生产培训_精益生产培训资料

引言学习目标主要内容案例讨论 第八章精益生产 华天谋咨询网 学习目标 知识点 理解LP的理念 掌握LP体系 掌握实施LP的条件和基础 理解看板系统的运行过程 返回 第一节LP的产生与理念第二节看板管理第三节实施LP的基础和条件 主要内容 返回 第一节概述 一 LP的产生二 LP的理念三 LP体系 返回 一 LP的产生 什么是精益生产 LeanProduction 精益 一词取 精 字中的完美 周密 高品质和 益 字中的利和增加 更有 精益求精 的含义 85年 MIT的一个研究组织五年间花费500万美元 日美欧50多位专家 17个国家 90个汽车制造厂进行调研 90年 D ROOS等三人发表了 改变世界的机器 50年春 丰田英二到底特律进行两个月的考察 他意识到美国的生产方式虽然先进 但仍有改善余地需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式 JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出 1961年在全公司推广 20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验 将其用于汽车 机械制造 电子 计算机 飞机制造等工业中 JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分 大约在1980年 JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂 我国一汽于1987年开展JIT试点 1985年 1990年 1996年 1999年 麻省理工学院确定了一个名为 国际汽车计划 的研究项目 改变世界的机器 第一次把丰田生产方式称为 精益生产方式 企业精益化思想 精益企业 返回 企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段 企业获得的方法是不同的 二 LP的理念 售价 成本 利润 计划经济 售价 成本 利润 市场经济 利润 售价 成本 成本决定售价 利润掌握在制造商手里 售价决定成本 利润掌握在顾客手里你想过吗 精益生产方式的特征 就是彻底的除去所有的浪费 减少一成浪费就等于增加一倍销售额 大野耐一 假如商品售价中成本占90 利润为10 把利润提高一倍的途径 2 从90 的总成本中剥离出10 的不合理因素即无谓的浪费 1 销售额增加一倍 浪费的含义 丰田汽车公司 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 丰田 只使成本增加的生产诸要素 不会带来任何附加价值的诸因素 大野耐一企业现有生产能力 产出 浪费 七大浪费 过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良 浪费 未利用的员工的创造力 生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded 1 过量生产 任何超过加工必须的物料供应 2 在库的浪费 库存水平 库存掩盖所有问题 不符合精益生产的一切物料搬运活动 3 搬运的浪费 4 作业本身 对最终产品或服务不增加价值的过程 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 5 动作的浪费 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 6 等待的浪费 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工 7 不良的浪费 第一层次的浪费 过剩的生产能力 多余的人员过剩的设备过剩的库存 多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出 第二层次的浪费 最大的浪费 制造过剩的浪费 工作进展过度 用能销售的速度制造 丰田生产方式的中心课题 第三层次的浪费过剩库存的浪费 利息支出存货跌价损失 等待时间显性化 消除制造过剩的浪费 第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工和搬运设备多余的库存管理 质保人员使用多余的计算机 设备折旧费的增加间接劳务费的增加 通过作业的再分配减少人员 消除第三层次和第四层次的浪费 劳务费降低 间接制造费降低 产品成本降低 产品成本增加 坏途径 好途径 浪费的层次 消除浪费的四步骤 第一步 了解什么是浪费 第二步 识别工序中哪里存在浪费 第三步 使用合适的工具来消除已识别的特定浪费 第四步 实施持续改进措施 重复实施上述步骤 返回 三 精益生产体系 精益生产的定义 通过持续改进措施 识别和消除所有产品和服务中的浪费 非增值型作业的系统方法 精益生产方式体系构筑 两大基础 彻底的6S活动 全员参与的改善提案活动 准时化 自働化 两大支柱 柔性生产 U型线 多能工 平均化与平准化 物品放置场 容器 位置 标准作业与少人化 看板运营 生产量管理 