大众产品诞生完全过程.ppt

产品诞生过程 业务流程工作的任务 核心业务流程的定义确定业务流程中责任者的任务 董事会1993 业务流程的形成 1级 业务范围的业务流程组 部门间的业务流程 科室间的流程 团队间和组间的详细流程 一个工作岗位的精细流程 2级 3级 4级 5级 6级 业务流程 负责人 标准流程定义和形成文件 建立流程和流程的职责 必要时在实施中伴随和支持 流程运行中主动伴随和支持 文件 例如 规章制度 业务流程部门是加速器 敏感 素质 把流程思想转化到专业部门 解决方案 问题 冲突 优先权1 优先权2 优先权3咨询 转化 优先权2 核心业务流程 产品诞生 生产 市场营销 支持性流程 业务流程部门 业务流程部门 业务流程部门 董事会 专业部门 专业部门 级 职责 业务流程部门的任务 StrategicOrientation战略定向 QualityAssurance质量保证 Logistics物流 VehicleManufacturing整车生产 ManufacturingofComponents零部件生产 MassProductionPlanning批量生产规划 ProductManagemen产品管理 Sales销售 Marketing市场营销 DesignandTesting设计和试验 TechnicalReleases技术认可 PrototypeManufacturing样车制造 PlanningandManufacturingofToolsandDies Design设计 PreparationforProductionRamp up生产准备 Research研究 Distribution分销 AfterSales售后 SupportingPrcesses支持性流程 Procurement采购 InformationSystems信息系统 Predevelopment预开发 CoreBusinessProcess核心业务流程 设备工装规划制造 产品诞生过程 集团内的合作 大众集团 NAR APR SAR 批量生产 采购 销售 市场营销 产品形成 QM 手册VW品牌 PEP 手册 ORL OA QM 手册工厂 VA AA PEP 手册和质量管理体系 业务流程的形成 产品更改 前期采购 目标成本 PEP 一览所有的事情都是相互联系的 过程陪伴 产品管理 同步工程 产品诞生 外购件准备状态跟踪 产品诞生战略 所有的事情都是相互联系的 世界市场的挑战 过去 欧洲和当地市场 产品战略 A0Polo BPassat AGolf Vento TBus A0Polo BPassat AGolf Bora TBus MPVA MPV NewBeetle SUV MAC A000 昨天 传统和相对稳定的市场份额 今天 传统市场份额和衍生产品 过去和现在 D1 A00Lupo Lupo3L 平台和模块战略的应用 Quelle EPProduktmanagementMarkeVWPkw 大众的平台 平台 焰火产品 产品诞生战略 平台件 产品诞生战略 产品诞生战略 平台战略 通用件和系统件 通用件对所有用户是相同的系统件对指定的用户有影响的件开发责任开发领导者具有通用件和系统件的开发责任集团平台管理委员会决定平台中通用件是否容许变成系统件 平台战略 好处 降低产品开发时间降低产品开发成本可度量的效果提高质量 模块战略 天窗系统 仪表板 传动系统 空调 暖风 车轮 前座椅 电子系统 门锁系统 制动器 控制 悬挂 Quelle EPProduktmanagementMarkeVWPkw 集团中央的研究和开发 14个开发部门约有17 700人 Quelle EPProduktmanagementMarkeVWPkw Stand 12 2000 A B B C D 横置平台PQ 整车级别标准开发领导者 纵置平台PL T 商用车 产品诞生战略 通用件和平台战略 在不同的品牌上应用更大的费用一致性 产品诞生战略 挑战 复杂的生命周期管理保持车的风格 大众的产品战略 进攻性车型策略 平台和模块战略要求遵守流程 Ausgangssituation BeiderVorserieGolfSchwierigkeitenimRohbauWOBbeimPositionierendiesesHaltersAbhilfe