeadTimeThroughputTime周期时间L T 通常VAT C T L T 某工序完成第N个产品到完成第N 1个产品的时间间隔 包括增值时间和不增值时间 客户认为有价值改变产品一次做对 一片产品通过一个流程或价值流所用的时间 有时又如下细微的区别 LeadTime从开始到结束 如从收到订单一直到客户收到产品ThroughputTime从原料投入到成品 关键数据框解释 FPY FirstPassYield一次良品率通过一定的操作或流程 合格品的百分数 第一次 没有返修 RTY RolledThroughputYield滚动良品率是把返工排除出去的真正的过程良品率 考虑了隐形工厂 每个步骤的一次良品率的简单乘积 关键数据框解释 Downtime 停机率 计划内停工时间 计划外停工时间 总时间包括计划内和计划外的停工而损失的生产时间计划内的停工时间 包括预定的的生产会议 换模 计划中的维护工作以及因订单原因无生产计划的时间计划外的停工时间包括故障导致的中断 机器调整 材料短缺 以及旷工所导致的时间损耗 关键数据框解释 EPEx EveryPartEvery 测量生产批量大小 如每3天才切换不同型号 那么EPE相当于3天的生产数量 若每天生产200片 则EPE 生产批量 600片 切换时间C OChangeOverTime 切换时间是从生产A型号的最后一个成品结束到生产B型号的首件合格品的时间长度 选择产品系列 价值流的标准 3个标准 根据客户的要求根据需求量根据共享的生产工序 产品系列是指一组可以在一个流程或单元内生产的足够相似的不同产品 PQ分析 根据需求量 产量来选择产品系列有时一个生产单元只生产一个型号一般原则 以占每天产量20 的产品型号为优先选择的产品 型号 客户需求量 产量 型号 20 选择 和 产品 PQ分析 产品 数量分析 PQ ProductQuantity 现状价值流图 第1步 1 收集客户信息1 确定客户 并收集如下信息 客户名称和地址每日 每周或每月的 产量需求 具体的装运要求 比如每个包装箱内装的产品数量 装运方式等当前对客户的交货准时率OTTR是多少 87 当前对客户的缺陷PPM是多少 2 收集完这些数据后 将它们和客户图标放在价值流图VSM的右上角3 提醒 总是先画出客户和客户需求 VSM的目的是确保客户满意 现状价值流图 第2步 2 记录产品是如何发运给客户的多久交一次货 每次交货数量是多少 通过何种运输方式交货 把这部分内容画在图右侧最后一个流程与客户中间 现状价值流图 第3步 3 整个流程一步步练习一遍 画出流程框整个流程一步步往前练习一遍 搞清楚步骤数和先后顺序把这些流程框画在页面中线下方 这样下面就可以显示数据 现状