品质改善 设备管理 一个流生产 目视化 小LOT化 交替搬运改善 精益生产的实现方法及技术体系 企业教育 开发 人力资源 5S 全面质量管理防错体系 低成本自动化LCIA 设备的快速切换SMED 设备的合理布置LAYOUT 标准作业作业标准 多能工作业员 良好的外部协作 不断暴露问题 不断改善 尊重人性 发挥人的作用 看板管理 质量保证 小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力 经济性 适应性 公司整体性利润增加 全员参加的改善和合理化活动 IE 精益生产的两大支柱准时化 JUSTINTIME 自働化 防止误操作 Whatarethegoals目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 准时化定义 MarketArea FeedArea FeedArea 成品区 ProcessA FeedArea FeedArea ProcessB FeedArea 成品区 出版上的准时生产 亚马逊的 即需即印 亚马逊用 即需即印 来补足存货这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书 对于大量印刷的 热门 书籍同样会带来利益 出版商的最大成本为退货成本 若可即需即印 书商不用超量订货 从而不会发生退货成本 自働化是当生产有问题时 设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力 零缺陷 自働化定义 自働化 流水线安灯 自働化实施 返回 精益思想首先确立一个要达到的理想状态 然后去想 改善 维持 时代的步伐 改善的步伐 PDAC 改善和维持循环 一天完不成精益系统 2005 2006年 2007 2008年 2009 2012年 1 搭建组织平台2 建立激励机制3 提升质保能力4 建立物流模型5 提升生产能力 2003 2004年 从5S做起运用TPS工具进行自主改善 1 策划精益生产管理体系HPS2 HPS培训 试点推进 总结 推广 1 实现准时化2 精益生产体系 HPS 形成 HPS构建 打造卓越企业 发挥HPS作用做强自身 HPS 红旗生产管理体系 原构架 完善后构架 异地集货取货 顺引顺建 本地集荷便 SPS配货 物流大日程计划 看板运行 供货监控 生产物流指示 物流基础数据 标准及公式 流程 帐票 标准作业 准时化物流 整车资源前置 顺序供货 本地集荷便 SPS配货 顺序配货 准时化物流 前提条件 物流仿真 HPS 准时化物流 返回 第二节看板管理 一 推进式系统和牵引式系统二 看板控制 返回 一 推进式系统和牵引式系统 传统生产的 推动式 指挥系统 生产指令同时下达给各个工序 大批量隐藏问题浪费低效的沟通大致 估计 推动系统 小批量可视的生产现场管理尽可能减少浪费良好的沟通准确 真实的信息 拉动系统 做 只是因为我们需要做 做 只做客户需要的 按时按量 后工序领取 后补充生产 后补充生产 前工序只领取被后工序取用的部分 后工序领取 后工序到前工序只取用所需的量 USER STORE LOCATION XX PullSystems Amethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumed Supermarket CustomerProcess SupplierProcess MakeWhattheCustomerNeedsWhenitisNeededIntheQuantityNeeded 拉动生产运行基本模式 牵引式 的计划指挥系统 返回 二 看板控制 一 看板的类别及作用 看板 信息传递工具 传送看板 安排零部件在前后工序间的移动 生产看板 确定工作地的生产要求 生产看板 A 工序间看板 工序间生产指示 B 信号看板 批量生产时的生产指示 搬运看板 C 工序间搬运看板 搬运指示 D 外购件供货看板 零部件订货 发货指示 临时看板 E 临时生产时用 电子看板 客户 库存 清洗 焊接 P库存 冲压 供应商 钢材生产厂 C A C D D D B 成品 发货 工程间引取看单 电子看单 工位1 工位2 工位3 工位4 工位5 工位6 分供方 立体库 生产线 T 1区 PC区 工程间引取看单 电子看单 工程间引取看单 循环看单1 运输循环设定运输路径看板张数看板制作 工位地点工位编号标准工装工位器具标准化物流工时测算 1 区域设定2 T 1区标准在制量 工程内引取看单 循环看单2 工位7 工位8 工位9 海尔看单运行流程 备注 电子看单 一次性使用循环看单 塑封可循环使用信息流程实物流 12 进货口 即进货门号或电梯 10 事业部名称及线体 3 分供方数据信息的条形码 14 含有定单信息的条形码 2 物料分时段送料时间 8 定单数量 9 生产定单号 1 分供方名称及编码 11 卸货地点 暂定T 1区 7 简略码 直接写物料名称 工程间引取看单 电子看单基本格式 分供方到T 1区 分供方基本信息 事业部基本信息 卸货基本信息 定单信息 01 13 物料存放在T 1区的位置 T 1 01 1404 4 物料在T 