Zus tzlicheBlechlasche FehlerinderBearbeitung Direkte nderungohne KO Dabeiwurde bersehen dassdiebereitslaufendeSeriebeiSkodaundAUDImitanderemRohbaukonzeptdasTeilandieserStellegriff FolgeAUDI AUDIhatProblemamSamstagerkanntundamSonntagmitderFlexdieLascheabgeschnitten FolgeSKODA 2TageProduktionsstillstand 150m 800m 80m 50m 1 080m 总计 4百万辆 生命周期 在整个集团范围内应用 平台战略 好处 Golf粗略计算 所有的事情都是相互联系的 PEP的关键是所有职能以同步工程的方式工作 物流 质量保证 市场营销 财务 过程开发和过程准备 采购 产品工程 项目管理 研究结果 项目战略 方案开发 方案批准 批量开发 批量准备 预开发 GO SP PD V1PT SOP 研究项目和结果 阶段关键里程碑 战略性项目准备 项目定义 项目启动 首批虚拟样车 投产 不断地学习在产品形成过程中的作用 在产品形成过程中质量的开发 在将来 数字模型 样车制造 试生产 0批量 投产 短时间质量不断地开发需要整个过程固定信息 项目开始 LH SOP 18Mon 18Mon 修订的过程更硬的里程碑重新定义合作关系 1 2 3 新的产品形成过程新技术始终如一地应用平台战略 31Mon 32Mon 对比 进一步优化流程改进来自市场的压力 所有新项目 项目开始 指标描述书 批量投入决定 批量运行 VW 基础 93 VW 现行 目标 25 14Mon 19 28Mon 方案开发和批准 批量准备 DKM时间没有确切定义 Source Auto makers VW Prod management 行业比较 制造商 平均 目标 最短时间 样板 Mazda 21 15 17 Capella Toyota 27 18 15 Ipsum Starlet Mitsubishi 24 18 17 Mini Pajero 19 FTO Nissan 30 20 Honda 36 24 17 CR V Chrysler 29 24 24 Sebring Ford 37 24 18 Europ Escort GM 46 38 26 Yukon Tahoe VW 19 28 18 19 Passat 新产品形成过程的指标 产品诞生过程时间在36个月内首批虚拟样车在SOP前27个月DKM发布在SOP前19个月DKM交付给生产在SOP前13个月批量试生产缩短到6个月集团范围内具有产品战略和平台战略的同步工程 里程碑的内容和顺序是不可更改的基准时间适合在项目规划阶段用作指导 准则 新的产品形成过程车 动力总成 平台开发的基本流程 DKM LH2 V1PT DE LH1 GO PD SP Dig DKM PVS 0S SOP 战略 方案开发 技术和造型创新 来源于研究 预开发 生产 平台和动力总成调整 动力总成制造阶段2 SOP 发动机 首批平台样车 平台准备完毕 方案批准 批量开发 准备 ME 平台开发 发动机 变速箱 动力总成开发 0S 发动机 车 帽子 Quelle IntranetseiteEPProduktmanagementMarkeVWPKW 产品诞生过程中的开发过程 SP PD DE LH1 PE 27 SOP DDKM V1PT 0S PVS 24 19 6 0 3 ME DKM 项目战略启动 项目启动 项目定义 每月先导车间展示会 首台虚拟样车 试生产 造型决定 指标描述书1 数控模 指标描述书2 数字DKM 零批量 投产 市场投放 新产品诞生过程手册集团产品战略委员会里程碑决策概况 SP PD DE LH1 PE SOP DDKM V1PT 0S PVS DKM 下达项目准备任务书 初步的产品方案及其进度框架方案开发阶段的项目管理及组织机构内 外 造型模型各两个批准方案开发阶段所需资金 批量开发项目组织机构批准方案批准阶段所需资金决定内 