1区的存放区域 5 物料使用的工位编码 6 物料专用号 工程间引取看单 循环看单1 立体库到T 1区 1 分供方名称 2 分供方编码 3 分供方数据信息的条形码 4 物料在T 1区的存放区域 5 物料使用的工位编码 6 物料专用号 7 简略码 直接写物料名称 8 看单容量 9 使用的循环看单中的第一张 12 进货口 即进货门号或电梯 10 事业部名称及线体 11 卸货地点 暂定T 1区 卸货基本信息 13 物料存放在T 1区的位置 事业部基本信息 分供方基本信息 定单信息 工程引取看单 循环看单2 T 1到工位 双卡系统 同时采用生产看板与传送看板单卡系统 只使用传送看板而不用生产看板在单卡系统中 总装配工序有日作业计划 根据装配计划 经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划 每个工作地根据生产需要 用传送看板向前面工序领取所需要的物料 二 看板系统的运行 零部件供应商 分装配线 总装配线 单卡系统 运行 A 第1个 单元 B A 第2个 单元 B A 第3个 单元 工作单元1 工作单元2 工作单元3 生产看板 取货看板 生产看板 取货看板 毛坯供应 客户 物流 信息流 双卡系统 运行 看板调度原理示意图 B 出口 出口 进口 进口 工作地A 工作地B 上游工序 下游工序 生产看板 取货看板 超市 零件 零件 返回 三 看板运行的基本原则 1 不合格件不交后工序 2 后工序取件 需方到供方取件 1 禁止不带传送看板和空容器来取件 2 不能领取超过看板规定的数量 3 领取工件时 须将看板系在装工件的容器上 3 只生产后道工序领取的工件数量 1 超过看板规定的数量不生产 2 按看板出现的顺序生产 返回 第三节实施LP的基础和条件 一 作业标准化二 均衡生产三 快速换型四 U型布局五 现场5S六 目视管理七 准时采购八 全面质量管理 返回 一 作业标准化 准时生产的基础 RouteA 标准作业单 以人的动作为中心 把工序集中起来 以没有MUDA 浪费 的操作顺序有效的进行生产的方法 标准作业组合票及标准作业票 返回 二 均衡生产 星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产 星期五的生产 看图说话 如果您公司某条生产线共可生产A B C三种产品 每种产品每月的生产任务如下 A产品 9600件B产品 4800件C产品 2400件每月生产20天 您通常会怎样安排每月的生产计划 考虑哪些因素 理由 讨论分析 总量的均衡 削峰填谷 N N N 量 生产线 式样 季 月 周 日 按品种的数量均衡 减少生产的波动 每日的车型 产量 9600 2400 4800 240 60 120 16800辆 20天 2班 420辆 班 计划条件 根据条件进行均等的生产 品种投入顺序 均衡作业量 每日按车序循环生产 返回 三 减少调整准备时间 快速换型SMED 切换过程中的时间损失 丰田在过去几十年间 把调整时间缩短到原来的1 10 1 15调整时间分为内部调整 外部调整减少调整时间的方法 把调整活动分解成内部和外部把内部转换为外部尽量使内部调整时间降低 减少调整时间 游戏内容 模仿F1赛车中转维修 维修小组有7名成员 维修内容 1 撬起赛车 2 更换4个轮胎 3 添加燃料 4 为赛车及车手补充水等 要求 如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序 使维修时间最短 游戏 F1赛车中转维修 当赛车还在比赛尚未进入维修站时 维修站中的7人维修小组已做好赛车维修的准备工作 即外换型1人准备撬起赛车 4人负责更换轮胎 选好合适的轮胎 按要求充足气 各自站在预定的位置1个人负责加油 事先将汽油和酒精混合好的燃料装入桶内 站在赛车油箱的位置 另一人负责加水 区分内换型和外换型 赛车进入维修站 发动机怠速 6人维修小组开始各自的工作1人准备撬起赛车 4人迅速将赛车顶起更换轮胎 1人迅速将油箱灌满 另外人给发动机加水和润滑油 并给车手补充水 换轮胎的人负责检查轮胎定位 悬挂系统等 其他人负责检查发动机等其他部分 区分内换型和外换型 此时的快速维修工作尚未结束 当赛车重新投入比赛后 维修小组开始进行整理和新一轮准备工作 将更换下的轮胎 千斤顶等工具放回原位 并开始下一次快速维修的准备工作 然后按照查检表确认准备工作是否完成 区分内换型和外换型 返回 四 U型布局 单独 固定 不交流 适应 灵活 交流 操作流程 JIT制造单元 按产品对象布置 1 把库房搬到厂房里 2 对车间进行重新布置 建立JIT制造单元 截断 车 车 铣 立铣 磨 检验 成品 立铣 物流工人在单元中运动 生产减少1 3后的作业分配图 人员的 多面手 化 返回 五 现场5S 现场改善的三大支柱 5S 标准化和消除浪费 整顿 清扫 教养 整理 1S 清洁 通过5S提高组织效率 2S 3S 5S 4S 车间通透 区域清晰 少障碍 车间标线 着装整齐一致 加工前后区分清楚 设备状态指示清晰 车间干净整洁 第1个S整理 将有用东西定出位置 第5个S修养 第4个S清洁 第3个S清扫 区分 要用 与 不用 的东西 保持美观整洁 员工养成良好习惯遵守各项规章制度 将不要东西清扫干净 第2个S整顿 5S之间的关系 6S管理 整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SETKETSU 素养 SHITSUKE 安全 SAFETY 8S管理 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约 学习 素养 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 安全 5S 6S 返回 六 目视管理 人的行动的60 从 视觉 感知开始 目视管理 用眼睛来管理的方法 视觉化 大家都看得见 公开化 自主管理 控制 普通化 员工领导相互交流 目视管理的特点 可视化控制 生产进度控制 生产运行可视化控制 人员平衡看板表 可视化控制 物料移动 物料拉动看板 在制品物流拉动看板系统 可视化控制 存货管理 物料存货可视化管理 成品发运看板 看板作战仪表管理区标签方向 转动表示安全带尺寸开关表示电压表示检查标记配管颜色润滑标签 营造一目了然的工作场所的具体活动项目 电线管理安全色 危险色灭火器防错表示管理界限表示责任者标签划分通道线 分区线 整顿线物品放置方法 工具 文具 量具各种管理界限表示整理汇集 生产小组信息 产量公告板 返回 七 准时采购 1 建立密切的供应商关系 2 选择尽量少的 合格的供应厂家 返回 八 全面质量管理 丰田等日本企业的做法 1 从源头上控制质量 2 重视现场质量管理 3 自动化 LP倡导的质量理念是 零缺陷 返回 一 相同点两种现代化的生产计划和作业控制系统 它们服务于共同的管理目标 提高生产效率 减少库存费用和改善用户服务 二 主要区别 1 适合于不同的生产环境 1 JIT适合于生产高度重复性产品的系统 MRP适用于批量生产 按用户订单生产 产品多变等不同的生产环境 补充 MRP与JIT的异同 2 MRP以计算机为工具 需要一定的硬件 软件投资费用高 JIT可由人工系统完成 不一定需要有计算机系统 批量生产 混合系统 使用MRP把物料推进工厂并进行能力计划 JIT用于车间控制部分 3 管理思想的差异JIT起源于日本 MRP起源和发展于美国 体现了两国不同的管理思想及对待库存 批量 质量 提前期不同的处理方式 MRP 管理的范围比JIT广 它能用于计划工具 维修等其它活动的物料需求 辅助财务计划 2 管理范围不同 返回 JIT和MRP 的结合 JPF的LP美国经营寿险和养老业务的JPF公司成功地将制造性企业的精益思想运用于服务行业 为其他企业提供了典范 JPF的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似 就像汽车装配线的各个步骤一样 JPF公司的保险单也要经过一系列的申请过程 从最初接受保单申请 风险评估到最后的保单的发放或是拒绝 要让整个流水线高质量 高产量地运行以满足客户的需求 这是一大挑战 JPF推行的精益生产包括 使关联流程紧靠一起 制定标准化的操作程序 消除工作返回至上一环节的现象 设定统一的工作节奏 平均分配工作量以及将绩效结果公之于众 使关联流程紧靠一起重新安排各流程小组的位置 使相关联的流程小组挨在一起 这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近 这样不仅有利于流程的连续性 也有利于不同部门的工作人员间的相互交流 制定标准化的操作程序每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档 这就会造成瓶颈和时间的浪费 因为一旦有人请病假伙食外出度假 他的同时就会为某些所需的申请到处寻找 因此必须实施统一的申请和存储方式 如 按照字母顺序或是按照工作地存档 消除工作返回至上一环节的现象过去 JPF按照是否需要主诊医师报告将申请分类 然后根据申请人姓氏的首字母进一步分类 比如姓氏首字母为P D或S的申请将被分配给员工X Y和Z 每批保险单申请的数量很大 从一到工序到下一道工序需要一天的时间 甚至更长 并且这也导致在流程的 库存 过多 另一方面有些员工却过于清闲 另外 一旦发现出错 则不得不将此申请返回出错的环节 从而形成瓶颈 导致延时更长 现在 不管申请人的姓氏以哪个字母开头 新进的申请书等量地分配给每个工作组 这样一来 如果需要返工 则在工作组内就可以进行 一个员工负责纠正错误 其他的人继续处理新的申请 这样就可以形成持续的流水作业 设定统一的工作节奏根据客户需求来确定工作节奏能够使工作流程更加流畅 即所谓的节拍时间 例如 新的业务要求每小时处理10份申请 那么所有的员工必须按照这个节奏工作以满足工作流程的需要 而且还要学习如何以最好的方式达到这种要求 平均分配工作量需要医生证明书的申请应该和不需要的申请分开 归属不同的类别 然后分配给不同的小组 将 简单 的申请和稍微复杂的申请分开后 工作效率会大幅度提高 将绩效公之于世在公司新的白色书写板上公布生产效率 并保持更新 将其放在显眼的位置使得所有的员工都能看到 这样 员工感受到对自己的工作评估是客观公正的 从而