外模型各一个以及概念车的布置一种整车方案及其可直接采用的零部件 一种造型模型并明确设计方案及生产方案指标描述书1批准批量开发阶段所需资金 验收首辆虚拟样车并签发P 规划 认可签发首批实体样车首期制造任务书根据优先权批准设备工装所需资金 验收数控模 DKM 签发B 采购 认可批准指标描述书2及生产启动费用根据优先权批准最后一批设备工装所需资金 开始试生产 开始零批量生产 开始批量生产 根据需要作出决定 验收数字数控模 DDKM 签发制作实体数控模任务书 DKM Pilothallengespr che先导车间展示会 交付代理商的市场投放总量 PEP 里程碑是集团产品战略委员会的决策点 PEP中首辆虚拟样车 PEP中首辆虚拟样车 PEP中首辆虚拟样车 产品形成过程 参考 基于现有平台基础上的汽车开发 设计 模型 铸件 27 24 22 19 15 12 9 7 6 30 0S 动力总成 首批样车 计算 模拟 设计 动力总成订货2 最终确定样车 批量件供方 开始P 认可 为阶段1 件作造型方案 1 DKM 首批成型模具零件 车型检验 拉延设备 报价 外委 样车模具 DKM 验收 DKM 移交 确认工装供方 TBT3分 批量模具 有约束力的铣加工数据的转交 包括功能尺寸 公差说明及焊点数据 造型 内饰 外饰 基础决策 1分 概念车 样件检验 首批虚拟样车 动力总成运行保证 KAF 方案诊断 产品诊断 FK DatensatzmitAnkonstruktion beiBedarf 样车预规划 方案开发 总布置开发 模型开发 项目组难点 生产工艺 方案 生产准备 平滑 质量改进 项目预规划 ZP5 ZP7 质量改进 EPF 先导车的启动控制 开始B 认可 技术更改根据OA700 0 阶段I 件 阶段II 件 PVSZP5 GODE LH1V1PTDDKMDKM LH2PVSZP70SSOP SPPD PPF 定义竞争方案 售后服务和环保目标 部件选择 进一步开发 市场诊断 生产样车 PVS运行保证 0S运行保证 样车试验 样车试制装配 产品改进性更改 从CAD到虚拟整车 数字工厂 生产过程模拟数字工厂规划 虚拟的顾客服务 数字顾客服务流程数字装配 拆装 Cartoon 项目的相互关系 EFS TI BuS TPB DKM 2001 2002 接口 从ES输出 方法 样车 TI Syncro VPM KVS 价值方法 连接VPM KVS 引入VPM 阶段II TI CAD战略 协同的结构 阶段I 配置DMU 结构可变的明细表 TI Syncro 数字工厂 DMU CAE 从工程到工程 集成平台KVS TI Syncro ES VPM EPM 标准流程 VR CubenundMeisterb cke 生产准备中的质量保证 Cuben 零件在标准尺寸环境下的匹配情况 Meisterbock 零件在周围零部件公差范围内的匹配情况 所有的事情都是相互联系的 集团统一的更改流程 MarkenspezifischeSysteme EOP PEP主流程 集团范围的 统一的集团系统 贯穿全过程的更改管理 PD GO SOP 开发 批准 批量开发 准备 DE LH1 EOP 新项目 B 采购认可 B 更改控制 KO 更改申请 A 车型转换 维护 批量生命周期 更改控制 KO 方案 批量生产 更改的种类 战略项目开始 项目启动 造型决定指标描述书1 批量生产的开始 批量生产的结束 更改流程 1995年更改申请 每年4次更改申请日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 PM4Sievert Stand26 08 1996 3月初 10 KW 1 日期 年型修饰 车型修饰 Platt04 1 2 KW 18 KW 2 3 4 32 KW 45 KW 附加日期 VW在世界范围内产品更改的采用日期 车型维护和更改申请 10 月 Volkswagen Nutzfahrzeuge 每年4次按顾客要求提出更改申请 进行车型维护 VW PKW产品更改预测 10 500 品牌及生产厂在平台范围上的协调 集团在世界范围内产品更改管理 未来的挑战 所有的事情都是相互联系的 准备状态跟踪 外购件 EOP SOP OS PVS PD DE LH1 DDKM 产品管理 关心 GO V1PT DKM LH2 保证新零件在PVS 0S和批量生产时准确到位 批量生产前物流的工作 零件负责人 列出供方启动敦促程序评定供方的项目计划 必要时与供方商谈出现问题时 按预定措施解决模具状态跟踪通过样车车间保证代用件供应保证产品更改的调整进度和跟踪作状态报告 例如 pilot hall 目标 准备状态跟踪 外购件 EOP SOP OS PVS PD GO DKM 项目管理 K T 同步工程小组 Q 时间进度 日期调整 合作 MaxM llerG m b H 所有的事情都是相互联系的 前期采购过程 询价选择供方自制的作用系统供货商 定义 前期采购 是一个以 质量 服务 和 价格 为目标 在产品形成过程早期的一个时间点 既确定重要的新件及工装的开发和批量供货厂家的过程 利用 世界范围内集团的需求 世界范围内供货厂家的基础 目标 尽早定点以达到充分利用供货厂家的目的 捆绑在整车新项目中 项目战略 方案开发 方案批准 批量开发 批量准备 GO SP PD V1PT SOP 战略性项目准备 项目定义 项目启动 首批虚拟样车 投产 FS 前期采购 19 27 36 0 每个前期采购过程应该最大限度在6 8周内结束 LPTs 新件的流程 FS 从TEVON2得到新件的信息 用于前期采购询价的新件信息表 给出前期采购编号 将BLR发给LPTs VW WOB 全球采购清单 询价方案 发出询价包 SEAT Audi Skoda UK FS FE FS FS FS FS FS LPT s 物流 FS FE FS 技术会谈 将BLR和新件信息发给物流 数量和方案 前期采购过程开始询价准备发出 新件的流程 LPTs 报价比较 建立可比性 目标 准备委托建议书 全球分发 预备会 统一采购委员会和正式信函 FS FS SE TE FS FS 展示 LPT s FS 开发 物流 质保 评价 数量和方案 报价比较设定目标 谈判预备会统一采购委员会 财务 目标 报价 谈判 工装前期采购流程 统一采购委员会 技术会谈2 报价 供货厂家研讨会 技术会谈1 获得信息 谈判 FS 由采购或项目组从零件表中获得信息 组建采购小组 从技术产品描述中搜集基本数据 选择工装确定采购号 与供货商开研讨会汇总询价材料 供货厂家研讨会技术的可实现性 讨论技术方案 讨论时间进度 财务评价 总体确定焊装设备 样品模具 批量模具 FS Team FS LPT s 财务 取得财务目标 前期采购过程开始询价准备 工装前期采购流程 获得信息技术会谈1供货厂家研讨会 预选供货厂家 编制报价者名单 FS Team FS Team FS Team FS Team FS Team FS Team 按项目状态改变小组组成 或扩展至所有报价者名单 转交询价资料 编写并发出询价单 按报价者清单取得报价 确定预选原则 方案和报价评价 与预选的供货厂家谈判 起草委托建议书 确认信 FS Team 采购 财务 取得财务目标 工装前期采购流程 研讨会取得报价技术会谈2谈判CSC 报价比较技术 商务好 不好 FS Team FS Team FS Team FS Team CSC LPT 跟踪组 FS Team FS Team 确定谈判目标 支持获取报价 目标 创新缩短开发周期利用专家在模块和系统中的技术 系统供货商 在产品形成过程中 系统供货商对其在生产制造和售后服务中所规定的作用负责 定义 供货商类型 复合供应能力 工艺要求 系统供货商 工程师办公室 总成供货商 零件供货商 模块供货商 所有的事情都是相互联系的 目标成本 思想转变过程单件成本目标同步工程小组 目标成本是产品形成过程中控制成本的一种方法 同技术和进度目标一样 从项目开始时就规定具有透明度的成本目标 竞争和目标成本 投放市场时汽车的使用价值和价格必须达到平衡 思想转变过程 成本将是 成本应是 价格 市场价格 标准成本计算 目标成本 成本 盈利 成本 盈利 目标成本由过去产品核算的方式转变为按时间轴逆向推算的方式预先确定 以市场价格确定单件成本目标 到正式投产时的 市场价格 目标价格 净收益 收益减少 30 成果贡献 30 单件成本 三项费用 25 OE 5 指标 成本的揉缩 目标成本依据可达到的市场价格确定单件成本和三项费用指标 每个专业组目标的推算 变速箱 每个专业组的目标 每个专业组的单件成本目标依据前一代车型的成本分配和力争达到的附加装备计算得出 假定的数值 中间值 下一代车型 1200 1600 400 1920 1280 1600 15 20 5 24 16 20 发动机 车身 底盘 内饰 电器 1140 1995 475 2090 1600 12 21 5 20 12 761 1394 317 1331 1141 1394 前一代车型 22 2090 22 按照顾客愿望和法规要求增加的装备 制定专业组目标 8000 100 9500 100 100 6338 22 5 21 18 22 目标成本和标准成本计算 目标成本在产品形成的最初阶段对其支持是最有效的 因为在此阶段能最好地 揉缩 成本 随着项目的进展 标准成本计算逐步表达实际成本 并由此进行有效的控制 项目战略 方案开发 方案批准 批量开发 批量准备 GO SP PD V1PT SOP 项目的战略启动 项目决定 项目启动 首台虚拟样车 生产的开始 项目的战略启动 生产的开始 影响成本 战略管理 描述成本 实际表达 目标成本 标准成本计算 结合 项目工作 产品管理产品管理 生命周期 负责 产品管理大众品牌产品管理 整车 ProduktmanagementMarkeVWPkwKruschwitz ProduktplanungPKWFr Hoch Projektplanung nderungsmgmt H Bauer PMA0 Klasseincl PlattformK nig PMA KlasseSerieincl Plattform PMB KlasseSerieH Beckmann PMD KlasseH Stumpf TechnischeEntwicklungDr Winterkorn SystembaukastenQuerH Lemke PMA00 A000 KlasseDr Bohn PMA KlasseDerivatePokath PMA KlasseNFDr Schettler K hler PMSharan KlasseFr Tholl PMB KlasseNFHorn PMBentley Bugatti E Plattf Dr Taylor OFF Road Klasse H Sauer 矩阵组织的职责关系 产品项目 产品经理负责控制总利润 时间进度项目进行产品小组 业务 专业部门从专业角度负责组建产品小组 专业小组和SE小组制订目标产生效率 整车项目组织 产品管理 A B A0项目 A03KH E P B F etc 产品经理 产品小组E TPL P B F 车身 电器 等等 发动机 同步工程小组SET s 专业小组 线束 信息系统 照明 同步工程小组 通过项目目标控制项目 产品经理和产品小组 专业小组 同步工程小组 按目标值寻求解决方案 矛盾问题解决的状态报告 矛盾情况的状态报告 同步工程小组目标值 专业小组目标值 向K M PSK汇报项目状态与目标值的偏差 反馈 目标 项目工作 业务部门1 业务部门2 业务部门3 顺序进行 平行进行 产品诞生时间 业务部门1 业务部门2 业务部门3 产品诞生时间 同步工程采用同步工程会更快 整车 项目组织 通过项目目标控制项目 产品经理和产品小组 专业小组 同步工程小组 按目标值寻求解决方案 矛盾问题解决的状态报告 矛盾情况的状态报告 同步工程小组目标值 专业小组目标值 向K M PSK汇报项目状态与目标值的偏差 反馈 目标 同步工程小组工作框架条件 项目结构 专业部门 SET 发言人小组工作控制解决小组内的问题具有决策能力的SET成员 目标值 决策范围 纳入专业 纪律 同步工程 同步工程组织 同步工程小组在一起工作 技术方面 采购方面 生产方面 最佳地和全面地实现预定目标 SET 工作作出决策 建设性的计划性的 设计指标 设计试验标准中央试验室法规环保 财务控制 市场营销销售服务备件 生产线采购供货厂家 工厂规划工艺规划成本中心质量保证物流 B E F P V 共识 控制 资格 积极性 专业化的效率 同步工程小组工作要求 控制和资格 同步工程小组工作要求 信息系统的支持 项目 时间 目标 环境 问题 措施 更改 计算 设备制造 技术文件 质量规划 物流规划